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員工矛盾管理案例
員工關(guān)系管理案例之處理員工間的沖突
當(dāng)你走過你的部門時(shí)，一位下屬杰克朝你走來，要求與你私下談?wù)�。顯然有什么事情在煩擾著杰克。因此，你回到辦公室才坐下，杰克就滔滔不絕地談他與同事麥克之間的沖突。照杰克的說法，麥克欺人太甚了。麥克不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，麥克為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實(shí)報(bào)告。麥克甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽(yù)。杰克堅(jiān)持認(rèn)為：你必須對麥克的態(tài)度采取行動(dòng)，而且必須盡快行動(dòng)——否則的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。這樣，你就不得不處理你必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之間的沖突。解決下屬之間的沖突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術(shù)。在沖突大規(guī)模升級之前，你該做些什么才能使之消弭于無形呢?
首先，你必須意識到，沖突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會逐步升級。作為經(jīng)理，你有責(zé)任在你的部門里恢復(fù)和-諧的氣氛。有時(shí)你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時(shí)地?fù)?dān)任起現(xiàn)場裁判。
下列四點(diǎn)是你在處理沖突時(shí)所必須牢記于心的：
1、記住你的目標(biāo)是尋找解決方法，而不是指責(zé)某一個(gè)人。
指責(zé)即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)。
2、不要用解雇來威脅人
除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅只會妨礙調(diào)解。如果你威脅了，然后又沒有付諸實(shí)施，你就會失去信用，人們再也不會認(rèn)真看待你說的話。
3、區(qū)別事實(shí)與假設(shè)
消除任何感情因素，集中精力進(jìn)行研究，深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)事實(shí)，這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的根源是解決沖突的關(guān)鍵。
4、堅(jiān)持客觀的態(tài)度
不要假設(shè)某一方是錯(cuò)的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問題，而你擔(dān)任調(diào)停者的角色。你可以單獨(dú)會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什么方式，應(yīng)該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，你必須做到以下幾點(diǎn)：
1、定下時(shí)間和地點(diǎn)
勻出足夠的時(shí)間，保證不把會談內(nèi)容公之于眾。
2、說明你的目的
從一開始就讓雇員明白，你需要的是事實(shí)。
3、求大同，存小異
應(yīng)該用肯定的調(diào)子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點(diǎn)，并與雙方一起討論一致之處。然后指出，如果雙方的沖突能得到解決，無論是個(gè)人、部門，還是整個(gè)公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的沖突可能會影響到公司的形象。
4、要善于傾聽不同意見
在了解所有的有關(guān)情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的沖突是起因于某一具體的事件，還是僅僅因?yàn)楦星樯虾喜粊?不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。
5、注意姿勢語言
你在場時(shí)必須一直保持感興趣、聽得進(jìn)而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當(dāng)雇員講話時(shí)，你不能贊同地點(diǎn)頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實(shí)上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。
6、重申事實(shí)
重申重要的事實(shí)和事件，務(wù)使不發(fā)生誤解。
7、尋求解決的方法
允許當(dāng)事人提出解決的方法。特別要落實(shí)那些雙方都能做到的事情。
