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知識(shí)型離職員工的分析及管理
契約關(guān)系管理的核心：知識(shí)型員工最在乎什么？
所說(shuō)的知識(shí)型員工，他的主體是專(zhuān)業(yè)工作者，包括工程師、研發(fā)人員、咨詢顧問(wèn)等。這部分群體的一個(gè)鮮明特點(diǎn)就是，對(duì)專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)大于對(duì)所服務(wù)的企業(yè)的忠誠(chéng)，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專(zhuān)業(yè)成就最大化的成長(zhǎng)平臺(tái)。成熟經(jīng)濟(jì)體系對(duì)專(zhuān)業(yè)分工的需求，進(jìn)一步催生了龐大的知識(shí)型員工群體。知識(shí)型員工作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的重要構(gòu)成要素，受到理論研究者的關(guān)注已有時(shí)日。同時(shí)，這部分群體對(duì)企業(yè)的績(jī)效發(fā)揮著越來(lái)越大的影響，所以，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，也成為管理實(shí)踐者不得不面對(duì)的問(wèn)題。
對(duì)于一名知識(shí)型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵(lì)他。在操作過(guò)程中，具體的策略會(huì)綜合以上兩個(gè)目的來(lái)設(shè)計(jì)。要研究對(duì)策，首先從知識(shí)型員工的需求角度進(jìn)行分析，這是建立契約關(guān)系的核心內(nèi)容。
如果一個(gè)對(duì)自己充滿自信的、理性的知識(shí)型員工忽然提出離職的申請(qǐng)，我們可將其作為一個(gè)案例來(lái)分析。我們可以先假設(shè)，企業(yè)給出的薪酬水平是相對(duì)合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責(zé)任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經(jīng)相對(duì)充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點(diǎn)是，員工的離職就會(huì)較少地是由于薪酬的問(wèn)題。在與許多從事人力資源管理工作者交流過(guò)程中，我們了解到的信息是，在正式的場(chǎng)合向離職員工了解離職的原因時(shí)，得到的答案一般是因?yàn)楣べY太低；而在一個(gè)相對(duì)放松、更易真情流露的場(chǎng)合，得到的答案往往是對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的悲觀、對(duì)工作生活質(zhì)量的不滿的原因。如果一個(gè)員工對(duì)自己的工作現(xiàn)狀滿意、對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展懷有希望，是不會(huì)輕易的因一定范圍內(nèi)的薪酬誘-惑而選擇跳槽的。我發(fā)現(xiàn)許多對(duì)自己的職場(chǎng)現(xiàn)狀相對(duì)滿意的人，都為自己的薪酬誘-惑設(shè)定了底線。有的說(shuō)，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會(huì)選擇跳槽。類(lèi)似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對(duì)自己的工作現(xiàn)狀不滿、對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)表示悲觀的員工，則可能會(huì)放寬自己的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連低于目前的薪酬水平也會(huì)接受。
所以，在給定一個(gè)相對(duì)合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質(zhì)量和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識(shí)型員工的工作生活質(zhì)量，為其提供可供其充分發(fā)揮的成長(zhǎng)平臺(tái)，是企業(yè)建立與知識(shí)型員工的有效的契約關(guān)系的關(guān)鍵要素。
書(shū)面契約與心理契約：互為補(bǔ)充
