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中國(guó)式團(tuán)隊(duì)管理有感
因勢(shì)利導(dǎo)、借力使力、合理合適―――讀《中國(guó)式團(tuán)隊(duì)》有感
在美國(guó)，東方人因?yàn)楸容^陌生，領(lǐng)隊(duì)的通常會(huì)拿一面小旗子，中國(guó)人和日本人都是如此。怎么鑒別哪個(gè)是中國(guó)團(tuán)哪個(gè)是日本團(tuán)呢？差別在于：領(lǐng)隊(duì)的拿著旗子，后面跟著一大群人的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的拿著旗子，后面時(shí)常有人掉隊(duì)的，是中國(guó)人。領(lǐng)隊(duì)的眼睛只看著前方的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的人邊走邊回頭看后面還有沒(méi)有人的，是中國(guó)人。
各位要說(shuō)了，中國(guó)人真是糟糕。曾仕強(qiáng)不這么看。他說(shuō)，凡是都有兩面性。日本團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的服從意識(shí)，這讓管理很輕松，但絕對(duì)服從上級(jí)命令也勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致愚忠、盲從，一旦目標(biāo)錯(cuò)誤將會(huì)造成很大的禍患。而中國(guó)團(tuán)隊(duì)不同，管理者不但要確定目標(biāo)，而且要確保目標(biāo)正確，否則的話，下面的人就會(huì)各行其是。
曾仕強(qiáng)，中國(guó)式管理之父，當(dāng)今中國(guó)極具影響力的管理大師與培訓(xùn)大師。他首創(chuàng)中國(guó)式管理，《中國(guó)式團(tuán)隊(duì)》是他的中國(guó)式管理系列著作之一。
該書(shū)中，他認(rèn)為要管好中國(guó)人的團(tuán)隊(duì)，不能照抄照搬外國(guó)所謂先進(jìn)的管理模式，只有以中國(guó)傳統(tǒng)文化為背景，以中國(guó)人的人情世故為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮中國(guó)人的優(yōu)缺點(diǎn)，以及許多只可意會(huì)、不可言傳的潛規(guī)則，才能構(gòu)建和-諧、和樂(lè)、合理、合適、真正高效能的中國(guó)式團(tuán)隊(duì)。
在其中，我讀到了幾個(gè)與現(xiàn)代管理理念格格不入的中國(guó)式“主題詞”：
“義氣”�！傲x氣”這個(gè)詞，已經(jīng)被現(xiàn)代契約化社會(huì)磨滅了它的光彩，被貫以“封建思想”的帽子淪為貶意而漸漸式微�！傲x氣用事”說(shuō)你太魯莽，缺乏理智。“江湖義氣”說(shuō)你做事不分是非，不講原則。事實(shí)上，義氣還有它正面的涵義，它排在古人立身的四大基本原則“忠孝節(jié)義”之一有它的道理。曾仕強(qiáng)說(shuō)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有高效率，關(guān)鍵看它的成員之間有沒(méi)有義氣。我想，他在這里用到“義氣”，至少可以把它和現(xiàn)代管理理念中以下提倡的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)聯(lián)系起來(lái)：一是忠誠(chéng)。中國(guó)講義氣的模范是關(guān)羽，桃園一拜就終身跟隨，封金掛印、千里單騎，忠心耿耿，矢志不渝。忠誠(chéng)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，往大了說(shuō)，是忠于事業(yè)，與企業(yè)同舟共濟(jì)；往小了說(shuō)，是忠于職守，對(duì)自己本職工作的責(zé)任心。