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員工外派培訓(xùn)管理制度
1、由總公司派駐各分公司人員代表總公司管理工程項目、印章和財務(wù)，各相關(guān)人員應(yīng)恪盡 職守， 腳踏實地， 做好自身工作， 各在外分公司應(yīng)嚴(yán)格按總公司的各項制度要求， 積極配合， 以確保各項工作順利開展。
2、由總公司辦公室負(fù)責(zé)對各派外人員在外情況進(jìn)行考勤考核，記錄好日常在外情況，總公 司將根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行年終分配。
3、各外派人員是總公司實施管理的橋梁，除了應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行總公司的各項規(guī)定外，要積極配 合在外各分公司的工作，應(yīng)做到隨叫隨到，一絲不茍，遇到問題要即時向總公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。
4、各外派人員工資、福利、獎金由總公司負(fù)責(zé)發(fā)放，嚴(yán)禁私下單獨接受各分公司的現(xiàn)金、 禮券禮品，不單獨接受宴請或消費。
5、各駐外分公司負(fù)責(zé)總公司外派人員的食宿和交通，并盡可能創(chuàng)造條件提供生活方便和網(wǎng) 絡(luò)服務(wù)，保證其方便快捷做好各項工作。
6、 各外派人員應(yīng)嚴(yán)格按總公司的管理規(guī)定使用帳戶和章印， 努力降低工程項目的潛在風(fēng)險， 確保資金使用安全。
7、各外派人員休假應(yīng)事先向分公司領(lǐng)導(dǎo)提出申請，并經(jīng)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可離開，同時 要做好離開時的章印和帳戶及網(wǎng)絡(luò)管理的銜接工作，保證分公司各項工作能順利正常開展。
8、各外派人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行各分公司的作息時間，并盡可能與總公司的作息時間保持一致， 總公司辦公室應(yīng)嚴(yán)格考勤制度，實行獎罰分明。
9、各外派人員如有調(diào)整，要做好交接工作，保證不留后遺癥。
10、 總公司將根據(jù)各外派人員工作情況， 結(jié)合各分公司的任務(wù)完成情況和風(fēng)險最終結(jié)果對其 考核，有獎有罰，直至追究應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
以上規(guī)定，各外派人員應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。
員工外派培訓(xùn)管理制度
外派人員是指由母公司任命的或按程序推薦，并在對外投資、資產(chǎn)重組等所屬子公司工作，擔(dān)任高級管理職務(wù)的人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、董事會秘書等。他們既承擔(dān)著保持母公司國內(nèi)、國外特征，嚴(yán)格地貫徹總部的管理模式與工作標(biāo)準(zhǔn)，以確保子公司管理達(dá)到較高的水平，又是公司政策、文化的傳導(dǎo)者和執(zhí)行者。
外派人員管理好壞，將是關(guān)系到子公司能否有效運(yùn)營和健康和-諧發(fā)展的關(guān)鍵所在。筆者認(rèn)為，外派人員的甄選、培訓(xùn)、激勵與約束、回任調(diào)整是子公司贏得市場競爭力，提升企業(yè)國內(nèi)、國際知名度，獲得更大經(jīng)濟(jì)效益的前提和保證。
一、建立科學(xué)的甄選機(jī)制
外派人員甄選機(jī)制一般涉及三方面的內(nèi)容：一是人員范圍界定，二是甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，三是甄選方法選擇。
界定外派人員范圍，一方面要考慮工作之需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費；一方面要考慮可能發(fā)生的成本。對于任何初期成立、建設(shè)、并購、重組的公司而言，總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)是必須外派的核心人員。這些人是一個公司的核心團(tuán)隊，派出這些人能夠真正在新的公司中形成有利于母公司的價值觀和具有競爭力的管理體系。
科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有助于識別最合適的外派人員。實踐研究表明，業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應(yīng)能力、心理解壓能力、國際動機(jī)、經(jīng)驗資質(zhì)、人格特征、家庭狀況等都是甄選標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。
