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團隊績效管理計劃
歲末年初，工作比較忙，學(xué)習(xí)任務(wù)重，發(fā)一篇對公司管理團隊績效考核制度的思考。
企業(yè)績效來自于員工努力。由于在具有同樣勞動能力的情況下，不同的工作態(tài)度和工作方式會產(chǎn)生不同的工作業(yè)績，所以通過開展績效管理來引導(dǎo)員工行為對提升企業(yè)績效來說具有非常重要的意義。所謂績效管理，是指圍繞工作目標的制定與落實、工作效果的測評與改進進行的管理。它強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向和業(yè)績比較，其意義在于通過對工作成效的檢查和評估，肯定取得的成績，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進提供依據(jù)。這其中，業(yè)績考評是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為員工引導(dǎo)的關(guān)鍵就在于建立一個合理的業(yè)績考評規(guī)則，對工作成效進行合理的評價。
公司是一家脫胎于國有企業(yè)的國有控股上市公司。從重組之初，尤其2004年以來，公司始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務(wù)，以及內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面都取得了長足的進步。但管理層也發(fā)現(xiàn)，制約發(fā)展的深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上解決，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的體制機制創(chuàng)新任務(wù)還很艱巨。而其中如何建立科學(xué)有效的績效管理機制，又成為人力資源管理體制改革的基礎(chǔ)工程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2015年以來，圍繞這一任務(wù)，公司以管理團隊績效考核為績效管理機制改革的突破口，進行了認真的探索和嘗試。
1 管理團隊績效考核的背景簡介
建立管理團隊考核制度之前，經(jīng)過多年的探索和積累，公司已在多個方面初步建立了一整套的考核體系，這一體系包括安全責(zé)任承包書考核、生產(chǎn)經(jīng)營承包書考核、綜合責(zé)任承包書考核，以及日常管理中的目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查、航班正常性考核等內(nèi)容。其中責(zé)任承包書考核為年度考核，每個季度由負責(zé)組織考核的單位對各單位各項承包書的完成情況進行檢查和評分，年底計算總分，考核結(jié)果用作評選先進單位的基礎(chǔ)；目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查和航班正常性考核均為月度考核，每月針對各相關(guān)單位這四個方面的工作情況進行檢查，并對檢查結(jié)果進行通報，其中針對航班正常性考核結(jié)果，公司還將對各單位進行獎懲。
盡管考核體系已經(jīng)建立，但這樣的一套考核方案存在以下缺點：其一，這些考核工作分別由不同的機關(guān)單位負責(zé)實施和推進，造成了考核的系統(tǒng)性不足，沒有形成對一個單位的綜合性評價；其二，這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個重要環(huán)節(jié)，但從根本上來說它們都是分散的“點”，沒有連成一個完善的績效考核“面”，更沒有形成一個績效管理的“體”；其三，對考核結(jié)果的應(yīng)用遠遠不夠，有些考核結(jié)果只是用來進行口頭或正式的表揚、批評，有些考核結(jié)果如航班正常性考核雖然用來進行金錢的獎勵和懲罰，但是這些獎勵和懲罰的對象是被考核單位而不是管理層，對被考核單位管理層的收入沒有任何影響；其四，無法形成對管理人員素質(zhì)、能力和績效的基礎(chǔ)性評價數(shù)據(jù)，造成管理人員的任免和管理職務(wù)的升降沒有客觀依據(jù)。
2015年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點和不足，提升公司績效管理水平，強化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序的管理體系，進一步建立以管理團隊績效帶動員工個人績效的全局性績效管理模式，公司組織各機關(guān)單位經(jīng)過認真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，制定了《公司管理團隊考核方案》。管理團隊考核方案建立在公司原有考核體系的基礎(chǔ)上，是對原有考核體系的一個完善和補充。其基本思路是通過定期對代表各單位整體績效的3-5個關(guān)鍵考核項目進行考核，來評價各單位管理團隊的整體工作績效。績效考核結(jié)果將與各單位績效獎金掛鉤，每月公司從各單位管理團隊績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，根據(jù)每季度管理團隊績效考核結(jié)果，將獎金總額在各單位管理團隊中進行二次分配。
2 管理團隊考核方案的理論根據(jù)
