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中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法
團(tuán)隊(duì)管理指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。下面是小編給大家整理的關(guān)于中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法，歡迎閱讀！
中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法 1
中小企業(yè)往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔(dān)任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進(jìn)取、責(zé)任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機(jī)會(huì)和所屬部門經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會(huì)使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會(huì)極大地降低企業(yè)的運(yùn)營管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營管理效益，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標(biāo)，并影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和生存。
中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應(yīng)”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應(yīng)，就是水結(jié)成冰而又沒能及時(shí)清理最終形成了冰峰想清理時(shí)又無法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進(jìn)行設(shè)計(jì)，采取有效的管理方式時(shí)刻使團(tuán)隊(duì)保持活力和動(dòng)力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內(nèi)訓(xùn)外培”的策略。
下面是一家企業(yè)成功的中高層團(tuán)隊(duì)的管理之道。
新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類機(jī)電式、電子式中高檔電表、水表和燃?xì)獗�，年�?jīng)營額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學(xué)畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時(shí)間在中歐工商管理學(xué)院獲得了EMBA學(xué)位。
2003年后，新巨升的發(fā)展開始進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力下降、工作效率降低、中高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。
郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團(tuán)隊(duì)的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。
第一、職位互換
每一個(gè)經(jīng)營年度由中高層管理團(tuán)隊(duì)對年度經(jīng)營結(jié)果和下一年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行分析研究，提出年度經(jīng)營結(jié)果與預(yù)測之間差異的因素，制訂出下一年度的計(jì)劃和針對企業(yè)不足的改進(jìn)方式。然后，分析經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責(zé)部門，要求中高層進(jìn)行相互評價(jià)。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營計(jì)劃要求對中高層管理團(tuán)隊(duì)的職位進(jìn)行調(diào)整。
從2003年度到2015年度，每年新巨升都會(huì)有相當(dāng)比例的中高層管理人員被調(diào)換部門，數(shù)人有著在至少2個(gè)部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔(dān)任過ISO9000管理小組組長、研發(fā)的職務(wù)，而ISO9000的組長，先后擔(dān)任過制造和市場等職務(wù)。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區(qū)域互換的方式。
進(jìn)行職位互換的3年時(shí)間里，中高層管理者們每換到一個(gè)新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己職務(wù)工作進(jìn)行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動(dòng)積極改善所管理部門工作中的不足。
職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個(gè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營真正有效的建議和措施。
職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現(xiàn)象，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
第二、上下循環(huán)
在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓(xùn)（如MBA贊助金、短期培訓(xùn)贊助金）簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會(huì)產(chǎn)生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進(jìn)行直接的鞭策，對其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。
由于處理得當(dāng)，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的低層工作后再次被提升到管理崗位。
如一位銷售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個(gè)區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程提高了個(gè)人團(tuán)隊(duì)管理能力，彌補(bǔ)了原先對銷售過程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷售區(qū)域總經(jīng)理。
一位市場，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專員，一年后被提升為ISO9000管理小組的組長。
