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主管如何管理銷售團(tuán)隊(duì)

“我深刻地體會(huì)到，比賽就是如何地配置最好的運(yùn)動(dòng)員。誰(shuí)能夠最合理地配置運(yùn)動(dòng)員，誰(shuí)就會(huì)成功。這一點(diǎn)對(duì)于商業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何不同�！弊鳛殇N售管理者，主要任務(wù)就是了解團(tuán)隊(duì)目前狀況，分析狀況，對(duì)工作進(jìn)行分析并明確每項(xiàng)工作所需的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后將工作分配給最合適的員工去做。因此，建設(shè)高績(jī)效的銷售團(tuán)隊(duì)，需要銷售管理者了解自己團(tuán)隊(duì)成員，才能進(jìn)行合理的調(diào)配。

主管如何管理銷售團(tuán)隊(duì)

（一）認(rèn)清管人著力點(diǎn)

管理就是管人管事，既然要管人，我們首先來(lái)認(rèn)清一個(gè)問(wèn)題：管好人，我們的著力點(diǎn)在那里？這個(gè)要從人的行為模式進(jìn)行一下分析。我們首先看，管人著力點(diǎn)能否放在“業(yè)績(jī)”方面？業(yè)績(jī)已經(jīng)形成了事件的結(jié)果，我們很難對(duì)結(jié)果的事物進(jìn)行管理，已經(jīng)定性的東西我們無(wú)法改變。

行為因素也是受個(gè)人思想影響的，我們對(duì)其行為因素的發(fā)力點(diǎn)也有限。俗話說(shuō)：江山易改，本性難移。品德/才干、天賦/性格都是人的本性，我們也很難去改變他，只有通過(guò)招聘的過(guò)程中，對(duì)應(yīng)聘人員的刷選，選取品德、性格適合我們團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要的人。

因此，我們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)的發(fā)力點(diǎn)應(yīng)該放在“知識(shí)、態(tài)度、技能”上，缺乏知識(shí)，我們可以培養(yǎng)他，讓他的知識(shí)深度、廣度達(dá)到我們的要求；缺乏態(tài)度，我們需要進(jìn)行溝通、激勵(lì)；缺乏技能，我們需要進(jìn)行輔導(dǎo)。

（二）團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別

我們經(jīng)常聽(tīng)到銷售主管抱怨：“我的團(tuán)隊(duì)里面新人有激-情，但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)；老人有經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有了激-情，我的業(yè)績(jī)做不好，主要是我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不行�！边@句話一聽(tīng)感覺(jué)還說(shuō)的過(guò)去，但是大家可否仔細(xì)想一下，假如新人有激-情和經(jīng)驗(yàn)，老人也有激-情和經(jīng)驗(yàn)，是否意味著銷售主管要失業(yè)了？

那還要銷售主管做什么？銷售管理者，就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一個(gè)識(shí)別，對(duì)缺乏激-情的成員進(jìn)行溝通、激勵(lì)，對(duì)技能差的成員進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)。我們也經(jīng)常聽(tīng)到銷售主管說(shuō)：“我的業(yè)績(jī)不好，主要是我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一個(gè)人能夠理解和執(zhí)行我的思路，我的團(tuán)隊(duì)里面缺乏獨(dú)擋一面的人才。

”我們反過(guò)來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，是否我們的團(tuán)隊(duì)全部由頂級(jí)人才構(gòu)成，就一定能所向披靡呢？由全球最頂級(jí)的籃球明星組成的夢(mèng)6隊(duì)、夢(mèng)7隊(duì)都輸了？為什么？配合出現(xiàn)問(wèn)題！營(yíng)銷是一門相互配合的工作，所有工作需要相互的支持與配合。全部由頂級(jí)的高手構(gòu)成的銷售團(tuán)隊(duì)，不一定就能夠很好的完成銷售任務(wù)。

為了很好的對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行識(shí)別，我們列出一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)識(shí)別的坐標(biāo)圖進(jìn)行講解。現(xiàn)在的表現(xiàn)好、潛質(zhì)高的我們稱之為“人財(cái)”，這部分人能-全球品牌網(wǎng)-夠有效地為團(tuán)隊(duì)作出貢獻(xiàn)，比率大約占銷售團(tuán)隊(duì)的5%-10%。