公司推行管理團隊績效考核的主要目的有兩個：一是為了充分調(diào)動各級管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內(nèi)部建立一種績效意識和績效文化，尤其是提升各級管理人員的績效管理意識和績效管理能力，為公司下一步推行員工績效考核奠定基礎(chǔ)。基于這兩種考慮，公司在管理團隊績效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血，專門成立一個研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術(shù)部、財務(wù)部、運行指揮中心等單位的相關(guān)管理人員和員工對如何確定考核指標及權(quán)重進行了深入的研究分析和試驗。在制定方案階段，公司還引入了一家咨詢公司參與其中，作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據(jù)：
2.1關(guān)鍵業(yè)績指標
關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過研究企業(yè)內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標。關(guān)鍵績效指標的設(shè)置通常有3個根據(jù)與來源：一是企業(yè)的經(jīng)營目標，在明確企業(yè)級的KPI后，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成部門的KPI和員工的KPI；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標，即找出在工作過程中必須做、能量化的指標，把它設(shè)計為部門和個人的KPI；三是特殊性的KPI。確定績效指標的程度和方法一般為先確定企業(yè)的總體目標，再將總目標分解到部門，然后部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。
根據(jù)公司整體工作目標任務(wù)，管理團隊考核方案為公司確定了8個關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）：一是安全考核指標，要求實現(xiàn)安全飛行和安全運行；二是經(jīng)營考核指標，要求努力提升經(jīng)營管理水平、提升公司經(jīng)營效益；三是服務(wù)質(zhì)量，要求公司努力提升服務(wù)管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作為服務(wù)質(zhì)量的重要一項內(nèi)容單列，要求公司努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又準點的服務(wù)；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、提升經(jīng)營管理水平和服務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上盡可能降低生產(chǎn)運行成本，提升公司效益；六是目標管理，要求公司在改革創(chuàng)新之路上通過目標管理的方式做好各項體制改革和機制創(chuàng)新任務(wù)的推進與落實，它主要是一項行為指標；七是服務(wù)滿意度，要求公司內(nèi)部為員工也提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設(shè)項目進展情況，要求公司正在進行的基建項目按計劃推進。
針對各單位的實際工作情況，管理團隊考核方案分別為它們確定了3-5個考核項目，并根據(jù)考核項目在該單位工作中的重要性精心設(shè)計了項目權(quán)重。如飛行部主要任務(wù)就是保證飛行安全，同時盡可能在保證飛行安全的基礎(chǔ)上降低燃油成本，管理團隊考核方案就給該單位確定了安全考核指標、成本管理和領(lǐng)導(dǎo)評價三個考核項目，權(quán)重分別為60、20、20；而公司辦公室主要負責(zé)的是行政成本控制、目標管理推進、服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)公司員工等工作，管理團隊考核方案就給該單位設(shè)計了目標管理、成本管理、服務(wù)滿意度和領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目，權(quán)重分別為30、30、20、20。這種對關(guān)鍵業(yè)績指標進行分解的方式確保了公司各項目標任務(wù)成為各部門努力的方向，避免了局部最優(yōu)化導(dǎo)致整體次優(yōu)化現(xiàn)象的發(fā)生，對公司各項目標的實現(xiàn)和業(yè)績的提升發(fā)揮了重要的作用。
2.2服務(wù)價值鏈理論
服務(wù)價值鏈是一種表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者間關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)獲利能力的大小主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠度由顧客滿意度決定；顧客滿意度是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率、對企業(yè)忠誠的員工來創(chuàng)造；而員工對企業(yè)的忠誠取決于其對企業(yè)是否滿意；滿意與否主要應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的服務(wù)。可見，效益的最終產(chǎn)生原因是員工滿意度和企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)。
