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企業(yè)對(duì)員工管理技巧
1充分了解企業(yè)的員工
了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
2聆聽員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。
3管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。
管理者要不斷采用新的管理方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
4德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速;有的謹(jǐn)慎小心;有的擅長處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。
中小企業(yè)特殊員工的管理技巧
在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)內(nèi)部的人組建會(huì)分離成兩種：常規(guī)企業(yè)人與特殊企業(yè)人兩種，常規(guī)企業(yè)人我們只要適用企業(yè)日常的管理要求，基本上可以解決管理中的問題。但是，對(duì)于特殊企業(yè)人的管理，在企業(yè)的管理中已決不是常規(guī)的管理要求和管理方法所能解決的了。
要想掌握對(duì)企業(yè)特殊員工的管理方法。首先，要對(duì)企業(yè)的特殊員工進(jìn)行分類，然后予以準(zhǔn)確的定位，根據(jù)其自身的特殊性，對(duì)其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，從個(gè)案的管理方法上，歸納出共性方法。這樣，我們?cè)趯?duì)企業(yè)特殊員工的管理上，才不會(huì)被于應(yīng)付，顧首不顧尾。
筆者經(jīng)過對(duì)企業(yè)管理工作多年的總結(jié)，得出企業(yè)有如下幾類特殊員工，并將對(duì)其的管理之道，整理出來，供大家商榷。
第一類人：企業(yè)的投資者。
他們有許多特殊的稱謂，有稱董事長的，也有稱總經(jīng)理的。他們的特殊之處在于：他們是企業(yè)的主人，也是企業(yè)游戲規(guī)則的制度者和始作俑者，因?yàn)檫@一特色身份，他們對(duì)于企業(yè)管理的要求可以說是最清楚，但是，由于他們本身從事著企業(yè)內(nèi)部的眾多繁雜事務(wù)。所有對(duì)他們來說，就是一個(gè)零點(diǎn)。他們會(huì)給自己許多解釋和借口，不遵守作息時(shí)間或遵循特殊作息時(shí)間，只因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間多數(shù)在夜間配套客戶或政府要員，很多事情是不見光的事情，不能夠在上班時(shí)間解決，必須在私密的空間和時(shí)間內(nèi)解決。他們不遵守公司嚴(yán)禁辦公場所吸煙，在自己的辦公室吸煙，只因?yàn)橛性S多很“重要”的客人需要吸煙等等。
對(duì)于這樣一類特殊員工，多數(shù)企業(yè)管理者會(huì)遵循“刑不上士夫”的傳統(tǒng)游戲規(guī)則，給予這類人群的特殊權(quán)利和特性行為，而不會(huì)從企業(yè)文化建設(shè)的根本點(diǎn)解決這一問題。
要想解決這一特殊群體的問題，我們首先要從這一類人的心理特點(diǎn)去研究。這一類人因?yàn)榛旧蠋熓聵I(yè)有成，在他(她)自己的社會(huì)圈子內(nèi)有一定的特社會(huì)地位。同時(shí)，因?yàn)槎嗄甑钠髽I(yè)拼搏，所以，他們會(huì)更多的從個(gè)人價(jià)值和社會(huì)認(rèn)可價(jià)值的角度去考慮，關(guān)于跟人行為的問題。并且，在他們的理念中，他們違反基礎(chǔ)管理規(guī)則，同樣是個(gè)人社會(huì)價(jià)值的一種體現(xiàn)，所以，面對(duì)這樣的群體，我們需要從兩個(gè)方面去進(jìn)行溝通管理。第一是從企業(yè)文化的發(fā)展角度溝通;第二是從需求理論的角度溝通。
我們都知道，企業(yè)文化是基于全員的文化，而企業(yè)文化的最終的表現(xiàn)是企業(yè)品牌的延伸，在企業(yè)文化的全建設(shè)過程中，企業(yè)的投資者始終只一個(gè)標(biāo)桿，可以這么說，企業(yè)文化建設(shè)初期，基本上就是投資者文化，從這一點(diǎn)上講，企業(yè)的投資者就是整個(gè)企業(yè)文化的旗幟和榜樣。而作為榜樣，應(yīng)該如何給自己的員工和下層一個(gè)什么樣的行為。假如你是企業(yè)的投資者，你會(huì)如何回答呢?