英國(guó)著名的管理思想家查爾斯?漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國(guó)公司工作時(shí)的一段經(jīng)歷時(shí)，對(duì)于書(shū)面契約的脆弱性，他表達(dá)了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經(jīng)銷(xiāo)商洽談購(gòu)銷(xiāo)合同并達(dá)成初步意見(jiàn)后，程序性的拿出了規(guī)范的合同文本，準(zhǔn)備就雙方達(dá)成的一些具體約定以書(shū)面的形式確認(rèn)下來(lái)。這個(gè)時(shí)候，讓漢迪感覺(jué)意外的事情發(fā)生了，這位經(jīng)銷(xiāo)商竟然拒絕簽訂合同！這位經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，如果你認(rèn)為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，當(dāng)我們有一方覺(jué)得自己的利益受到損害時(shí)，即便有律師，也無(wú)法保證我們的合作關(guān)系很好的繼續(xù)下去，只有我們都能夠感覺(jué)到是互利的、面帶微笑的合作時(shí)，成功才有可能，但這些東西我們是無(wú)法用書(shū)面的方式約定下來(lái)的……。順便說(shuō)一句，這位經(jīng)銷(xiāo)商是中國(guó)人。
這至少說(shuō)明，書(shū)面契約是脆弱的，僅有書(shū)面的契約是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關(guān)系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關(guān)系，信任和合作過(guò)程中合理的利益分配都成為關(guān)鍵的構(gòu)成要素。由于合作過(guò)程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過(guò)程中的諸多事項(xiàng)是不可能的，所以，心理契約的存在是必然的。經(jīng)典的合作組合，諸如劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義，僅采取了對(duì)天盟誓的方式，建立一種非正式的、內(nèi)化的契約關(guān)系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒(méi)有像現(xiàn)在諸多的經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的策劃、征求多方專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)而建立的書(shū)面契約關(guān)系那樣，最終卻因過(guò)程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書(shū)面契約關(guān)系，就如同婚姻中的同床異夢(mèng)；成功的心理契約，就如同“信”字當(dāng)頭的江湖結(jié)盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關(guān)系，書(shū)面契約中明確的責(zé)任約束和心理契約中的信任都很重要。
企業(yè)的書(shū)面契約關(guān)系管理現(xiàn)狀：?jiǎn)T工最在乎的，企業(yè)常說(shuō)不清楚
知識(shí)型員工有自己明確的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)自己所服務(wù)的企業(yè)有相對(duì)獨(dú)立的判斷。他們關(guān)注這樣的問(wèn)題，這是一家什么樣的企業(yè)，我如何融入組織并實(shí)現(xiàn)自己的專(zhuān)業(yè)理想？
具體地說(shuō)，這一類(lèi)員工一方面依靠自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值，體現(xiàn)自身的專(zhuān)業(yè)性，另一方面，作為團(tuán)隊(duì)的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進(jìn)入一個(gè)組織，知識(shí)型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統(tǒng)的偏好，與自己的價(jià)值觀和行為習(xí)慣對(duì)接，才能建立融洽的關(guān)系，這是保證工作生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。進(jìn)一步的，進(jìn)入工作狀態(tài)后，又要考慮如何讓自己獲得上級(jí)的認(rèn)同，因?yàn)檫@是自己的獲取專(zhuān)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟，知識(shí)型員工有著充滿希望的工作機(jī)會(huì)，他會(huì)一直看到自己上級(jí)的后面很遠(yuǎn)。而這些還都不夠，最直接的問(wèn)題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業(yè)價(jià)值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過(guò)程中要考慮哪些因素呢？公司認(rèn)為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級(jí)的工作崗位？在以知識(shí)型員工為主的企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)者也更多的可能是一位充滿個(gè)性的知識(shí)型管理者。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對(duì)這類(lèi)企業(yè)的晉升規(guī)則和路線做出準(zhǔn)確地判斷，不是一件容易的事情。