潛質(zhì)高、但現(xiàn)在的表現(xiàn)一般，或者產(chǎn)生的績(jī)效一般，我們稱之為“人才”，也叫做新兵，這些人一般占整個(gè)團(tuán)隊(duì)的10-20%。新兵的工作積極性高，勇于挑戰(zhàn)，是未來(lái)發(fā)展成“人財(cái)”的好苗子，重視對(duì)新兵的培養(yǎng)，能為未來(lái)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效做出貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在的表現(xiàn)好、績(jī)效高，但潛質(zhì)一般，我們稱之為“人竭”，也就是我們通常說(shuō)的老兵，一般占團(tuán)隊(duì)的30-40%。這部分人工作經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的績(jī)效高，但缺乏激-情。高績(jī)效的銷售團(tuán)隊(duì)能夠很好的搭配新兵與老兵，新老結(jié)合搭配，往往會(huì)取得一定的效果。對(duì)待老兵，也不能一并看待，我們需要一分為二來(lái)看，老兵是缺乏能力問(wèn)題，還是缺乏態(tài)度問(wèn)題。缺乏能力我們需要對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)；缺乏激-情我們需要對(duì)他進(jìn)行溝通、激勵(lì)；

現(xiàn)在的表現(xiàn)一般、潛質(zhì)一般，我們稱之為“人在”，而這部分人在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中屬于混日子類型，占到團(tuán)隊(duì)的40-50%之間。高績(jī)效的的團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要不斷的進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，使“人在”在團(tuán)隊(duì)中比率下降。

對(duì)于現(xiàn)在的表現(xiàn)差、潛質(zhì)差的，我們稱之為“人罪”。

這部分人群我們應(yīng)該盡早清除出團(tuán)隊(duì)。這個(gè)與開(kāi)發(fā)客戶的道理一樣，把優(yōu)質(zhì)的客戶留給自己，差的客戶趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。清除“人罪”出團(tuán)隊(duì)同樣也是屬于“利我毀他”策略，把他趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

前不久，重慶賽博失火，使不少商家蒙受的巨大的損失。在和一位朋友聊天的時(shí)候，這位朋友倒出苦水，重慶有個(gè)商家還欠了他們公司一筆賬款，這把大火把這位商家燒的精光，這下收款的事情恐怕必登天還難了。

我給他出了個(gè)主意：在你的銷售團(tuán)隊(duì)中，派出一個(gè)“許三多”類型的人物，調(diào)去那里做銷售。當(dāng)時(shí)，這位朋友立馬進(jìn)行反駁，“許三多”的這類人說(shuō)話口吃、反應(yīng)慢、不善于交際，怎么能做好銷售？ “許三多”類型的人，的確是有不少的缺點(diǎn)，但他有一個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)：一根莖、不拋棄、不放棄。這類人最適合做銷售工作中的回款工作，“一根莖、不拋棄、不放棄”的精神能夠把欠款的人逼瘋，還怕款收不回來(lái)？

我們做銷售團(tuán)隊(duì)的管理，要能有效的認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，合理地配置銷售人員，就能成功。遺憾的是，我們經(jīng)�？吹脚梢幻竽X發(fā)達(dá)的銷售人員去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、派一名右腦發(fā)達(dá)的銷售人員去負(fù)責(zé)談判。

因此，正確的認(rèn)識(shí)全腦的原理對(duì)了解團(tuán)隊(duì)成員及配置成員有很大的幫助。左腦缺失的人容易培養(yǎng)，右腦缺失的人比較難培養(yǎng)。認(rèn)識(shí)全腦可以通過(guò)心理學(xué)進(jìn)行測(cè)試，比較好的方法是采用全腦圖方法進(jìn)行鑒別，同時(shí)，還可以通過(guò)人的經(jīng)常口頭語(yǔ)言進(jìn)行鑒別。下面列舉比較常見(jiàn)的鉆石型人的特點(diǎn)

主管如何管理銷售團(tuán)隊(duì)2015-09-12 9:50 | #2樓

一些中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，由于客戶分布較為集中，客戶數(shù)量不是很多等原因，團(tuán)隊(duì)人數(shù)并不是很多。整個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)在30人以下，甚至有的企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)在10人左右。這種團(tuán)隊(duì)我們可以稱為小型銷售團(tuán)隊(duì)。

作為小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管，與動(dòng)輒上百人的大型銷售團(tuán)隊(duì)的主管的管理方法和管理方式是有區(qū)別的。我們可以把大型銷售團(tuán)隊(duì)主管比作“牧羊人”，他主要通過(guò)層層授權(quán)的階層式管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)；而小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管我們可以比作“領(lǐng)頭羊”，他主要通過(guò)對(duì)每個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)和直接管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的達(dá)成。