如果員工始終對(duì)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)，認(rèn)為企業(yè)的興衰是領(lǐng)導(dǎo)的事，與已無(wú)關(guān)，就會(huì)做一天和尚撞一天鐘。二是誠(chéng)信。義氣還包含“一諾千金”的承諾、“一言九鼎”的誠(chéng)信。中國(guó)早期成功的商人，如晉商、徽商，都以重義氣、重承諾這塊金字招牌打開(kāi)局面。誠(chéng)信的商人讓交易對(duì)手放心，誠(chéng)信的員工讓領(lǐng)導(dǎo)放心，誠(chéng)信的企業(yè)讓公眾放心。三是奉獻(xiàn)。義氣還在于需要的時(shí)候、關(guān)鍵的時(shí)候，員工能挺身而出，勇于擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)、為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難。中國(guó)人的文化中、性格中有義氣的成分在，關(guān)鍵是能不能把它引導(dǎo)好、發(fā)揮好。
“人情”。人情，也是我們?cè)诂F(xiàn)代管理中有意規(guī)避的詞匯。它往往讓制度的執(zhí)行大打折扣。而實(shí)際上在中國(guó)的社會(huì)中，“人情”又是無(wú)處不在的。中國(guó)人不是很理性的民族，理性的反意詞是什么?感性。帶了感情的性質(zhì)，就比較人性化。用我們能接受的理念，就是以人為本，人性化管理。中國(guó)式的團(tuán)隊(duì)不能單用“法治”來(lái)管理，還必須結(jié)合“人治”。站在員工的角度為員工考慮，員工會(huì)感激，會(huì)感動(dòng)，會(huì)感恩。中國(guó)人講“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，甚至可以“士為知己者死”。當(dāng)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)給予員工充分的信任、充分的尊重、充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工還不知恩圖報(bào)，好好工作嗎？曾仕強(qiáng)認(rèn)為，中國(guó)人的“人情”，還正是中國(guó)式管理的優(yōu)勢(shì)所在！
“看著辦”。“看著辦”更是與現(xiàn)代的管理制度不諧調(diào)。我們推崇西方管理方法，如美國(guó)式的管理，重視契約，重視制度，一切以書(shū)面為憑據(jù)，按照契約執(zhí)行，簡(jiǎn)單、規(guī)范、科學(xué)。我們的管理也正在朝著這個(gè)方向努力―――以制度化、規(guī)范化、流程化作為目標(biāo)。而制度是針對(duì)一般狀況而定，沒(méi)有考慮到特殊情況。一旦有非常情況出現(xiàn)，美國(guó)式管理就會(huì)變得亂七八糟。所以曾仕強(qiáng)認(rèn)為，中國(guó)人時(shí)常體現(xiàn)出來(lái)的“不確定”和“不守規(guī)則”不是缺點(diǎn)，反而可以彌補(bǔ)制度的不足。因?yàn)榄h(huán)境一直在變，制度應(yīng)該隨著環(huán)境變。而制度醞釀、修改需要時(shí)間，會(huì)有一個(gè)滯后性。但他同時(shí)又強(qiáng)調(diào)，要“持經(jīng)達(dá)變”，即要堅(jiān)持原則，在堅(jiān)持原則的前提下根據(jù)情況作變通，中國(guó)人就叫“看著辦”。這個(gè)“看著辦”是有條件的，既不能違反原則性，又要體現(xiàn)靈活性，這才是高效的管理。
合適的才是最好的，《中國(guó)式團(tuán)隊(duì)》正是體現(xiàn)了這樣一種理念：合適的管理才是最有效的管理。所以，九九歸一，帶好中國(guó)式團(tuán)隊(duì)，就要了解其特點(diǎn)，適應(yīng)其特點(diǎn)，才有辦法借辦使力，四兩撥千金，真正達(dá)到共識(shí)，構(gòu)成和-諧。
中國(guó)式團(tuán)隊(duì)：第2章領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的管理藝術(shù)