可是，員工關(guān)注的問(wèn)題，企業(yè)常無(wú)法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對(duì)具體的工作要求，制定工作目標(biāo)，但無(wú)法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認(rèn)同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關(guān)注的。
說(shuō)不全：知識(shí)型員工雖然有相對(duì)明確的專(zhuān)業(yè)定位，但又往往承擔(dān)著相對(duì)寬泛的工作職責(zé)，工作清單常常無(wú)法窮盡，常會(huì)有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責(zé)中加上“上級(jí)交辦的其他事項(xiàng)”。企業(yè)的存在不就是因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)制無(wú)法解決產(chǎn)品定價(jià)過(guò)程中的有效性和經(jīng)濟(jì)性平衡么。
說(shuō)不準(zhǔn)：關(guān)于如何才能獲得晉升，如何才能加薪？這些問(wèn)題，常用相對(duì)模糊的措辭來(lái)描述，用一句“好好干工作，公司會(huì)考慮的”等打發(fā)了。目前部分優(yōu)秀的管理咨詢公司致力于推動(dòng)素質(zhì)模型構(gòu)建、量化人力資源管理行為等咨詢服務(wù)，也是解決目前存在的這些問(wèn)題的重要途徑。
不好說(shuō)：具體的人事決策，由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)人的評(píng)價(jià)更是一個(gè)非常敏感的問(wèn)題。筆者曾訪談某大型國(guó)企的董事長(zhǎng)，在提到公司的人力資源規(guī)劃、梯隊(duì)建設(shè)等問(wèn)題時(shí)，這位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，這些問(wèn)題其實(shí)我們都很清楚，只不過(guò)不適合放到桌面上來(lái)談罷了。不好說(shuō)或不愿意說(shuō)，大家只好去猜測(cè)、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業(yè)的態(tài)度。
心里契約是企業(yè)與員工之間建立起來(lái)的缺少法律支持的、非正式的約定，表達(dá)了對(duì)對(duì)方的需求的滿足及能從對(duì)方獲取的補(bǔ)償。對(duì)于知識(shí)型員工，其需求就更為復(fù)雜、難以衡量，這種心里契約就被賦予更豐富的內(nèi)涵。
企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的心里契約管理，最重要的是盡可能的將隱性契約顯性化。
加強(qiáng)制度表述
面對(duì)具有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)需求的知識(shí)型員工，企業(yè)必須清晰的表述價(jià)值觀念，表達(dá)鮮明的個(gè)性特征，盡可能的在“歡迎什么樣的員工、支持什么樣的做法”方面進(jìn)行深入的、系統(tǒng)的闡述。越是強(qiáng)調(diào)知識(shí)型員工重要性的企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)工作就越是迫切。深入人心的價(jià)值觀念是維系心理契約的基礎(chǔ)。
完善崗位管理體系
作為知識(shí)型員工，最迫切的問(wèn)題就是準(zhǔn)確了解公司對(duì)自己的定位和對(duì)自己的期望是什么？所以，以知識(shí)型員工為主的企業(yè)，首要要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，能夠清晰的表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，清晰的向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，明確崗位需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等因素，為員工提升自己的績(jī)效表現(xiàn)提供指導(dǎo)，為員工的成長(zhǎng)提供路徑。第三，建立完善的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，以利于員工對(duì)自己的現(xiàn)狀形成相對(duì)準(zhǔn)確地判斷，找差距。