優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實力和公平競爭的原則。實踐運(yùn)用表明，簡歷與面試，技能與情景模擬，智力與心理測試、評價中心等都是當(dāng)今較為普遍采用的方法，只因各企業(yè)特征和所甄選外派職位、管理幅度、經(jīng)營規(guī)模、地理位置（內(nèi)地或跨國）的不同，而選擇不同的組合方法而已。
二、建立有效的培訓(xùn)機(jī)制
必要的培訓(xùn)是外派人員必經(jīng)的門檻，目的在于使外派人員獲得系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識和法律法規(guī)常識，尤其是對派往中外合資或海外公司的人員，更應(yīng)注重提升他們對不同文化、不同政治的觀察力和敏感性，使駐外人員盡快適應(yīng)未來工作和生活的需要，促進(jìn)不同文化、政治背景人員趨向協(xié)調(diào)合作。
不同的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容不盡相同。一般來講，大體應(yīng)括以下幾方面內(nèi)容：環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)，文化（政治）敏感性培訓(xùn)，語言表達(dá)能力培訓(xùn)，市場競爭力培訓(xùn)，管理技術(shù)能力培訓(xùn)，組織制度執(zhí)行力培訓(xùn)等。
三、健全嚴(yán)格的激勵與約束機(jī)制
由于外派人員遠(yuǎn)離母公司，或與母公司具有不同的管理體系，自主決定性較強(qiáng)。因此，強(qiáng)化激勵與約束管理顯得尤為重要，激勵不到位，約束無章循，將嚴(yán)重影響企業(yè)的形象，甚者為企業(yè)帶來不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。
㈠ 合理的薪酬分配制度是成功外派人員管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
外派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，不僅關(guān)乎到外派人員工作積極性的高低，還關(guān)乎到外派人員品質(zhì)情操、誠實守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。
從當(dāng)今我國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）跨區(qū)域、跨國界多種經(jīng)營進(jìn)程角度來看，其薪酬策略、薪酬制度與其當(dāng)前的具體發(fā)展階段、發(fā)展程度緊密相聯(lián)。
企業(yè)區(qū)域化、全球化發(fā)展進(jìn)程與外派人員薪酬策略
初始發(fā)展階段規(guī)范發(fā)展階段全球性發(fā)展階段
外派人員薪酬主要考慮因素接受不符合市場價高的薪酬水平，受股東各方薪酬能力及談判技巧的影響開始建立一個公司區(qū)域化、全球化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的薪酬體系；協(xié)調(diào)薪酬和職業(yè)發(fā)展之間的平衡越來越多的采用母公司模式或?qū)俚鼗芾聿呗?nbsp;
外派人員薪酬策略母公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)加上母-子公司雙方協(xié)商的補(bǔ)充薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)母公司制定所有區(qū)域、國家的總體薪酬平衡機(jī)制和制度，制定總薪酬支出預(yù)算方案；建立全職的外派人員管理團(tuán)隊處理復(fù)雜的薪酬問題針對高層的外派人員單獨制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，將外派人員薪酬計劃、職業(yè)發(fā)展計劃以及接-班人計劃完美地結(jié)合起來
從我國企業(yè)外派人員現(xiàn)行薪酬具體操作方法來看，除了根據(jù)自身發(fā)展階段、目標(biāo)以及成本預(yù)算外，還需要結(jié)合派駐地具體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其與母公司的差異，并充分考慮員工對公平性的感受和期望，來做綜合設(shè)計。對外派人員來說，津貼、補(bǔ)貼極其重要，因為這是調(diào)節(jié)他們心理平衡和生活保障的有效途徑。另外，如果外派時間較長，特別是外派到國外公司工作人員，還應(yīng)適當(dāng)考慮市場、金融、稅務(wù)、政治、安全波動等因素帶來的風(fēng)險補(bǔ)償。
企業(yè)外派人員薪酬分配制定方法
薪酬方案具體方法特點
基本薪酬加補(bǔ)貼法子公司基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險補(bǔ)償計算較方便，但基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)不易合理確定，容易引發(fā)子公司之間或母-子公司之間同類人員的不平衡。屬地化薪酬方法等同于當(dāng)?shù)貑T工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險補(bǔ)償計算較方便，但若派駐落后地區(qū)將引起員工不滿情緒。區(qū)域統(tǒng)一薪酬方法母公司制定統(tǒng)一的區(qū)域化、全球化薪酬標(biāo)準(zhǔn)＋補(bǔ)貼＋風(fēng)險補(bǔ)償越來越多，可將員工薪酬差異降低到最低，有利于留住人才，有利于整體發(fā)展規(guī)劃
