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員工紀律管理案例題
老員工管理案例分析
各位前輩，我目前有個問題在我的新店里我有個老員工，現在非常頭痛。他是我進公司的時候招聘的員工，開新店的時候就把他帶了過來�？墒俏野l(fā)現他在店里的時候往往都不是帶頭作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在電腦前發(fā)呆，就連帶看都沒有了。我一直認為一切的根源是自己，覺得是自己的問題，認為是授權不夠，所以又將他的職位放在副店長的位置，給他我的老客戶而且成交以后分業(yè)績給他�？墒沁�是這樣，每日沒有什么改進，你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用�！鳖^痛阿！�。�
還有這個員工在我調動的時候曾在其他店里任職，在任職期間他當時非常敬業(yè)，業(yè)績達到公司第二名;可是到我這里的時候，就常常不開單，所以我好像對這樣的員工不知道怎么辦了？
望走過路過的同仁們。給點建議，謝謝！！
同行回復建議及問題補充:
私下與他溝通，看看有無特殊原因;制定考核任務，完不成就開掉，不要一顆老鼠屎，壞了一鍋粥。千萬不能讓這種風氣蔓延。如果你對他太特殊，會讓其他員工右心理負擔。關鍵一視同仁，作為付店長除了業(yè)績外還有其它的職責，如果他做不好，決不能姑息。理解你的心情，但不贊同你的做法。
謝謝�。∵@個問題困擾我很久了，以前我有制定業(yè)績考核給他，好了幾天以后又不對了．覺得就像小孩子一樣，好好壞壞的
這樣的員工就像你說的那樣，食之無味棄之可惜。我覺得應該找找為什么他一開始的時候能夠做的那么好,是什么原因讓他現在沒有積極性，如何調動他的積極性。從這兩方面入手去查找原因。建議適當的時候你找他談談，不要以領導的身份去談，必盡他和你一起打天下過來。以德服人。找出原因問題應該就解決了！純屬個人意見！
謝謝��！我有嘗試用私人的角度去說，他還是一句話：＂我沒有問題啊，是你的想法太多了．＂可是這樣不是我一個人的想法，在店里我有開始培養(yǎng)比較貼心的人．都有給我反映說他不是很好，例如我不在的時候＂以老賣老＂，經常遲到之類的事情．
找他談的時候說的以前的業(yè)績的時候，他就會說一句＂運氣好．＂就結束了．頭痛！！
業(yè)務做的好的，不一定會管理。樓主這情況其實很多人都碰的到，開人我覺得是下下之策，我們這行需要人材，而人材是*培養(yǎng)的，能利用現有的人材資源至少比新培養(yǎng)的要省事的多。帶店需要貼心的人，找一個貼心的人打天下其實很不容易的。樓主那員工我相信能力肯定是有的，就是缺少激-情，缺少斗志，太安逸了的感覺。多和他溝通下探討下人生觀價值觀，將大環(huán)境及未來的發(fā)展方向等探討下，激起他的斗志，讓他有危機感，該做的都做到位了之后，若還是不行，那只能說明這人確實沒上進心了，那也就不值得再留在身邊了。
謝謝��！對于自己的員工自己也是一直非常頭痛，也許是對于在員工缺少溝通吧！謝謝大家
我是做培訓出身的，我每年培訓幾千新的經紀人，所以我想發(fā)表一些看法：如果一個簡單的決定：
開除，那是絕對不對的，沒有不好的公司。只有不好的管理。如果每個員工業(yè)績不好，就開除了，那還要領導干什么，因為樓主說的比較籠統(tǒng)，我只能從大致的意思上來分析一下：
他在原來的地方業(yè)績好，有以下幾個原因：1，商圈的位置很優(yōu)越，比較有潛力，所以二手房市場比較興旺。2剛入行，自身有動力，對這個行業(yè)充滿了剛來的誠惶誠恐，怕業(yè)績做不好，讓人笑話。害怕開除。引用樓主的話：你說他的時候，他就會回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”這證明他的內心現在已經有抗拒情緒。或者是不愿意到這個新店來，人都是有一個情緒緩沖和下落的過程，所以不可能永遠保持在一個高激-情的位置上。他每天發(fā)呆，這種情緒就像店里在播放哀樂一樣，容易影響到其他的人，別的員工會自己做對比，所以慢慢整個店的風氣是有問題的。樓主，你自身有原因檢討了沒有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份壓人，有時候盛氣凌人，在新同事面前對他呼來喝去，導致他產生抗拒感。這都是有可能的。
我的建議和解決方法如下：
1，下班后找個地方吃頓飯。非正式聊聊對你的看法，對這個店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我們都是一起來的，如果你不做好，我也危險了，大家現在都看著我們呢。雖然我是一個店長，但是沒有你這樣能力高的人帶動，業(yè)績上不去，有的時候我也力不從心啊。你對我管理的看法歡迎多提提建議啊。咱們是兄弟，對事不對人，你有看法隨時提出來。半開玩笑半真的，動之以情。