注重示范效應(yīng)
塑造強(qiáng)有力的心里契約關(guān)系，需要不斷強(qiáng)化雙方之間的信任。企業(yè)對(duì)每個(gè)可能對(duì)心理契約產(chǎn)生有力影響的事件保持高度的敏感性，充分利用典型事件不斷塑造、完善公司的游戲規(guī)則，傳遞企業(yè)的偏好。將其作為塑造企業(yè)文化的有力工具，強(qiáng)化心理契約的基礎(chǔ)。例如，企業(yè)對(duì)離職員工的處理，能夠最直接反映企業(yè)是如何對(duì)待員工的�；蛘哒f(shuō)，如何對(duì)待離職員工，企業(yè)要考慮還在這里工作的員工的感受，他們正在給企業(yè)的作為打分，正在重新地塑造自己與企業(yè)的心理契約關(guān)系。
職業(yè)規(guī)劃交流
盡可能減少雙方可能存在的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。首先，建立職業(yè)生涯管理體系，設(shè)計(jì)崗位發(fā)展的路線圖，為員工指明發(fā)展方向，制定標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立與員工的溝通機(jī)制，及時(shí)、準(zhǔn)確地向員工企業(yè)的需求，反饋企業(yè)對(duì)員工評(píng)價(jià)和期望。同時(shí)，了解員工的需求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，保持組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。職業(yè)生涯管理正成為企業(yè)人力資源管理相對(duì)薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工發(fā)展需求的漠視，是如此的常見(jiàn)，長(zhǎng)期的看，這種做法對(duì)企業(yè)的殺傷力又是如此之大。
完善書(shū)面契約
建立書(shū)面契約的不斷完善的機(jī)制，致力于將隱性契約顯性化，并將其以書(shū)面的方式約定下來(lái)，是加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工心理契約管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)清晰的契約關(guān)系，減少合作過(guò)程中的模糊地帶，有利于整合雙方的目標(biāo)減少重復(fù)性的溝通，降低企業(yè)的管理成本，建立更有效率合作機(jī)制。
知識(shí)型員工特點(diǎn)及離職原因
“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，在風(fēng)云變幻的商戰(zhàn)中，企業(yè)和員工之間似乎從未停止過(guò)分分合合的過(guò)程。特別是昔日的企業(yè)棟梁，常常會(huì)因?yàn)閭�(gè)人的發(fā)展、利益的分配等原因與“東家”分道揚(yáng)鑣，甚至成為了日后的對(duì)手，從而給企業(yè)日后的發(fā)展埋下了重大的隱患與惡果。
其實(shí)，市場(chǎng)資源是開(kāi)放的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身就是要通過(guò)供求、價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)等市場(chǎng)要素的互相聯(lián)系與作用的，不斷推動(dòng)資源的有效配置，進(jìn)而使得社會(huì)資源的最大化的開(kāi)發(fā)與利用。現(xiàn)階段，人才作為各個(gè)行業(yè)的一種珍貴而稀缺的資源，流動(dòng)是必然的。
企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新主要依靠知識(shí)型員工，而知識(shí)型員工注重追求自主性、個(gè)性化、多樣性和創(chuàng)新精神以及自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。他們擁有對(duì)問(wèn)題的深刻看法和見(jiàn)解，并且內(nèi)在需求會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化而發(fā)生迅速的變化。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與員工之間主要是靠一種契約關(guān)系來(lái)維系的，當(dāng)企業(yè)無(wú)法滿足知識(shí)型員工的迅速增長(zhǎng)的內(nèi)在需求時(shí)，這種契約關(guān)系就極易破裂。在這種情況下，好合好散的，使得知識(shí)型員工盡可能少地心懷怨恨，乃至仇恨離職，對(duì)于企業(yè)的管理者而言固然重要：而如何通過(guò)對(duì)已經(jīng)離職的知識(shí)型員工進(jìn)行后續(xù)管理，使得他們對(duì)老“東家”的牽掛仍在，甚至心懷感激，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言則顯得更為重要。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)型員工離職的主要源于三種原因：