㈡ 嚴(yán)格的約束監(jiān)督制度是成功外派人員管理的重要保證
第一、盡可能以團(tuán)隊形式外派。為了避免外派人員容易產(chǎn)生自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場監(jiān)督等問題，每次外派至少兩個人，形成一個能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊。這些團(tuán)隊成員最好實行分線管理，財務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財務(wù)主管部門管理，人力資源總監(jiān)隸屬于子公司總經(jīng)理和母公司人力資源主管部門管理，真正形成權(quán)力制衡機(jī)制，有利于約束與監(jiān)督。
第二、建立定期外派人員述職制度和母公司審計制度。為避免外派人員長期離開母公司管理理念差異，以及由此形成的獨斷專行傾向，有必要定期招其回母公司進(jìn)行述職，有助于子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的民-主團(tuán)結(jié)，有助于維系與母公司和家人的感情。作為母公司定期派出各種審計人員到子公司進(jìn)行財務(wù)、人力資源等方面的審計，有助于子公司規(guī)范經(jīng)營，有助于使外派人員感受到母公司的監(jiān)督壓力。
第三、加強(qiáng)經(jīng)營業(yè)績考核。為適應(yīng)遠(yuǎn)程管理的需要，設(shè)計一套有效的外派人員績效考核體系，是母公司必做的課程�？己瞬粌H要注重財務(wù)、技術(shù)指標(biāo)的考核，還應(yīng)兼顧環(huán)境、安全、文化等方面考核。同時，還應(yīng)處理好與母公司同級人員考核辦法相銜接的問題，母公司實行責(zé)任風(fēng)險抵押金制度，外派人員也應(yīng)該實行同樣的制度，以利考核過程的公平性和考核結(jié)果的公正性。
四、做好回任調(diào)整規(guī)劃 。為了公司的發(fā)展和進(jìn)步，大多數(shù)企業(yè)外派人員是有目的的。所以說，做好外派人員回任調(diào)整規(guī)劃，是母公司人力資源管理部門應(yīng)提前完成好的基礎(chǔ)工作。
企業(yè)外派人員類型與回任策略
外派類型外派任務(wù)回任調(diào)整回任難點
戰(zhàn)略型為了培養(yǎng)未來企業(yè)的高層管理者，目標(biāo)和任務(wù)比較艱巨，如進(jìn)入新市場、發(fā)展新地區(qū)、擔(dān)任海內(nèi)外公司總經(jīng)理等回任計劃性強(qiáng)，并賦予更大的自主權(quán)和管理權(quán)的職位組織如何安排合適的職位，確保安心留在企業(yè)內(nèi)，推進(jìn)企業(yè)區(qū)域化或全球化發(fā)展高潛力型為了培養(yǎng)具備全面管理能力的人才，外派動機(jī)比較明確，如擔(dān)任公司副總經(jīng)理等回任計劃較強(qiáng)，回任意愿較高，并賦予更大的管理權(quán)的職位組織不能滿足預(yù)期回任計劃，容易產(chǎn)生較大的離職傾向技術(shù)型為了向海內(nèi)外子公司傳播母公司的知識和技能，工作內(nèi)容變化較小，技術(shù)精藝超群，如擔(dān)任公司技術(shù)總監(jiān)等回任計劃適時調(diào)整，回任后賦予本專業(yè)更重要的職位組織安排比較容易，但保密機(jī)制不易充分發(fā)揮功能型為了滿足技術(shù)或管理崗位的需要，工作內(nèi)容涉及面廣，須有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力、文化溝通能力、心理承受能力，如擔(dān)任公司高級管理人員等回任計劃適時調(diào)整，回任后賦予本專業(yè)更重要的職位組織安排難點，回任后不能滿足預(yù)期期望，容易產(chǎn)生較大的離職傾向成功的回任和管理是企業(yè)留住人才、用好人才的最佳結(jié)果。外派人員經(jīng)過了復(fù)雜環(huán)境，克服了種種的困難和壓力，完成了企業(yè)托付的工作使命，他們對回任后企業(yè)的安排和發(fā)展空間寄予很高的期望，如因未得到企業(yè)對其價值的重視和認(rèn)可，拂袖而去，這對企業(yè)來講，將是人才資本或經(jīng)濟(jì)成本的最大損失。
總而言之，企業(yè)外派的人員大多是專業(yè)管理水平拔尖的人才，是企業(yè)核心員工的中堅，是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的高地，是企業(yè)財富創(chuàng)造的最大貢獻(xiàn)者，管理好他們等于管理好了自己，擁有了他們等于擁有了企業(yè)的未來。
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