2，把店里面的經紀人分成幾個組，內部形成競爭機制。找?guī)讉�新人讓他帶。然后找另外的業(yè)績高手當另外一個組的組長，讓他感到壓力。但是請記住，他自己的組的人讓他自己挑，僅限新人或者業(yè)績不好的人。這樣他才有自主權和成就感。
3，對于新手，在店里的晨會上要鼓動他介紹自己的成功經驗和光輝業(yè)績，號召業(yè)績不好的人像他學習。把他豎到一個大家認可的業(yè)績高手的位置上。他為了自己的虛榮心會有點觸動的。
4，制定新的制度，運氣不好時常有，但是一定要考核帶看量和信息房源收集量。大家一視同仁，這一點不能對他有特殊照顧。
5，內部規(guī)定，如果那個小組的業(yè)績好，那個小組的組長就升為付店長，但是他的付店長身份還是保留，以3個月為期限。3月之后業(yè)績不好，他的付店長身份也可以撤換了。
6，積極培養(yǎng)后備人才，否則他真正的自己走了，會對店里的工作造成被動。
7，拿出10%左右的凈傭金，供他在自己的組里面支配，他愿意獎勵給誰都可以，但是要寫出書面報告，注明原因。
8，找一些店里的無關緊要的管理問題，在眾人面前咨詢一下他，讓他發(fā)表意見并肯定。 9，私下里面幫助他分析一下為什么業(yè)績不好的原因，找他探討。
10，對于一些管理問題可以不要找你，找他去解決就可以了，授權不是給一個付店長的虛職，是要真的給權力。
11，分析一下門店商圈內的競爭對手，是他一個人業(yè)績不好，還是整個店的人都不好，還是整
個商圈內大家生意都不好？？這是個關鍵。
12，打出自己的門店特色服務。突出出來：比如說：絕不吃差價，吃一賠十，或者真正的置業(yè)顧問，全程專業(yè)服務等等。
13，建立客戶投訴建議表，可以以顧客的名義說他態(tài)度不好，帶看不熱心等，全面整改。
14，針對他的上班情況建立一些新的制度，比如規(guī)定每日在外時間是多少，每天咨詢電話要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，嚴格執(zhí)行，但是不要讓他感覺是針對他的，是店里面的業(yè)績讓你沒有辦法，只有加強管理。
15，不要和他太過于親密，店長就是店長，他不服氣也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也會。門店和公司不會因為失去一位優(yōu)秀業(yè)務員而導致銷售失利，要讓他明白，優(yōu)異的業(yè)績并不能讓任何人做到隨心所欲，沒有公司搭建的良好平臺，沒有各部門的通力合作，一個房地產經紀人是取得不了銷售業(yè)績的。并根據違反紀律的情況并對此作出相應的處罰。昭示其他員工。
16，檢討一下你自身的原因，改進他。店長是個混蛋，導致員工抗-議的例子我每年都能看到不下50個。
管理學案例分析題
管理學案例分析題 案例分析題1
某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)。總結企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)發(fā)展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2015年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。
案例分析題2
某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了�，F在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
案例分析題3
隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長
期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。
案例分析題4
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令） 15天過后，
美國老板：你的報告呢？
希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
案例分析題5
某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
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