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管理心理學員工激勵案例分析

　　激勵可以使企業(yè)員工在工作當中產生更大的熱情，進而達到企業(yè)和員工共贏的目的。下面是小編為大家整理的管理心理學員工激勵案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

管理心理學員工激勵案例分析

　　一、案例

　　山花煤礦獎金分配風波

　　山花煤礦是一個年產 120 萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工 5136 人，其中，管理干部 458 人，占全礦職工的 8.9% 。某年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。特別是在安全方面， 100 萬噸原煤生產死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。至此，上級主管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做出貢獻的廣大干部和職工。

　　在這 15 萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個 " 分配安全獎金 " 會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說： " 我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經濟責任，同時，又要負法律責任。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。 "

　　王科長說： " 獎金總額是 15 萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550 元，副礦長 500 元，科長 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。這樣分下來，全礦初級干部 13 人，科技干部 130 人及各類管理人員 307 人，職工 4678 人，剛好分均。 " 袁礦長接著說： " 就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 "

　　過了一回，主管生產的馮副礦長說： " 我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5 元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 "

　　安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少 150 元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔： " 要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 "

　　陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產，我們現(xiàn)在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。 "

　　獎金發(fā)下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜�，巡檢維修不細心。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說， " 我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。 " 還有一些工人說： " 老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 " 一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。

　　二、分析討論

　　1、激勵的本質

　　在此案例中，山茶花礦業(yè)因安全獎獲得了獎金 15 萬元，此事管理工作的本質就是如何分配這 15 萬元的獎金

　　2、激勵的目的

　　所有的管理工作都應該圍繞著一定的目的而展開，如果不明確目的，就會讓管理變得無頭緒，達不到預先的效果。特別是激勵工作，更應該以基本目標為核心，有機的運用資源，以合理的預算實現(xiàn)最大的效果。而在此案例中的管理目標為：

　　A、獎勵在過去生產經營中，在安全方面作出貢獻的個人或是集體

　　B、以點帶面，促進全礦上下更加銘記安全原則，事事以安全為重，把過去的良發(fā)作風發(fā)揚光大，從而進一步提升礦業(yè)的安全生產。

　　3、激勵原則

　　在管理中，獎懲歷來是激勵員工最有效而且最直接的管理工具，但獎懲同時也是一把雙刃劍，運用不當，會產生適得其反的效果。為了保證獎懲能達到正確的激勵效果，一般來說，獎勵需遵從以下普遍原則：

　　A、獎勵不應該提倡平均主義，應該以獎勵突出個人為主，樹立起標桿，以激勵其他的員工向標桿學習

　　B、小獎不如無獎，如果獎勵過輕達不到讓員工關注的程度，員工不但不會感受到激勵，反而會讓員工失望，容易挫傷員工的士氣

　　C、除了物質獎勵外，更應該注重精神獎勵，沒有附加精神獎勵的獎勵，容易讓員唯物質論價值，失去獎勵的最初意義

　　D、不管是物質獎勵還是精神獎勵，獎勵一定要及時

　　4、造成案例中非良性結果的原因

　　過去，由于山花礦區(qū)的礦區(qū)管理人員身先士卒，上下一心，人人講安全，個個守規(guī)章，所以安全事故率非常低。但由于獎金分配事件，打破了這一“平衡”，拉開了工人與領導的“心理距離”，造成工人認為辛苦勞動，獲取巨大收益的只是上層少數(shù)領導，心態(tài)極為不平衡。因此，產生怠工，甚至故意制作事故來表示抗議。

　　同時，此次獎勵方案中，實行平均主義，力求獎勵人人有份，一方面，無法突出優(yōu)秀的標桿，另一方面，也讓獎勵金額變得很小，到最后，所有員工并不認為這是一次獎勵，而更多從“福利”的角度的認識、分析和評價，不僅失去了獎勵的意義，更因“平均主義”而造成心理的不公平感。

　　三、結論

　　經討論，認為更為科學的獎勵方案如下：

　　1、此次獎勵，嚴格遵守“安全”為主題，所有獎項的設置與評選，僅以“安全”為依據(jù)，至于在其他方面優(yōu)秀的個人和部門，可以放到年終表彰等其他場合去實現(xiàn)。

