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團(tuán)隊(duì)管理如何考核
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為完成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運(yùn)用相關(guān)資源完成任務(wù)的有機(jī)整體。但是，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時卻發(fā)現(xiàn)，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核往往因項(xiàng)目開發(fā)的周期長、人員較多以及結(jié)果的不確定性和效益不可預(yù)測性等等因素而難以有效進(jìn)行。那么，該如何對一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效考核呢？
不同的團(tuán)隊(duì)，不同的考核
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建一般有兩種形式：部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和跨部門團(tuán)隊(duì)。前者項(xiàng)目業(yè)績與部門業(yè)績息息相關(guān)；后者項(xiàng)目業(yè)績與部門業(yè)績的相關(guān)性不強(qiáng)。由于這兩種形式團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)不同，進(jìn)行考核的思路也不同。前者的考核應(yīng)與部門、團(tuán)隊(duì)和個人相結(jié)合，后者則不需與部門的業(yè)績掛鉤，而應(yīng)作為一個獨(dú)立組織進(jìn)行考核，考核時只把團(tuán)隊(duì)考核與員工個人考核掛鉤即可。
同時，從項(xiàng)目周期的角度考慮，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核包括：階段性目標(biāo)考核、整體目標(biāo)考核和項(xiàng)目價(jià)值目標(biāo)考核三部分。
考核步驟一：階段性目標(biāo)考核
階段性目標(biāo)的完成程度是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
階段性目標(biāo)制定一定要貫徹目標(biāo)管理的分項(xiàng)目標(biāo)與總體目標(biāo)一致的原則，包括：時間指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)（成本、利潤）等，工程項(xiàng)目還應(yīng)包括必要的安全指標(biāo)。
階段性目標(biāo)是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標(biāo)的完成準(zhǔn)備一定的彈性時間，又要對前期目標(biāo)進(jìn)行自檢，進(jìn)行目標(biāo)的滾動調(diào)整，最終保證整體目標(biāo)的按時完成。
此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標(biāo)分解的內(nèi)容外，還應(yīng)包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標(biāo)；以及團(tuán)隊(duì)合作精神、主動性等行為指標(biāo)。而且，對不同職位考核的側(cè)重點(diǎn)不一樣。
階段性目標(biāo)考核主要采取目標(biāo)管理卡的形式，以月度（或季度）為周期進(jìn)行業(yè)績的考核。把進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考核。
考核步驟二：整體目標(biāo)完成程度考核
項(xiàng)目整體目標(biāo)的考核是指在項(xiàng)目工作結(jié)束后進(jìn)行的項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成情況的總體考核，是對項(xiàng)目業(yè)績的評價(jià)定位和管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。對組織是項(xiàng)目決策成敗得失的分析，對成員則是項(xiàng)目運(yùn)作績效檔案的豐富和成長激勵的兌現(xiàn)。
項(xiàng)目整體目標(biāo)考核后，項(xiàng)目組按工作內(nèi)容進(jìn)行分項(xiàng)考核，直至確定項(xiàng)目成員的兌現(xiàn)分成。
以工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為例：1.公司對項(xiàng)目的考核：以目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項(xiàng)目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。2.項(xiàng)目內(nèi)部考核：確定工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項(xiàng)主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果（階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價(jià)的綜合成績）進(jìn)行兌現(xiàn)。
確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容（如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計(jì)劃調(diào)度、物資設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等）的重要程度和工作量在項(xiàng)目的比重等確定。
考核程序是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項(xiàng)的記錄，在項(xiàng)目周期結(jié)束后，整理上述資料報(bào)人力資源部，人力資源部負(fù)責(zé)組織考核。當(dāng)一項(xiàng)工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人授權(quán)該項(xiàng)工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進(jìn)行二次考核，報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核定后兌現(xiàn)。
考核步驟三：項(xiàng)目價(jià)值目標(biāo)考核
項(xiàng)目價(jià)值考核以正常情況下項(xiàng)目目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)為結(jié)點(diǎn)，關(guān)注的重點(diǎn)主要是項(xiàng)目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實(shí)現(xiàn)等價(jià)值指標(biāo)。
不少項(xiàng)目價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項(xiàng)目的應(yīng)收賬款期限、項(xiàng)目核算期限較長；研發(fā)項(xiàng)目則是投資回報(bào)的期限較長；對人力資源項(xiàng)目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長等等。
導(dǎo)入項(xiàng)目價(jià)值目標(biāo)考核，保證對項(xiàng)目的全面評價(jià)。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小確定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。
實(shí)際兌現(xiàn)額=R子Χ蟻侄?/P>
其余部分待所有目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后再進(jìn)行兌現(xiàn)。
在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進(jìn)行，即時激勵的效果更好。
營銷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核和研發(fā)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)考核與工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)考核基本相同。只是在設(shè)計(jì)考核體系時，要充分考慮團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)和具體實(shí)際，進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)即可。
特別是研發(fā)項(xiàng)目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)考核相比，研發(fā)項(xiàng)目的效果、投資回報(bào)等價(jià)值性指標(biāo)的考核，即項(xiàng)目價(jià)值考核更為重要。
團(tuán)隊(duì)考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機(jī)制的建立有效的銜接，實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實(shí)處，是團(tuán)隊(duì)考核實(shí)效最有力的保證。
團(tuán)隊(duì)管理學(xué)結(jié)
現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)必須是非常非常有活力、有激-情同時又有向心力、有限屬技能的團(tuán)隊(duì)。
一、目標(biāo)管理:首先、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一定要明確、要數(shù)字化、有計(jì)劃有步驟、有時間限制。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)主管根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況而制定的通過團(tuán)隊(duì)拼搏能完成的目標(biāo)。以一個長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時期的短期目標(biāo)為實(shí)戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長期目標(biāo)的20%，長期目標(biāo)才能完成。其次為個人目標(biāo)，是以團(tuán)隊(duì)成員個性化條件為基礎(chǔ)、引導(dǎo)成員制定比他平時成績高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團(tuán)隊(duì)主管制定的團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)(任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊(duì)員知道)。所有隊(duì)員的任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。
二技能培訓(xùn):隊(duì)員可分為兩類:一是有經(jīng)驗(yàn)的、二是無經(jīng)驗(yàn)的;培訓(xùn)也分為兩類:一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對于有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太愿意按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴(yán)重影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進(jìn)行心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經(jīng)驗(yàn)的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細(xì)培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品知識、與其它同類產(chǎn)品對比的優(yōu)勢、賣點(diǎn)，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團(tuán)隊(duì)凝聚力的營造:團(tuán)隊(duì)首先要調(diào)節(jié)情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊(duì)員能夠成功，經(jīng)常以成功的字眼，肯定的語氣負(fù)相交流;第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵;第四、主管要幫助員工完成目標(biāo);第五、要將目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)的使命;第六、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標(biāo)獎，再下設(shè)兩個二等獎。有完成獎項(xiàng)目標(biāo)的馬上公開頒獎，最好是當(dāng)眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工激-情發(fā)言。人最大的特點(diǎn)是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機(jī)制。
五、員工間要經(jīng)常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經(jīng)驗(yàn)及話術(shù)教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進(jìn)員工學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，讓后進(jìn)員工知道成功并不難。
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