作為一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，公司對外部服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量均給予了足夠的重視，在8個公司層面的關(guān)鍵考核指標中，服務(wù)質(zhì)量指的就是航空公司對旅客和貨主的服務(wù)質(zhì)量，考核的是外部顧客滿意度，服務(wù)滿意度主要指的就是公司對員工、各部門對其他部門和員工的服務(wù)質(zhì)量，考核的是內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)外部服務(wù)滿意度同樣作為關(guān)鍵業(yè)績指標，就抓住了服務(wù)價值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。
2.3全方位考核思想
“全方位考核法”又稱為“360度考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法的主要思想是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體的評價來全面了解其工作績效。不同考核者具有不同的優(yōu)點：上司考核，具有目標導(dǎo)向明確、了解業(yè)務(wù)內(nèi)容等特點；同事考核，彼此間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利于增強協(xié)調(diào)團結(jié)性；自己考核，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自身不足，進而愿意加強、補充自己不足之處，可以提高員工的自我管理意識；下屬考核，可以使高層管理者對組織和自身的管理風(fēng)格進行診斷，獲得來自下屬的反饋信息；客戶考核，可以使管理者獲得來自組織外部的評價信息，從而保證較為公正的考核結(jié)果。
公司管理團隊考核方案也利用和體現(xiàn)了360度全方位考核的管理思想。反映在關(guān)鍵業(yè)績指標和考核方式上，主要有這樣幾個方面：一是專業(yè)性較強的指標，其考核由職能部門進行歸口管理（同事）；二是設(shè)計了服務(wù)質(zhì)量考核，由公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進行打分；三是設(shè)計了服務(wù)滿意度考核，考察內(nèi)部滿意度，由其他相關(guān)部門的管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業(yè)務(wù)有緊密關(guān)系的人員打分（同事），四是設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)評價指標，由公司領(lǐng)導(dǎo)進行打分（上司），五是在目標管理考核項目上，采取了每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標、由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可的方式，來確定各部門管理團隊目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)，這為各部門管理團隊提供了考核的參與感，相當(dāng)于自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制。
“全方位考核法”打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者比較容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行為。較為全面的反饋信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想對公司管理團隊考核有著其積極的影響。當(dāng)然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多；二是容易成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑，個別員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考核機會“公報私仇”；三是考核培訓(xùn)難度大，因為要對所有員工進行考核制度的培訓(xùn)�？紤]到業(yè)績意識尚未在員工中占據(jù)主流，推行管理團隊考核正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績意識，在此基礎(chǔ)上再推行員工考核，所以在管理團隊考核方案中，并沒有設(shè)計下屬為上司打分的環(huán)節(jié)。
2.4目標管理思想
目標管理由管理學(xué)大師德魯克提出，強調(diào)員工工作目標在企業(yè)管理中的重要作用，對績效管理和員工考評有著深刻的影響。目標管理思想具有如下兩層基本含義：一是員工必須具有工作目標，二是員工目標應(yīng)該與企業(yè)總目標相統(tǒng)一。按照這一思想，績效管理不僅是一種考核監(jiān)督手段，更是一種溝通培訓(xùn)方式。通過績效管理，可以促使企業(yè)成員廣泛參與到企業(yè)目標的制定和實施中來。