經(jīng)過上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們增強(qiáng)了關(guān)注工作過程細(xì)節(jié)、深入工作基層的意識，增強(qiáng)了壓力和危機(jī)意識，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風(fēng)氣。
第三、崗位競聘
在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時(shí)，或者沒有合適人選適應(yīng)有需求的時(shí)候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動(dòng)崗位競聘，鼓勵(lì)中低層員工競爭應(yīng)聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)和溝通機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認(rèn)同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應(yīng)聘。當(dāng)然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
崗位競聘實(shí)行一段時(shí)期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認(rèn)為自己的位置十分安穩(wěn)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小不會(huì)吸引到優(yōu)秀的、能力強(qiáng)的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強(qiáng)烈的上進(jìn)心和競爭意識，基層員工滿懷激情和希望獲取提升機(jī)會(huì)，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風(fēng)，重新精神抖擻起來。
同時(shí)，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關(guān)系，增加了各階層員工的和諧信任程度，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
第四、內(nèi)訓(xùn)外培
新巨升每年都會(huì)從銷售收入中按照一定百分比提取培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)計(jì)年度培訓(xùn)計(jì)劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識等方面，每次培訓(xùn)后進(jìn)行考試。
對于中高層管理團(tuán)隊(duì)，則采取外聘講師內(nèi)部培訓(xùn)和選送到外部參加短期、中期、長期培訓(xùn)兩種方式。
內(nèi)部培訓(xùn)以摩托羅拉大學(xué)、豐田精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)中心等企業(yè)學(xué)院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓(xùn)，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識、營銷理論等。外部培訓(xùn)采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學(xué)院或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的方式，具體培訓(xùn)計(jì)劃采取公司指定和本人申請兩種方式。
由于郭總裁是中歐工商管理學(xué)院的EMBA，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓(xùn)，費(fèi)用雖然很高，但郭總裁認(rèn)為中歐的課程注重實(shí)戰(zhàn)和理論的結(jié)合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際中產(chǎn)生，有著很高的價(jià)值。
一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學(xué)習(xí)過系統(tǒng)的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學(xué)里學(xué)習(xí)MBA課程。
在中高層管理者外部參加培訓(xùn)的費(fèi)用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔(dān)的方式，同時(shí)與受益者簽訂培訓(xùn)贊助協(xié)議，根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間長短、費(fèi)用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務(wù)企業(yè)上，個(gè)人和企業(yè)都能長期受益。
內(nèi)訓(xùn)外培，成為了新巨升長期的一項(xiàng)留住人才、提升人才的策略，也成為了一項(xiàng)提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方式之一。
在上面四個(gè)策略實(shí)施的兩年里，新巨升成功的跨越了團(tuán)隊(duì)惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，滿足了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹立了良好的企業(yè)文化氛圍。
如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個(gè)策略，一定會(huì)收到極佳的效果。
中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法 2
當(dāng)你要完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不再僅僅需要一個(gè)人，而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)組成，正如人是由一個(gè)個(gè)的細(xì)胞組成的一樣。
領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動(dòng)也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
一、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)
這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點(diǎn)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
二、資源式領(lǐng)導(dǎo)