8、制定行動(dòng)計(jì)劃
與雙方一起制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃，并得到雙方執(zhí)行此計(jì)劃的保證。
9、記錄和提醒
記下協(xié)議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協(xié)議的一方將會引起嚴(yán)重的后果。
10、別忘記會后的工作
這次會議可能會使沖突的原因公開，并引起一系列的變化。但是你不能認(rèn)為會開完了，沖突也解決了。當(dāng)事人回到工作崗位之后，他們可能會試圖和解，但后來又再度失和。你必須在會后的幾周、甚至幾個(gè)月里監(jiān)督他們和解的進(jìn)程，以保證沖突不會再發(fā)生。你可以與其中一方每周正式會晤一次來進(jìn)行監(jiān)督。如果沖突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。不再發(fā)生任何雇員之間的沖突——這是經(jīng)理的工作職責(zé)之一。只有在你感到智窮力竭時(shí)，你才可以用調(diào)動(dòng)工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調(diào)動(dòng)工作留作最后的一招。
能否果斷直接地處理沖突，表明你作為經(jīng)理和作為人是否盡到了責(zé)任。你的處理將向下屬發(fā)出明確的信號：你不會容忍沖突——但是你愿意作出努力，解決任何問題。
員工矛盾管理案例
案例一：
事件重放：某日上午，一員工怒氣沖沖來到辦公室，提出向人力資源部投訴，對上級管理方式不滿，當(dāng)時(shí)該員工情緒非�；鸨�，說話時(shí)分貝也不小。而負(fù)責(zé)接待本部女同事，為安撫該員工情緒，非常禮貌地說“你不要激動(dòng)，別生氣，有問題向我們反映，我們會調(diào)查，如果屬實(shí)，一定給你一個(gè)答復(fù)”，不料，該員工立即大聲喊叫“調(diào)什么查，難道你以為我騙你的呀，還是說你們?nèi)肆Y源部與管理人員一樣不講道理，我不與你談了”，隨后，不論這位女同事如何向他解釋，此員工就是不再與其答話，只是自已大聲抱怨無處講理，因當(dāng)時(shí)正處于辦公繁忙時(shí)間，辦公室內(nèi)還有其他員工，因此為避免事態(tài)惡化，我就走地過去解決，具體如何請看下述內(nèi)容。。。。
首先，我非常認(rèn)真向該同事打招呼，并表示：剛才你反應(yīng)的問題，我們非常重視，這樣子，大家一起去會議室談?wù)�。（該員工同意，并與我一起去了會議室，在些提醒下各位，如果在處理員工投訴類事件時(shí)，正處公眾地方，是不方便溝通的，此時(shí)最好轉(zhuǎn)移到一個(gè)獨(dú)立安靜環(huán)境較妥當(dāng)）
該員工進(jìn)入會議室坐下后，繼續(xù)不停的講，上級對其如何不公正，我?guī)状蜗氪驍嗥湔f話，都沒辦法，并用他還越說越激動(dòng)（在處理員工投訴時(shí)，面對情緒不穩(wěn)員工，此時(shí)，千萬別輕易說“別生氣之類的話”，因人在氣頭上是最聽不得這話的，“廢話，能不氣嗎，敢情你沒碰過這事”，所以這時(shí)最好的方法是轉(zhuǎn)移他的怒火，如何轉(zhuǎn)移？有幾種方法我用： 1、給他倒杯水，緩緩勁；
2、請他說慢點(diǎn)，并且告訴他：您說的很重要，我要重點(diǎn)記錄下來”（一般人在怒氣中語速很快的，如果令對方放慢語速，自然怒氣也在慢慢減輕） 當(dāng)他能真正冷靜下來時(shí)，我們再進(jìn)行下一步處理會順利很多，并且經(jīng)過你耐心的傾聽對方抱怨，他也發(fā)泄了出來，最后解決問題會容易很多。
案例二：
當(dāng)你走過你的部門時(shí)，一位下屬杰克朝你走來，要求與你私下談?wù)劇ｏ@然有什么事情在煩擾著杰克。因此，你回到辦公室才坐下，杰克就滔滔不絕地談他與同事麥克之間的沖突。照杰克的說法，麥克欺人太甚了。麥克不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，麥克為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實(shí)報(bào)告。麥克甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽(yù)。杰克堅(jiān)持認(rèn)為：你必須對麥克的態(tài)度采取行動(dòng)，而且必須盡快行動(dòng)——否則的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。這樣，你就不得不處理你必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之間的沖突。解決下屬之間的沖突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術(shù)。在沖突大規(guī)模升級之前，你該做些什么才能使之消弭于無形呢？
首先，你必須意識到，沖突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會逐步升級。作為經(jīng)理，你有責(zé)任在你的部門里恢復(fù)和-諧的氣氛。有時(shí)你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時(shí)地?fù)?dān)任起現(xiàn)場裁判。
