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人事培訓計劃擬定
溫故而知新，大家都知道學習不復習等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空�？己藰藴始扔袡M向也要有縱向，在進行下一階段培訓時要對上一培訓內容進行總結和消化。我們可能看到很多企業(yè)的培訓就是拉著員工朝前走，仿佛跟不上就要被公司淘汰，誠然有考核軌制，但出發(fā)點都是在以“我”為中心，切實這是錯誤的。在培訓環(huán)節(jié)設計上，一定要有一個標準清楚的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行體制培訓，若還是達不到培訓請求就要針對個人才干從新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要依據不同的培訓目標設計要與銷售，管理部門相結合，互補考評。這樣，有進步，有調劑，有幫助，造成始終滾動的金字塔梯隊，推動全員奇特實現培訓目的。
誰都不想讓自己公司的培訓效果像煙花，特殊是缺乏進行系統標準培訓的條件和環(huán)境的企業(yè)，對培訓的結果當然是“錙珠必爭”。既然要培訓，那么就要最大化的保障培訓結果的有效性，驅能源，達到員工成長與公司雙贏的終極目標，結合企業(yè)發(fā)展現狀應當做好各自企業(yè)培訓落地的三部曲：
失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部分的自我“任務考核”，人力資源涉及內容博大精深，隨便一些內容都會排滿全部年度，雖有用但不實用�；畹嚼�，學到老，要學習的內容切實是太多了，固然把個人素質是提高了，公司團隊凝集力卻淡化了，成果是為對手培養(yǎng)了人才。制定培訓打算不是以為要找出每一個員工的弱項，并加以革除。而是要找出一個人身上最突出的特質，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部門的特質。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”的后果的話，培訓就是在“耍雜技”？
到底哪一種培訓方式好呢？筆者在這里并不重點探討這個問題，而是要解決培訓的效果問題。情勢不重要，時間長短不重要，關鍵是實質！中小型企業(yè)是要學會應用培訓這一自我成長方式，讓公司的經營業(yè)績穩(wěn)步回升，良性發(fā)展，因為所有的公司老是希望長大不是？
一、共生互補
培訓的終縱目的是要為全體公司的管理架構系統服務的。因此在制訂培訓計劃時人事局部要把培訓市場化，把適合公司理念，能晉升業(yè)績，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系尺度作業(yè)和治理制度。通過培訓，既鍛煉了隊伍，也牢固了團隊，更重要的是把培訓的功能積淀為公司文化，而通過這種方法制定的標準體系是根據員工的培訓考察成文的，存在很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓盤算也要隨之進級。
二、溫故而知新
三、定型標準化
現在的企業(yè)都很“給力”，在市場競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒有培訓企業(yè)就不可能成長，成長中的企業(yè)無一不在培訓中。當初不哪家公司沒有培訓謀劃，筆者也接觸到一些小企業(yè)的經營者，他們卻是有些糾結，遇到類似的問題與案例差不久。培訓PPT課件做了不少，員工的培訓筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，多少分鐘的絢麗綻開之后什么也不留下了。
某時裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學習型企業(yè)，因此一貫重視員工的培訓，培訓費用成本支出不少�？墒悄瓿醣P點創(chuàng)造這些培訓對員工的成長作用不大，員工的消散率居高不下，且有員工反映,http://emrowgh.com，忙于培訓和考核，反而影響了業(yè)務，那么不培訓行么？似乎心里更沒底，針對此，他困惑2012年公司的培訓方案又該如何制定？
既然咱們企業(yè)離不開培訓，咱們就要正確的看待它，應答它。從市場來看，當初的小企業(yè)培訓形式不外乎兩種，一是進程式，就是隨著一年的工作發(fā)展，制定好培訓進度跟考核懇求，按月推廣。如筆者見過案例公司的培訓進度就與月歷同步，定期定點，公司甚至給每個員工都購買了培訓記事本，365本性為月周天。波及人生，產品，品牌，銷售，團隊配合，個人修養(yǎng)等等，內容多樣化。按培訓的內容和進度來說，這樣的培訓絕對是物有所值，基本是全面培養(yǎng)。二是培訓的個性式，筆者也理解一些公司，他們的培訓主張是張揚企業(yè)的個性化，一些內容波及到如攀巖，蹦極，挑戰(zhàn)處罰，感情發(fā)泄等等，甚至在培訓過程中不乏一些男扮女裝、男女對對碰等表演。公司認為這種培訓方式能打開年青員工的心智，能引發(fā)陣陣尖叫和吸引良多眼球，放松和發(fā)泄之后，利于個人和團隊的“斗志升級”。
因而在制定培訓計劃時，一定要結合公司經營的主要層面（如：能夠以公司本年度的事跡目標為假想敵），按“魚骨圖”方式，逐個理順，把主要需要挑出來，同時在企業(yè)最大培訓需要之下，圍繞相關需求，制定培訓進度表，這樣避免與畸形經營周期發(fā)生抵牾和牽扯，使整體培訓目的進度有的放矢，謹慎標準。
管理大師德魯克認為，企業(yè)只做兩件事：一是發(fā)現客戶，二是翻新。公司的制度是需要全部員工按照的，既嚴肅，實用也要高效。精良公司的相干制度總是跟著公司的一直成長而不斷改進的。大多數公司制度和經營模式并不完善，對培訓成果的盼望值過高，因此要在培訓策略設計中加一個實際目標，把培訓的績效運用到公司的經營管理中去。將合乎公司現狀，利于未來發(fā)展的培訓冀望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，造成標準體系。
實在每個公司的制度大同小異，然而在履行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子構成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。
培訓內容不能盲從，經營者們都渴望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業(yè)文明勝過美國微軟，然而合適別人不必定本人就非要模仿？培訓是要讓員工有凝聚力，實行力與公司榮辱與共。作為培訓實效的出發(fā)點首先就是要聯合公司實際，公司培訓的制定者不要把組織培訓作為包袱或是壓力，只為須要時“充電”。
特別要指出的是必須要把年度的培訓內容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進行考評跟調解
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