一.小型銷售團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)

1.小型銷售團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明顯的位階感

由于小型銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)有限，在管理上分不出很明顯的幾大層次，大多是主管對(duì)每個(gè)人進(jìn)行直接管理。而且在某些運(yùn)作并不是很規(guī)范的小企業(yè)里，老板在銷售費(fèi)用等方面給銷售主管的授權(quán)有限，許多事情需要直接請(qǐng)示老板或總經(jīng)理。

2.小型銷售團(tuán)隊(duì)主管往往是內(nèi)部提拔，成功的角色轉(zhuǎn)換有一定難度

很多小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管都是從普通的銷售人員提拔起來(lái)的，之前的同事很快成為自己的下屬，而自己要很快地適應(yīng)這個(gè)管理的角色，需要一段時(shí)間的磨合，同時(shí)可能會(huì)感覺(jué)一種無(wú)形的壓力。

3.小型銷售團(tuán)隊(duì)主管所面對(duì)的管理環(huán)境也是較為復(fù)雜的。

尤其在中國(guó)內(nèi)資中小型企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，人員關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度漏洞百出。銷售主管面臨的往往不僅僅是市場(chǎng)問(wèn)題，更多的是如何面對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的混亂，如何排除種種因管理無(wú)序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業(yè)實(shí)際情況的管理秩序和運(yùn)作體系。

二.小型銷售團(tuán)隊(duì)主管上任之初如何建立自己的威信

小型銷售團(tuán)隊(duì)主管面對(duì)著復(fù)雜的管理環(huán)境，和有著自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢？

1.表明自己的決心和立場(chǎng)

在上任之初，可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議向部屬表明你的決心和立場(chǎng)。向大家表明你作為一名主管所堅(jiān)持的立場(chǎng)，會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際推出卓有成效的措施，并有決心推行下去。

另外，你上任是來(lái)干事的，不是來(lái)搞斗爭(zhēng)的。和下屬講明我們的每一項(xiàng)變革可能會(huì)牽涉到個(gè)別人的利益，但絕不是針對(duì)某人，而是管理的需要。這個(gè)過(guò)程中，如果確實(shí)遇到阻力，就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以告誡各位，不用擔(dān)心我是否對(duì)你們哪一位有成見(jiàn)，只要去擔(dān)心自己沒(méi)有努力把自己負(fù)責(zé)的工作做好。

2.向部屬證明自己的能力

一方面，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)情況的把握推出卓有成效的銷售舉措，推進(jìn)部門業(yè)績(jī)的提升。但在推行過(guò)程中，萬(wàn)不可不懂裝懂，也不可避諱犯錯(cuò)誤。知錯(cuò)就改，勇于擔(dān)當(dāng)，才是主管應(yīng)該做到的。

另外，如果你是行業(yè)的資深人士，也可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立自己的威信。

3.上任之初的銷售改革不要傷害大部分人的既得利益。

4.征服部門元老

在一個(gè)部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗(yàn)、見(jiàn)多識(shí)廣的“元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。他們往往仰仗于自己的資歷和關(guān)系而對(duì)新的主管的管理進(jìn)行抵觸。

對(duì)這部分人，一方面可以“拍拍馬屁”，對(duì)他們的資深經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行贊美和認(rèn)同；另一方面，我們可以與其進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，消除敵視情緒。

5.充分發(fā)揚(yáng)民-主，消除新的舉措帶來(lái)的負(fù)面影響。

三.建立正常的管理秩序

一個(gè)銷售主管初步建立了自己的威信之后，就要著手進(jìn)行正常的管理秩序的建立，以保證部門工作有序、高效的推行。

1.向上司爭(zhēng)取支持

銷售主管一般受總經(jīng)理（有些就是企業(yè)老板）直接領(lǐng)導(dǎo)，你要從以下幾個(gè)方面爭(zhēng)取他的支持：與上司做授權(quán)溝通，明確上司給你的最高權(quán)限，并在合適的時(shí)候?qū)κ跈?quán)不合理的地方提出建議；了解上司的具體性格，爭(zhēng)取做到和-諧相處，上司希望你需要請(qǐng)示的一定要請(qǐng)示，上司希望你能獨(dú)立決策的東西你要大膽決策；與上司保持經(jīng)常性溝通，以隨時(shí)了解上司的想法和意圖；對(duì)每個(gè)項(xiàng)目或舉措的推出，要征求上司對(duì)你的評(píng)估結(jié)果，以明確上司的思路。