其一，為追求更高的自我價(jià)值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奮戰(zhàn)的6年之久的原總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官古永鏘悄然離開(kāi)搜狐，選擇了自己的企業(yè)：在盛大，企業(yè)副總裁朱威廉，宣布放棄約500萬(wàn)美元的期權(quán)，為的是尋找“刺激的創(chuàng)業(yè)感覺(jué)”；
其二，為獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)與發(fā)展，遭遇瓶頸，另謀舞臺(tái)。某金融企業(yè)雖然具備健全的人才培養(yǎng)機(jī)制，但卻缺乏完善的人留用和發(fā)展的機(jī)制。由于企業(yè)對(duì)人才的發(fā)展通道設(shè)置過(guò)窄，“技而優(yōu)則仕”的管理路線成為了人才發(fā)展的唯一途徑，有限的位置無(wú)法滿足更多人才成長(zhǎng)的需要，再加之該系統(tǒng)內(nèi)“幫派文化“的影響，在百年半年時(shí)間內(nèi)，竟有數(shù)十名中高層管理人員集體跳槽到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里：
其三，道不同不相為謀，在企業(yè)內(nèi)部一系列控制權(quán)與利益分配的爭(zhēng)斗中處于弱勢(shì)，被動(dòng)離開(kāi)。當(dāng)然有可能還有其他發(fā)面的原因起作用，但歸根結(jié)底都是由一系列的內(nèi)因和外因共同作用而導(dǎo)致員工的離職。
如果將企業(yè)的外部因素起到的作用稱(chēng)為“牽引力“，企業(yè)內(nèi)部的因素造成的影響為“推動(dòng)力”。那么對(duì)于第一類(lèi)原因，牽引力起主導(dǎo)作用：第二類(lèi)原因，牽引力與推動(dòng)力同時(shí)起作用：對(duì)于第三類(lèi)原因來(lái)講，推動(dòng)力則起到了決定性的作用。
了解了知識(shí)型員工的離職原因有助于企業(yè)尋找員工離職的原因，加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)從自身延緩和防范核心人才流失。
如何實(shí)施延續(xù)管理
以情動(dòng)人
不管是基于哪種類(lèi)型的離職原因，企業(yè)首先要以情感人。對(duì)于即將離開(kāi)的這些知識(shí)型員工首先要在尊重其選擇的前提下真誠(chéng)挽留，對(duì)于執(zhí)意離開(kāi)的要熱情相送。不能因?yàn)槠浼磳㈦x職，就將往日的情面拋之腦后。對(duì)于尤為重視尊嚴(yán)的知識(shí)型員工而言，“人走茶涼”無(wú)疑是最大的打擊。人們通常會(huì)受“近因效應(yīng)”的影響，即使他們過(guò)去對(duì)企業(yè)有著較深的感情，也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)在處理員工離職時(shí)的不當(dāng)方式而將昔日情感付諸東流，甚至心懷怨恨。
尊重離職者的利益
企業(yè)要嚴(yán)格按照規(guī)定，為離職人員辦理好后續(xù)手續(xù)，尤其不要刻意損害離職者的利益。不能因?yàn)閱T工離職，就對(duì)其橫加阻撓，甚至以苛扣獎(jiǎng)金．押金等方式進(jìn)行要挾。事實(shí)上，作為素質(zhì)較高．思路縝密的知識(shí)型員工，在選擇離職前多數(shù)經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的醞釀和準(zhǔn)備，一旦提出離職，意味著他多半已經(jīng)考慮到了潛在的困難與風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)希望通過(guò)事后的威脅和阻撓，不僅難以起到積極的作用，反而容易激起離職人員的反感，甚至對(duì)立的情緒。
建立人才善數(shù)據(jù)庫(kù)
企業(yè)要為離職員工建立一套完善的離職人才狀況數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了人才甄別。這一步是對(duì)離職員工進(jìn)行有效后續(xù)管理的前提和關(guān)鍵。作為一名知識(shí)型員工，雖然多數(shù)具有較高學(xué)歷，擁有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)功底，但相對(duì)于本崗位所要求的層次與能力，也會(huì)有高低生熟之分；至于個(gè)人的品德方面，則與學(xué)歷高低，知識(shí)多寡沒(méi)有必然的聯(lián)系。