　　2、建立獲獎個人、單位評判標準的獎項，并依照此標準挑選在安全生產方面有突出表現(xiàn)的個人與部門，如“十大安全生產先鋒模范代表”等，樹立有先進事跡的標桿

　　3、由部門推選申報先進人物，雖然不一定是人人獲獎，但部門的推選對員工也是一種認可和激勵

　　4、召開安全生產大會或是全礦的宣傳主題活動，向所有員工傳播礦業(yè)獲得安全獎的這一好消息，激勵人心，進一步強調安全意識；并在大會或是宣傳月中，即時表彰評選出來的優(yōu)秀人物，通報他們的優(yōu)秀典型事跡，激發(fā)全礦員工向他們學習，迎頭趕上。

　　5、樹立安全生產文化，將此次評選的安全獎項設置成為常規(guī)獎項，除這一次特別獎勵外，可以在年度優(yōu)秀評選中設置這一獎項，鞏固員工的安全意識

　　6、樹立安全生產主題紀念雕像，進一步著顯礦業(yè)獲得安全獎的榮譽，讓所有員工都能因自己為安全付出的努力產生自豪感，同時，也鞭策員工在安全問題上不能掉以輕心，全礦業(yè)上下一心，為保住礦業(yè)的榮譽而繼續(xù)努力。

　　員工激勵案例分析

　　林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。

　　林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經濟發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發(fā)展時期相比就差了一大截。

　　公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到以下幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。

　　林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計人該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。）

　　問題：1、你認為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來調動員工的工作積極性?

　　2、為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工的工作?

　　3、你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題?

　　學員回答：

　　題一：

　　林肯電器（以下稱該公司）使用了以按件計酬的形式，考慮公司的毛利率及員工的生產率，給與員工豐厚的年終獎，鼓勵員工認識公司成本和生產率意識，有其嚴格的計件工資制度和高度競爭性績效評估，使員工都有一種競爭壓力，這是員工所能感覺到的，所能調動起來的工作積極性的原因；

　　題二：

　　從題一答案中能夠看出，該公司有著極具嚴格的計件工資制度和高度競爭評估系統(tǒng)，能滿足員工所需要的部分或全部的要求，以員工為工作兩年后，便可分享年終獎，并且平均獎金金額是基本工資的95%，也是該國家中對待員工最有利的制造業(yè)之一，所以，從這點即可看出公司的激勵方法；

　　題三：

　　從以上的問題看出，在未來的時間里，由于如今的經濟發(fā)展較快，很難滿足員工所需要的滿足，我想，這便是給公司管理當局會帶來的問題之一吧！

　　拓展：員工激勵的作用

　　1.有利于形成員工的凝聚力

　　組織的特點，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標之下，使之為實現(xiàn)目標而努力。因此，組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通討激勵，可以使人們理力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，使組織目標成為組織成員的信念，進而轉化為組織成員的動機，并推動員工為實現(xiàn)組織目標而努力。

　　2.有利于提高員工的自覺性和主動性

　　個人的行為不可避免地帶有個人利益的動機，利益是調節(jié)員工行為的重要因素。通過激勵，可以使員工認識到在實現(xiàn)組織最大效益的同時，也可以為自己帶來利益，從而可以將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。二者統(tǒng)一的程度越大，員工的工作自覺性就越強，其工作的主動性和創(chuàng)造性也越能得到發(fā)揮。

　　3.有利于員工開發(fā)潛力和保持積極狀態(tài)

　　在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績效與員工的能力和激勵水平有關。通過激勵，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機會提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績效的重要條件。另外，通過激勵，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情。

　　激勵員工應遵循的原則

　　美國學者小克勞德？喬治在管理他人的藝術﹕激勵顧員中認為，運用激勵手段，必須遵循如下原則﹕

　�。�1）為你自己和員工制定出切合實際的目標，這些目標既具有挑戰(zhàn)性，又可以通過努力而能實現(xiàn)。

　�。�2）員工能在管理者決策前有適當?shù)膮⑴c，認真地表示自己的意見與觀點。

　�。�3）努力地了解員工的工作表現(xiàn)，取得什么樣的進展以及出現(xiàn)什么問題，并能進行壇誠交流與反饋。

　�。�4）經常向員工交流情況，向他們解釋要做什么和為什么做，以增進彼此了解，加強他們對管理者的信賴。

　�。�5）員工告訴你什么都需要聽，努力理解他們在談論些什么，對他們的想法﹑建議要給予好評，使其感到自己的重要性。

　�。�6）真誠地關懷員工成長與發(fā)展，并在適當時候，向他們提出建議。

　�。�7）表揚要坦率﹑真誠，公開表揚是用來鼓舞人的熱情，提高他們的重要性的最強有力的方法之一。

　�。�8）要經常壇率地找那些惹你生氣的人交換意見，而不要發(fā)火，把那些可能釀成重大危機的事件及時解決。