2.向同級(jí)部門爭(zhēng)取支持

在一個(gè)公司內(nèi)部各部門是相互配合和服務(wù)的關(guān)系。因此要爭(zhēng)取其他部門對(duì)銷售部的支持。首先，要爭(zhēng)取與同級(jí)部門主管形成良好的私人關(guān)系，以方便部門溝通；其次，在需要部門間配合時(shí)，要將你的需要和要對(duì)方做的事情表達(dá)清楚，并對(duì)執(zhí)行的難度和需要本部門的支持向?qū)Ψ阶龀稣髟�；一旦相關(guān)的部門與本部門配合完成了一個(gè)項(xiàng)目要表示感謝。

3.在敬業(yè)和遵守制度方面做部屬的榜樣

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者十分的敬業(yè)，會(huì)產(chǎn)生榜樣的力量。

4.做教練式的主管

作為一個(gè)“領(lǐng)頭羊”式的主管，必須在部屬面前時(shí)一個(gè)本行業(yè)的專家。對(duì)部屬進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練，指導(dǎo)部屬實(shí)戰(zhàn)，解決部屬自己解決不了的難題。

5.不要失信于部屬

對(duì)于決策要慎之又慎，不可朝令夕改；另外對(duì)于自己的承諾一定要實(shí)現(xiàn)，否則部屬會(huì)對(duì)你不信任，并覺(jué)得你無(wú)能。

6.要一碗水端平，不可看人下菜單。

7.對(duì)部屬的工作要有科學(xué)的過(guò)程管理和監(jiān)控

不可讓部屬覺(jué)得跑到市場(chǎng)上就自由了，沒(méi)有人管了。對(duì)部屬每天進(jìn)行監(jiān)控和管理溝通，讓他覺(jué)得時(shí)時(shí)有一雙眼睛在盯著他，完不成目標(biāo)是有說(shuō)法的。

8.對(duì)于出格的部屬進(jìn)行處罰

誰(shuí)違反了制度就要接受處罰，對(duì)于那些不服管理、不知悔改的部屬要堅(jiān)決清除出銷售隊(duì)伍，要毫不留情。

四.銷售主管管理的誤區(qū)

作為小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管，管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的誤區(qū)。

1.不要將自己的主管角色扮演得過(guò)火，與過(guò)去的同事作出沒(méi)有必要的疏遠(yuǎn)。

一口官腔，一副高人一等的姿態(tài)只會(huì)使你與下屬之間產(chǎn)生不和，不利于工作的開(kāi)展。

2.不要做“老好人”。

一些銷售主管認(rèn)為都是打工的，沒(méi)有必要刻意與下屬過(guò)不去，一切都湊合著過(guò)算了。時(shí)間長(zhǎng)了，你的部屬不會(huì)將你放在眼里。表面上對(duì)你還算客氣，其實(shí)是陽(yáng)奉陰違，最后變得執(zhí)行力極差，部門效率極低。作為領(lǐng)導(dǎo)者需要強(qiáng)硬的時(shí)候必須強(qiáng)硬。

3.不可在部門內(nèi)部搞“小幫派”

如果你允許部門內(nèi)部“小幫派”的存在，勢(shì)必會(huì)影響大部分人的積極性，同時(shí)這個(gè)“小幫派”內(nèi)部人員也會(huì)因?yàn)橛X(jué)得自己是自家人而變得難以管理。

4.不可與部屬稱兄道弟

銷售主管與部屬之間不可過(guò)于親密，不可無(wú)話不談。當(dāng)有一天你真的與他們兄弟相稱，管理的屏障也就人為的設(shè)置起來(lái)了。

5.不要“殺雞儆猴”

許多管理類書籍也認(rèn)為管理者應(yīng)該運(yùn)用這種技巧，殊不知“殺雞儆猴”的負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所帶來(lái)的正面效果。在倡導(dǎo)人性化管理的今天要慎用甚至不用，殺雞儆猴有許多不妥之處。

6.不要總是推脫責(zé)任

作為銷售主管，要勇于擔(dān)當(dāng)。那些一出現(xiàn)問(wèn)題就為自己尋找替罪羊的主管永遠(yuǎn)不會(huì)去的部屬的信任和擁護(hù)。不敢擔(dān)當(dāng)，這是管理的大忌。

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