由于離職人員之前在本企業(yè)有過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間的工作與磨合，企業(yè)與員工雙方都比較了解，所以很容易甄別離職人員的品德與能力：一方面，企業(yè)要從該離職人員的個(gè)性與品德等方面與企業(yè)現(xiàn)有文化和未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行適應(yīng)性配比分析，通過(guò)該員工在本企業(yè)原有的考核．評(píng)價(jià)記錄．員工滿意度調(diào)查來(lái)考察該知識(shí)型員工從性格方面是否適應(yīng)本企業(yè)的環(huán)境，更重要的是看該員工的個(gè)人品德是否存在某些缺陷與不足，如果一個(gè)人品質(zhì)有問(wèn)題，那么就失去了別人對(duì)他最起碼的信任與合作的基礎(chǔ)；這也是決定企業(yè)未來(lái)是否要繼續(xù)對(duì)該離職員工進(jìn)行后續(xù)維護(hù)與管理的關(guān)鍵因素；另一方面，從人力資源規(guī)劃的角度來(lái)講，企業(yè)還要從內(nèi)部人力資源需求的角度，對(duì)該離職人員的個(gè)人能力與本崗位需求的能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，具體可以參照該員工在公司以往的績(jī)效表現(xiàn)．能力素質(zhì)測(cè)評(píng)等精細(xì)的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)，或參與上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)員工的意見(jiàn)，多方匯總加以評(píng)判，同時(shí)結(jié)合外部人力市場(chǎng)的供求狀況進(jìn)行估算配比，看該崗位未來(lái)是否屬于緊缺崗位。這樣既可以指導(dǎo)企業(yè)在隨后的發(fā)展中明確是否需要加強(qiáng)對(duì)該崗位人員的招聘，同時(shí)也從“才能稀缺性”的角度判斷對(duì)該離職人員是否有跟蹤聯(lián)系的必要性。離職員工重要程度評(píng)估示意如下圖：
由此，企業(yè)根據(jù)個(gè)人品德和能力素質(zhì)，就可以將離職人員劃分為四類(lèi)：德才兼?zhèn)�、有德少才、有才少德、缺才少德，這四類(lèi)離職原稿能夠?qū)ζ髽I(yè)的影響不盡相同，企業(yè)最學(xué)要的是“德才兼?zhèn)洹钡膯T工，“有德少才”者可以通過(guò)后期的培養(yǎng)，逐步加以鍛煉成長(zhǎng)，而“缺才少德”者則為企業(yè)所不齒，這類(lèi)員工原本多數(shù)就是憑借關(guān)系進(jìn)入的企業(yè)，現(xiàn)在離職正好省去企業(yè)不必要的內(nèi)耗，而“有才少德”者由于心思和策略多用于謀取私利，防礙企業(yè)發(fā)展的一面，又不易被人察覺(jué)，對(duì)企業(yè)的影響最大，這類(lèi)離職人員則要敬而遠(yuǎn)之，提高防范。
通過(guò)分析每位離職人員的實(shí)際情況，從中尋找優(yōu)秀人才主動(dòng)離職的原因，總結(jié)表現(xiàn)不佳而別動(dòng)離職人員的教訓(xùn)，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)不足，進(jìn)而找到整改措施。如果是由于外部因素造成員工的離職，企業(yè)要學(xué)會(huì)勵(lì)精圖治，通過(guò)不斷地改革、發(fā)展、壯大自身，來(lái)保留和吸引人才；如果是因?yàn)閮?nèi)部因素造成的離職，則要從改善企業(yè)現(xiàn)有條件入手，通過(guò)拓寬職業(yè)發(fā)展通道，積極聽(tīng)取員工建議，來(lái)保持隊(duì)伍的穩(wěn)定、健康的發(fā)展；反之如果是由于員工本身品質(zhì)、意識(shí)方面的問(wèn)題而引起的被動(dòng)離職，則要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，引以為戒，在人員錄用、招聘方面下功夫，盡可能將影響企業(yè)發(fā)展的“壞才”拒之門(mén)外。
最后，企業(yè)可以將甄別為“德才兼?zhèn)洹毙偷膯T工列為重點(diǎn)聯(lián)系對(duì)象，密切關(guān)注其發(fā)展動(dòng)向，要鼓勵(lì)和動(dòng)員這類(lèi)員工打破“好馬不吃回頭草”的觀念，歡迎他們的再次加盟，經(jīng)過(guò)考察、評(píng)估，發(fā)現(xiàn)確實(shí)為公司所急需的人力，還要結(jié)合公司實(shí)際，舍得給予物質(zhì)和精神方面的高額激勵(lì)，并通過(guò)營(yíng)造和提供更高的平臺(tái)，以吸引其重新加盟，對(duì)于確實(shí)無(wú)法復(fù)職的人才，也要考慮到日后合作的可能性，盡可能地以禮待之；與“有德少才”型的員工則保持階段性聯(lián)系聯(lián)系，定期關(guān)注其成長(zhǎng)與發(fā)展動(dòng)向，必要時(shí)可以提供幫助，對(duì)于經(jīng)過(guò)歷練，不斷獲得成長(zhǎng)的員工要及時(shí)予以鼓勵(lì)，并歡迎其再次加盟。結(jié)知識(shí)型員工離職后的延續(xù)管理的總體方案說(shuō)明如下：
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