公司管理團隊考核方案在兩個方面體現(xiàn)了目標管理的思想。一是關(guān)鍵業(yè)績指標的確定與分解上，考核方案首先確定了公司層面的8個關(guān)鍵業(yè)績指標，然后根據(jù)各單位工作實際，按照一定權(quán)重設(shè)定了各單位管理團隊的關(guān)鍵業(yè)績指標，這種方式確保了各單位及其管理團隊的目標與企業(yè)目標一致。二是設(shè)計了目標管理考核項目，每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標，由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后交公司考核辦公室備案，作為各部門管理團隊當(dāng)月目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)。這種方式確保了各單位能夠認真思考自身管理的持續(xù)改進，并確保各單位能夠?qū)⑦_成共識的改進舉措予以推進和落實。
2.5量化考核思想
確定關(guān)鍵績效指標要求遵循SMART原則：S代表“具體的”，指績效考核要針對明確的具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量的”，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A代表“可實現(xiàn)的”，指績效指標是大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的；R代表“現(xiàn)實性”，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表“有時限的”，注重完成績效指標的特定期限。這其中的一條主線就是確保考核能夠量化實施。量化的考核結(jié)果也使得考核結(jié)果的反饋較為直觀、清晰、明確，降低了考核結(jié)果反饋的難度，減少了容易產(chǎn)生分歧的機會。
除安全考核指標、經(jīng)營考核指標繼續(xù)按照每年簽訂的安全責(zé)任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營承包書進行季度性量化考核以外，管理團隊考核方案為公司各單位的成本管理、目標管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性等考核項目均制定了量化考核辦法。除了目標管理考核項目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性以及領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目的量化考核細則都是個性化的，考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求的差異，即使同一個考核項目，針對不同的單位，量化考核細則也是有所區(qū)別的。這就大大提高了考核細則的針對性和可操作性。
2.6考核結(jié)果應(yīng)用
績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核的結(jié)果。一般來講，績效考核的結(jié)果應(yīng)該和薪酬、培訓(xùn)機會、升職機會等聯(lián)系起來。而且，在考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)該體現(xiàn)較為明顯的差別，使績效考核帶有一定的激勵性，鼓勵員工的上進心。如果不和薪酬、培訓(xùn)機會、升職機會聯(lián)系起來，績效考核就不會受到員工的重視，而績效管理提升企業(yè)績效的目的就很難實現(xiàn)。只有公平合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。
根據(jù)公司管理團隊績效考核方案，考核結(jié)果在績效獎金各考核項目的加權(quán)后得分為被考核單位的最終得分。根據(jù)最終得分情況，公司所有單位的管理團隊績效情況被分為A、B、C、D、E五個檔次。而根據(jù)各單位工作與公司安全、效益、服務(wù)的關(guān)聯(lián)性和責(zé)任風(fēng)險，管理團隊考核方案將公司各單位分為兩個系列，系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營核心單位；系列二為機關(guān)、后勤單位。對不同系列、不同績效檔次，考核方案分別設(shè)定不同獎金系數(shù)，使部門考核結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團隊績效獎金中得到體現(xiàn)，在激發(fā)各單位管理團隊積極性方面發(fā)揮了巨大作用。
3 管理團隊考核方案的主要作用
推行管理團隊績效考核方案對公司的人力資源管理機制創(chuàng)新、業(yè)績提升、業(yè)績意識提升、服務(wù)意識提升等方面都發(fā)揮了積極的作用，對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了積極的影響。
一是有效提升了公司上下的業(yè)績意識。公司以管理團隊績效考核為基礎(chǔ)和切入點，通過提升管理人員業(yè)績意識，進一步提升各級管理人員對績效考核的認識高度，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)各單位建立科學(xué)有效的員工績效考核體系，公司上下全面深入開展績效考核工作，初步建立了較為完整的“機構(gòu)辦事、人員干事、激勵促事”的管理體系，使公司上下在安全、效益、服務(wù)、成本控制等方面的業(yè)績意識得到有效提升，使公司的整體業(yè)績不斷超越歷史、創(chuàng)造新的輝煌。