第二方面，在需求層次上，每一個(gè)企業(yè)的投資者早就告別了學(xué)期的四個(gè)基礎(chǔ)層次。對(duì)于他們來說，更看重的被人對(duì)他們的認(rèn)可和看法，也就是需求層次的第五個(gè)層次 ——價(jià)值認(rèn)可層次。既然價(jià)值認(rèn)可，那么，會(huì)因?yàn)橐欢↑c(diǎn)的基礎(chǔ)行為規(guī)范而不能去做到嗎?只要我們用合適方法和在合適的溝通環(huán)境下去溝通這一問題，十有八-九，這一個(gè)群體都會(huì)接受并自我檢討的。當(dāng)然，因?yàn)槭情L期行為導(dǎo)致的一個(gè)習(xí)慣問題。所以，作為管理者千萬不能認(rèn)為會(huì)一次就成功。我們需要更多的耐心和信心去引導(dǎo)和糾正。在三個(gè)月的習(xí)慣改變周期內(nèi)，不斷地通過企業(yè)報(bào)紙和企業(yè)廣播對(duì)投資者的這種行為進(jìn)行宣貫，鞏固和加深戰(zhàn)果。這一，我們還會(huì)擔(dān)心結(jié)果不明顯嗎?
第二類人，是投資者的配偶或子女。
一般情況下我們稱之為老板娘或老板，這類人的表現(xiàn)呢，基本上和第一類人是等同的。但是有一點(diǎn)不同的是，他們的自我認(rèn)識(shí)上是沒有第一類人全面和透徹。所以在這一類人的管理上，我們既不能用常規(guī)要求去要求他們。同時(shí)也不能對(duì)他們的行為置之不理，那應(yīng)該怎么辦呢?
要解決這一類特殊群體的問題，我們同樣需要對(duì)這一類群體進(jìn)行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理——守家守業(yè)，一是失落心理——不如從前。針對(duì)這兩種心理，我們的方法也不盡需。對(duì)于第一種心理，我們借用藍(lán)圖和宏觀進(jìn)行溝通。對(duì)于第二種心理，我們借用地位和工作分工進(jìn)行溝通，當(dāng)然，在溝通的基礎(chǔ)上，我們千萬不能缺少一種工具，那就是“借力打力”。借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進(jìn)行溝通，還可以適時(shí)的穿插“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)惟難”之類的話題。說企業(yè)和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題云云，而企業(yè)今后的發(fā)展更需要得到他們有力的支持，并且要不厭其煩地問他們傳輸一個(gè)信息：你這樣做，表面上是因?yàn)楣ぷ�，�?shí)際上完全是為了這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，換了你，你不會(huì)不改變吧。
第三類人：企業(yè)的股東和企業(yè)元老級(jí)的人物。
這一類人，一般情況下是和投資者一起打江山的，可以說企業(yè)能有現(xiàn)在的發(fā)展和狀況，離不開他們當(dāng)年的“小米加步-槍”，所以在更多的時(shí)候，他們的姿態(tài)和表情一直在傳輸一個(gè)信息：這個(gè)企業(yè)如果不是當(dāng)初我們幾個(gè)的流血流汗，會(huì)有今天嗎?在另一個(gè)層面上講，他們會(huì)表現(xiàn)出“功高蓋主”的神態(tài)來，他們的口頭禪通常是“我們當(dāng)年是怎么樣怎么樣......”“我們當(dāng)年是如何如何......”“我們和老總是怎么樣怎么樣的......”可以這么說，很多時(shí)候投資者都對(duì)他們沒有任何辦法，以至于對(duì)他們的行為睜一只眼，閉一只眼，抑或是聽之任之，給他們一個(gè)評(píng)價(jià)是：讓他們養(yǎng)老去吧。
起始這類員工的本意并不是想破壞企業(yè)管理的，游戲規(guī)則，只是因?yàn)樗麄冏陨淼闹R(shí)結(jié)構(gòu)和對(duì)市場發(fā)展的辨別難以適應(yīng)，處于自我保護(hù)的一種本能。他們需要通過對(duì)歷史的炫耀來掩蓋他們很可能被淘汰的恐慌與無助，并且私下里他們也在不斷地進(jìn)行自我充電和自我糾正，但是，由于年齡和長http://emrowgh.com期習(xí)慣的緣故，他們的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想讓別人看輕自己，有不肯去向他人請(qǐng)教，所以將自己和企業(yè)發(fā)展需求的管理推向了一個(gè)不尷不尬的境地。
對(duì)于這樣的特殊員工，我通常的做法是：不斷地，經(jīng)常性地與他們溝通企業(yè)發(fā)展的必然性問題，并且將他們的長項(xiàng)技能向他們請(qǐng)教，不斷地增強(qiáng)他們的自信心，并且請(qǐng)公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會(huì)，感謝他們“將青春和畢生獻(xiàn)給企業(yè)”有意無意地告訴他們，自己始終會(huì)感謝他們，忘不了他們，同時(shí)和他們分享企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)功與快樂，在此基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)他們共同為企業(yè)今天的成就公開面對(duì)自己的弱項(xiàng)進(jìn)行“革命和解救”。
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