資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計(jì)團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個(gè)沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，從而會(huì)無所作為，加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同，不能單獨(dú)以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷，做到既能激勵(lì)人，又可以合理運(yùn)用資源來培養(yǎng)人。
也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話來解釋，”情境領(lǐng)導(dǎo)“就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
員工的成長過程分為四個(gè)階段：第一階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“，第三階段為”沒把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為”沒信心，沒能力“，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)”有信心，有能力“的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了”沒把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法 3
1、目標(biāo)
想要團(tuán)隊(duì)一條心，必先確定目標(biāo)，讓大家知道該做什么，達(dá)到什么效果才算完成。
比如，銷售團(tuán)隊(duì)接到一個(gè)項(xiàng)目后，一定要先立項(xiàng)，把項(xiàng)目信息和關(guān)鍵點(diǎn)寫清楚，形成具體的“項(xiàng)目檔案”。把需要配合的成員拉進(jìn)項(xiàng)目內(nèi)，或者建立群組，讓團(tuán)隊(duì)成員可以清楚地了解到項(xiàng)目的基本信息和時(shí)間，以及自己要做什么事情。
當(dāng)然影響目標(biāo)結(jié)果的因素有很多，但如果目標(biāo)清晰、基調(diào)明確、標(biāo)準(zhǔn)具體，成員在執(zhí)行的時(shí)候就會(huì)相對容易一些，至少知道自己應(yīng)該做什么不做什么。
2、執(zhí)行
在工作中，很多時(shí)候缺少將工作拆解分層的思維，因?yàn)闆]有細(xì)致的拆解所以在執(zhí)行過程中會(huì)忽略很多細(xì)節(jié)問題，最終導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)果不理想。
從項(xiàng)目內(nèi)容由上至下逐級拆解，直至每項(xiàng)工作都能估算工期和成本，然后為任務(wù)設(shè)置指定負(fù)責(zé)人，之所以強(qiáng)調(diào)指定是為了防止個(gè)別員工消極怠工。
以此，將整個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)分配和協(xié)同成員，統(tǒng)一在一個(gè)平臺內(nèi)，方便隨時(shí)追蹤和跟進(jìn)。
3、激勵(lì)
“又要馬兒跑又要馬兒不吃草”這句話很真實(shí)地反映了一部分領(lǐng)導(dǎo)者。但是，對于員工來說，適當(dāng)?shù)募?lì)的非常必要的。
如果只有目標(biāo)沒有激勵(lì)，那么目標(biāo)的完成的好壞都與員工沒有關(guān)系，多數(shù)人都會(huì)出現(xiàn)懈怠和事不關(guān)己的態(tài)度。
從目標(biāo)到執(zhí)行再到激勵(lì)，三者獨(dú)立進(jìn)行卻又互相影響，最終保證企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理方法 4
一、掌握方向，規(guī)避小圈子
一個(gè)集團(tuán)或者單位建立初期，最重要的就是大家心往一塊想，勁往一處使。忌相互推諉，形成小圈子。如果團(tuán)隊(duì)中存在小圈子，就必然會(huì)形成“小圈子文化”。
在圈子內(nèi)部，靠“哥們兒關(guān)系”起作用，而在圈子外部，靠制度和規(guī)則起作用，時(shí)間一長就必然導(dǎo)致沖突、矛盾和不公�！案鐐儍宏P(guān)系”必然會(huì)和制度相互打架，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂和形成派系，導(dǎo)致大家心口不一，顧左右而言他，目標(biāo)偏失，激情隕落，效率降低。最終造成團(tuán)隊(duì)分裂所有的夢想腹死胎中。
二、三分管，七分情
老話說得好，麻雀雖小，五臟俱全，雖然是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)人又是獨(dú)立的個(gè)體，這些個(gè)體又都是以后成為企業(yè)后的中堅(jiān)力量。處理好員工的心理變化和狀態(tài)，讓他們?nèi)ビ绊懞蛶?dòng)新員工，形成良好的原始企業(yè)文化再復(fù)制，這將是最大的收獲和成功，這就要抓住每個(gè)員工的心理需求。
比方說某員工家庭有困難，可以去慰問一下，不一定是錢，也許人家需要的是人脈。比如，某員工家人病重住院，給人家送點(diǎn)錢財(cái)還不如給人家介紹個(gè)病情方面的專家來的實(shí)惠。也更加能收買人心，試想一下，得到這樣的幫助，誰不會(huì)積極配合工作。
三、 粗中有細(xì)，不能蘿卜白菜一塊匯，要有原則的搞，就是潛移默化的加深紅線印象
讓員工明白高壓線不能碰。比如，財(cái)務(wù)問題，價(jià)值觀問題。在紅線以內(nèi)可以全面自由發(fā)揮，并給予一定的支持。
四、小企業(yè)，不太適合大公司的那種制度化管理。
企業(yè)本身人數(shù)不多，在5到10人的小團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的人情化管理很重要。比較作為初創(chuàng)公司，很多員工的福利待遇都是有限的，看中的往往是公司的未來和老板的個(gè)人人格魅力。這時(shí)候，管理者要樹立好自己的內(nèi)在形象，以身作則，同時(shí)不要讓員工有距離感。另外輔助一些必要的規(guī)章制度。
五、企業(yè)文化很重要
一家企業(yè)，想要發(fā)展壯大，最重要的就是企業(yè)文化，它就像一個(gè)人的靈魂，決定了這家企業(yè)的格局和高度。企業(yè)文化也能讓員工更有歸屬感，在工作中能夠更努力的付出。
六、必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不能少
比如定期的聚餐k歌之類的，能夠拉近員工之間的距離，同時(shí)也能舒緩壓力。
七、管理一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，特別是做一個(gè)基層管理干部，并不是我們表面看的那樣簡單和輕松。
七分做人，三分管理，首先作為管理者，要有很強(qiáng)的社交能力，因?yàn)槊總�(gè)人的思想和性格各不相同，工作中難免出現(xiàn)分歧和摩擦，管理者要善于觀察和溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員里工作中的一些矛盾和隔閡，化解矛盾，穩(wěn)定壓倒一切。
解決了人際關(guān)系問題，大家才能相處的更融洽，一起面對和克服工作中的一切困難，提高工作積極性，眾人劃槳開大船，群策群力，組建一個(gè)狼一樣的團(tuán)隊(duì)，方能同舟共濟(jì)，取得驕人的成績。
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