下列四點(diǎn)是你在處理沖突時(shí)所必須牢記于心的：
1、記住你的目標(biāo)是尋找解決方法，而不是指責(zé)某一個(gè)人。
指責(zé)即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)。 2、不要用解雇來威脅人
除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅只會妨礙調(diào)解。如果你威脅了，然后又沒有付諸實(shí)施，你就會失去信用，人們再也不會認(rèn)真看待你說的話。 3、區(qū)別事實(shí)與假設(shè)
消除任何感情因素，集中精力進(jìn)行研究，深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)事實(shí)，這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的根源是解決沖突的關(guān)鍵。 4、堅(jiān)持客觀的態(tài)度
不要假設(shè)某一方是錯(cuò)的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問題，而你擔(dān)任調(diào)停者的角色。你可以單獨(dú)會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什么方式，應(yīng)該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，你必須做到以下幾點(diǎn)： 1、定下時(shí)間和地點(diǎn)
勻出足夠的時(shí)間，保證不把會談內(nèi)容公之于眾。 2、說明你的目的
從一開始就讓雇員明白，你需要的是事實(shí)。 3、求大同，存小異
應(yīng)該用肯定的調(diào)子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點(diǎn)，并與雙方一起討論一致之處。然后指出，如果雙方的沖突能得到解決，無論是個(gè)人、部門，還是整個(gè)公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的沖突可能會影響到公司的形象。 4、要善于傾聽不同意見
在了解所有的有關(guān)情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的沖突是起因于某一具體的事件，還是僅僅因?yàn)楦星樯虾喜粊�？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。 5、注意姿勢語言
你在場時(shí)必須一直保持感興趣、聽得進(jìn)而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當(dāng)雇員講話時(shí)，你不能贊同地點(diǎn)頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實(shí)上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。 6、重申事實(shí)
重申重要的事實(shí)和事件，務(wù)使不發(fā)生誤解。 7、尋求解決的方法
允許當(dāng)事人提出解決的方法。特別要落實(shí)那些雙方都能做到的事情。 8、制定行動(dòng)計(jì)劃
與雙方一起制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃，并得到雙方執(zhí)行此計(jì)劃的保證。 9、記錄和提醒
記下協(xié)議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協(xié)議的一方將會引起嚴(yán)重的后果。 10、別忘記會后的工作
這次會議可能會使沖突的原因公開，并引起一系列的變化。但是你不能認(rèn)為會開完了，沖突也解決了。當(dāng)事人回到工作崗位之后，他們可能會試圖和解，但后來又再度失和。你必須在會后的幾周、甚至幾個(gè)月里監(jiān)督他們和解的進(jìn)程，以保證沖突不會再發(fā)生。你可以與其中一方每周正式會晤一次來進(jìn)行監(jiān)督。如果沖突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。不再發(fā)生任何雇員之間的沖突——這是經(jīng)理的工作職責(zé)之一。只有在你感到智窮力竭時(shí)，你才可以用調(diào)動(dòng)工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調(diào)動(dòng)工作留作最后的一招。 能否果斷直接地處理沖突，表明你作為經(jīng)理和作為人是否盡到了責(zé)任。你的處理將向下屬發(fā)出明確的信號：你不會容忍沖突——但是你愿意作出努力，解決任何問題。
案例三：
如何做好新員工的試用期管理？試用期管理的常規(guī)項(xiàng)目有那些？