《三字經(jīng)》里有句話：“子不教，父之過(guò)；教不嚴(yán)，師之惰�！边@句話用在企業(yè) 里再合適不過(guò)。
現(xiàn)在有些家庭對(duì)孩子過(guò)于溺愛(ài)，疏于教育，直到孩子犯了無(wú)法彌補(bǔ)的過(guò)錯(cuò)，才悔之晚矣。其實(shí)，這些都是可以避免的。中國(guó)古時(shí)候稱自己的父母為“家嚴(yán)”、“家慈”，是很有道理的。夫妻兩個(gè)人，父親要做“黑臉”，對(duì)待孩子嚴(yán)一些；母親要做“紅臉”，對(duì)待孩子慈愛(ài)一些。父親嚴(yán)厲是幫助母親管教孩子，母親一旦管不了小孩的時(shí)候就拿父親嚇唬人：“你再不乖，你父親回來(lái)你就知道后果了！”母親可以隨時(shí)出賣父親，但父親不能出賣母親。如果父親對(duì)孩子說(shuō)：“你母親告訴我，你今天做了哪些壞事……”這樣就完了，孩子會(huì)認(rèn)為別人都是不可信任的，在家里沒(méi)有溫暖。聰明的父親會(huì)假借別人發(fā)生的事情來(lái)教育小孩，小孩一聽(tīng)，自己也犯了同樣的錯(cuò)，慶幸父親不知道，自己偷偷改掉，免得受懲罰。這樣，一嚴(yán)一慈，孩子才能健康愉快地成長(zhǎng)。
在企業(yè) 里也應(yīng)如此，基層干部要“柔”一些，高層干部要“兇”一些，因?yàn)榛鶎痈刹颗c員工接觸的時(shí)間比較長(zhǎng)，太兇了，就會(huì)讓員工反感。如果員工受了委屈，基層干部要會(huì)安慰員工，讓員工感到自己和他們是同一條戰(zhàn)線的。
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工嚴(yán)管，是一種責(zé)任。所有的員工、干部都是把他們一生中最寶貴的時(shí)間獻(xiàn)給你，如果你沒(méi)有好好教育他們，就是不負(fù)責(zé)任，誤人子弟。
中國(guó)人講人性管理 ，講中國(guó)式管理 ，絕不是說(shuō)馬馬虎虎地管理 ，大家混日子，敷衍了事。這樣做，害人害己，對(duì)待員工一定要嚴(yán)管。只有嚴(yán)管還不行，還要勤教，不教而管，就是虐-待。
領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)不要隨便懲罰員工，如果員工做錯(cuò)，就懲罰他，你只是在發(fā)泄自己的情緒。員工第一次做錯(cuò)，要慢慢說(shuō)明他為什么錯(cuò)了，會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果，該如何補(bǔ)救，怎么改，這就夠了。如果員工第二次犯同樣的錯(cuò)，就不要輕易放過(guò)他，但是也不能太嚴(yán)格，畢竟只是第二次犯錯(cuò)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要告訴他，再一再二不再三，如果有第三次的話，后果自負(fù)，因?yàn)槟菚r(shí)所有人都不會(huì)原諒他，而不是你不原諒他。這樣做，就會(huì)漸漸形成一種風(fēng)氣，員工也知道了有錯(cuò)必改。
懲罰應(yīng)針對(duì)屢犯者，而不應(yīng)針對(duì)初犯者。初犯就受到重罰，那就沒(méi)有人敢做事了，因?yàn)槎嘧龆噱e(cuò)，不做不錯(cuò)，多一事不如少一事。大家都無(wú)所事事，這個(gè)企業(yè) 如何能發(fā)展？
逐漸放手才能培養(yǎng)干部
一個(gè)人到底是圣賢還是凡人，關(guān)鍵在一個(gè)字——“無(wú)”，“無(wú)”的程度高，他就是圣賢，“無(wú)”的程度低，他就是凡人。就像出門不帶錢的人才是有錢人一樣，一輩子老在“有”這個(gè)層次打轉(zhuǎn)的，其實(shí)很可憐，就是我們所講的“想不開(kāi)”。非要抓住權(quán)力不放的領(lǐng)導(dǎo)，身心疲憊，你要權(quán)力干什么？你認(rèn)為“有”就有，你認(rèn)為“沒(méi)有”就沒(méi)有；人家尊重你，你沒(méi)有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”還是等于沒(méi)有。