公司的蓬勃發(fā)展，吸引了越來越多的優(yōu)秀人才的加盟。幫助這部分新員工順利渡過試用期，快速成長為企業(yè)需要的人，不但能保障公司發(fā)展對人力資源的需求，也能為今后和-諧忠誠的員工關(guān)系打下良好基礎(chǔ)。
但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我們在新員工管理中仍然存在一些問題。主要表現(xiàn)在：試用期員工離職率偏高；新員工的實(shí)際工作內(nèi)容與面試時(shí)不一致；新員工缺乏系統(tǒng)的入職指導(dǎo)，成長較慢；以及試用期缺乏具體轉(zhuǎn)正考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致新員工工作表現(xiàn)不易衡量等方面。
據(jù)此，推行了新的試用期管理工作指南，希望能調(diào)動(dòng)部門、HR和員工三方的力量共同推進(jìn)和提升公司的新員工培養(yǎng)工作勢在必行。
一、導(dǎo)師負(fù)責(zé)制，幫助新員工全面成長
新員工入職時(shí)，部門將為其指派一名導(dǎo)師，負(fù)責(zé)他在試用期內(nèi)全面的指導(dǎo)和培養(yǎng)。而導(dǎo)師將依據(jù)崗位要求以及新員工本身的素質(zhì)技能，為其訂立《新員工指導(dǎo)計(jì)劃》。指導(dǎo)計(jì)劃中不但為新員工設(shè)定了崗位技能要求與學(xué)習(xí)目標(biāo)，還涵蓋了辦公軟件操作、內(nèi)部服務(wù)等通用技能，以及政策文化等內(nèi)容的學(xué)習(xí)。每一項(xiàng)指導(dǎo)項(xiàng)目都有明確的時(shí)間安排以及資源提供人，新員工可以很明確地知道自己在試用期階段將要完成的目標(biāo)以及為達(dá)到目標(biāo)將會獲得的必要的培訓(xùn)或支持。 當(dāng)然，如果新員工對于他的新員工指導(dǎo)計(jì)劃有不同的意見或需求，可以與導(dǎo)師當(dāng)面討論，導(dǎo)師應(yīng)該根據(jù)員工的意見做出調(diào)整。雙方同意之后的《新員工指導(dǎo)計(jì)劃》就成為新員工在試用期內(nèi)的工作指南。為了隨時(shí)檢視和反饋計(jì)劃的完成情況，導(dǎo)師要每月安排一次與新員工就計(jì)劃完成的情況進(jìn)行總結(jié)溝通。
二、培訓(xùn)與考核并重，讓試用期充實(shí)而富有成效 根據(jù)不同階段新員工的需求，我們在三個(gè)月試用期內(nèi)共安排了四場新員工培訓(xùn)。針對新員工剛進(jìn)公司，對企業(yè)環(huán)境不熟悉的特點(diǎn)，在第一月開展了公司入職培訓(xùn)，提供了公司發(fā)展史、規(guī)章制度、企業(yè)文化等內(nèi)容的介紹；入職第二月，開展了《行業(yè)與產(chǎn)品》培訓(xùn)，進(jìn)一步為新員工介紹公司的產(chǎn)品與行業(yè)前景，增強(qiáng)員工對公司的榮譽(yù)感；在新員工基本了解工作內(nèi)容和熟悉環(huán)境之后，為他們訂制了辦公軟件技能培訓(xùn)以及內(nèi)部服務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，幫助他們提升工作效率，提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。
在試用期管理中，我們強(qiáng)調(diào)：考核不是為了評價(jià)過去，而是為了面對未來。為新員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行階段性檢視并提供及時(shí)反饋是試用期指導(dǎo)計(jì)劃的操作要點(diǎn)，只有這樣，才能保證員工的成長方向和效果。導(dǎo)師和HR都要求定期與員工進(jìn)行溝通，隨時(shí)了解員工的發(fā)展情況。導(dǎo)師主要就《指導(dǎo)計(jì)劃》每月與員工進(jìn)行檢視，對于完成的出色的部分要進(jìn)行表揚(yáng)，對于延期完成或沒有完成的任務(wù)要分析原因，提出改進(jìn)辦法。HR通過入職指引、首周溝通、期中溝通、期末溝通以及轉(zhuǎn)正答辯共五次試用期溝通來考核新員工的工作態(tài)度和文化融合度。部門和HR對新員工的定期考核以及《指導(dǎo)計(jì)劃》的完成情況，是轉(zhuǎn)正考核的主要依據(jù)。另一方面，在新員工試用期結(jié)束前，新員工需要對自己的試用期進(jìn)行自我總結(jié)并完成轉(zhuǎn)正答辯。轉(zhuǎn)正答辯是一次對新員工的總體表現(xiàn)和綜合素質(zhì)的系統(tǒng)考核。
三、HR攜手部門，共建順暢的溝通氛圍
在新員工指導(dǎo)計(jì)劃中，HR提供了除崗位技能以外的各種資源和培訓(xùn)，也輔助導(dǎo)師進(jìn)行試用期計(jì)劃的推行。HR另外一個(gè)非常重要的工作就是要與員工開展定期溝通。通過試用期內(nèi)與新員工進(jìn)行的五次溝通，HR可以及時(shí)了解員工的階段性工作狀態(tài)與需求，并及時(shí)提供可能的協(xié)助；同時(shí)，對于一些政策文化導(dǎo)致的適應(yīng)困難，或者工作壓力與情緒困擾等方面的問題，HR都非常樂意成為員工的傾聽者，為員工分憂解難。
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