其實(shí)“有”和“沒(méi)有”，是如影隨形的，是永遠(yuǎn)并存的，不可能割裂的。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)初期，確實(shí)應(yīng)該親力親為，帶領(lǐng)大家一起奮斗；但當(dāng)企業(yè) 走上正軌后，領(lǐng)導(dǎo)就要逐漸放手，將權(quán)力移交給干部。這就像教小孩走路一樣，當(dāng)一個(gè)小孩蹣跚學(xué)步時(shí)，你扶著他，他才敢走路，如果你一開(kāi)始就撒手不管，小孩就會(huì)摔跤，以后他就不敢走。等他漸漸走得穩(wěn)了，就要放開(kāi)手，讓他自己去嘗試，如果此時(shí)你還不放心，還要扶著他，那他一輩子都不會(huì)走。
管-理-員工也是同樣的道理。一開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)要帶著干部，教會(huì)他們?cè)鯓幼觯駝t是不負(fù)責(zé)任的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是保證干部能夠完成工作。干部成長(zhǎng)到什么程度，你就放手到什么程度，這個(gè)“度”要自己去拿捏。
“無(wú)”不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多領(lǐng)導(dǎo)都是從“有”開(kāi)始的，所以舍不得放權(quán)，或擔(dān)心干部做不好，這樣一生占有權(quán)力會(huì)很辛苦。剛開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)要樣樣做給干部看，因?yàn)槟阌薪?jīng)驗(yàn)，知道該如何做。等你把所會(huì)的知識(shí)都傳授給干部后，就要逐漸放手，讓他們自己去嘗試，而你自己得抓緊時(shí)間充實(shí)自己。干部成長(zhǎng)了，你也得成長(zhǎng)。當(dāng)你的干部不太相信你，或者他們給你提出很多意見(jiàn)，或者你交代的事他們推三阻四，甚至玩點(diǎn)花樣，你就應(yīng)該明白問(wèn)題出在你身上，要從自身找原因。老是責(zé)怪別人的人，是不可能成長(zhǎng)的，而隨時(shí)檢討的人，才會(huì)不斷提高。
其實(shí)，人生就是從“有”到“無(wú)”的過(guò)程，人一生下來(lái)就開(kāi)始“有”，到死亡以后就變成“無(wú)”。領(lǐng)導(dǎo)者要體會(huì)到這一點(diǎn)，從“有”慢慢修煉到“無(wú)”。在“有”的時(shí)候，你會(huì)不斷成長(zhǎng)，越來(lái)越好；當(dāng)你過(guò)了40歲之后，腿沒(méi)有力氣、眼睛模糊、牙齒松動(dòng)、頭發(fā)掉落，你就應(yīng)該進(jìn)入“無(wú)”的境界。如果這時(shí)候你還要繼續(xù)奮斗的話，就會(huì)折損壽命。就像孔明一樣，他是智慧的化身，且一生勤勉。當(dāng)了蜀國(guó)丞相后還凡事親力親為，就連處罰士兵20軍棍這樣的小事都要親自過(guò)問(wèn)，生怕別人處理得不公正，結(jié)果勞累過(guò)度，英年早逝，給蜀國(guó)帶來(lái)了致命的打擊。
一個(gè)人有目的地去做，他是不積極的；當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有目的，還繼續(xù)做，才是積極的。所以說(shuō)“無(wú)為”其實(shí)是最積極的。“無(wú)”不是沒(méi)有，“無(wú)”不是任何東西，但是可以變成任何東西，這就是“無(wú)中生有”的真諦。
職位越高的人，越應(yīng)該做無(wú)形的工作；有形的、具體的工作，要交給基層員工去做。高層主管做的都是傷腦筋的工作，傷腦筋誰(shuí)看得到？但是傷腦筋是有作用的，想想這個(gè)人為什么不高興，怎么撫慰一下；想想那個(gè)人是不是太囂張，怎么牽制一下。這些都是無(wú)形無(wú)跡的，寫工作報(bào)告的話根本就寫不出來(lái)。
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