二是有效提升了管理團隊的協(xié)作意識。由于管理團隊成員的績效獎金只與該管理團隊整體績效掛鉤，而與管理人員的個人表現(xiàn)無關(guān)，這種考核制度強化了團隊精神，弱化了個人意識。實行管理團隊考核后，公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子的緊迫感和責(zé)任感進一步增強，各級領(lǐng)導(dǎo)班子的整體合力進一步發(fā)揮，他們對上級實行集體負責(zé)制，對下級發(fā)出的聲音一致，對內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標，對推動公司加快發(fā)展起到了積極的促進作用。
三是有效提升了公司內(nèi)部的服務(wù)意識。公司一直提倡服務(wù)意識，倡導(dǎo)上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)為下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但一直以來，這種“服務(wù)意識”一直停留在口號上。實施管理團隊績效考核以來，這一制度發(fā)揮了很好的引導(dǎo)作用。舉一個簡單的例子，員工餐食原來長期沒有太大變化，員工意見很大。通過管理團隊績效考核中的內(nèi)部服務(wù)滿意度考核，給后勤單位帶來了很大的觸動，他們現(xiàn)在定期推出新菜式、新花樣，受到員工好評。這也促進了客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。
四是有效提升了管理人員的創(chuàng)新精神。公司關(guān)鍵業(yè)績指標中的目標管理考核項目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項目，不能填寫日常工作，這就迫使各級管理人員結(jié)合本單位的工作實際，認真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標管理的SMART原則制定工作推進表。這就大大提高了公司各項管理新舉措、新辦法的落實力度，如5S管理、開放式柜臺等項目的落實，均得益于這一考核項目。創(chuàng)新是公司保持不斷進步的源泉。
4 管理團隊考核方案的不足之處
盡管取得了一定的成效，但公司的管理團隊績效考核還是存在著一些不足之處。
其一，管理團隊績效考核方案確定的8項關(guān)鍵考核指標中，除了目標管理考核項目具有行為指標的特征、內(nèi)部滿意度考核項目具有過程指標的特征以外，其他考核項目均是結(jié)果指標。雖然具有一定的激勵作用，但若能找出更多的行為指標和過程指標進行考核，或許可以在引導(dǎo)員工行為、提升員工工作積極性主動性方面發(fā)揮更大的作用。
其二，這一考核方案把各單位工作績效作為各單位管理團隊的績效，有些偏僻。雖然各單位工作績效能夠反映各單位管理團隊的績效情況，但對管理人員的考核還應(yīng)當(dāng)包括能力指標。比如，惠普公司考核管理人員的指標就包括這樣十項內(nèi)容：計劃組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人員管理與培訓(xùn)、用戶滿意度、公平公正性、工作效率、工作質(zhì)量、團隊合作、判斷力、工作環(huán)境。這樣的考核能夠揭示管理人員的能力情況，反映管理人員是否有提升的潛力。
其三，這一考核方案將各單位管理團隊打包考核，但實際上管理團隊中的管理人員個體的能力高低、發(fā)揮的作用大小都是有差異的。這種考核方式容易造成個別管理人員搭便車的行為。這樣的管理人員不但影響整個管理團隊的長期績效情況，而且影響公司管理人員隊伍在員工心目中的形象地位，影響員工對公司長遠發(fā)展的信心。
總而言之，實施3年來，管理團隊績效考核對公司的業(yè)績提升和人力資源管理體制創(chuàng)新都發(fā)揮了積極的作用。但由于制定該方案是公司首次實施系統(tǒng)科學(xué)的績效考核，認識的差距、經(jīng)驗的不足導(dǎo)致這一方案仍然還存在著一定的缺陷，有待在進一步推進過程中進行不斷的完善。
項目團隊績效管理研究
一、項目團隊績效管理概要?
組織外部環(huán)境的風(fēng)云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使項目團隊在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題。項目團隊的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個方面，對外能快速響應(yīng)客戶與市場的需求，對內(nèi)能凝聚智慧，通過團隊成員的信息交流與知識、經(jīng)驗共享.充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性。尋求解決問題的最佳方案。因此，通過團隊解決問題已成為許多組織有效解決問題的方法。最近的調(diào)查表明.在財富100強的公司中，100%的公司都運用項目團隊。?
項目團隊的績效是由團隊核心素質(zhì)以及團隊合作的程度決定的，它憑借的是團隊在一定時間內(nèi)在一定的費用、預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能滿足甚至超過消費者所預(yù)期的產(chǎn)品。但是團隊的績效又不僅僅包含團隊的工作成果，而且還包含個體層面的工作成果;既包括工作結(jié)果的內(nèi)容.還包括工作過程的內(nèi)容。因此.團隊績效應(yīng)包括以下三部分:團隊的工作成果(數(shù)量、質(zhì)量、速度、成本、顧客滿意度等);團隊成員的工作成果;團隊未來工作能力的改進，如團隊工作技巧、溝通決策過程的狀況等。?
項目團隊的績效基于個人績效而又不同于個人績效的簡單加總。它是具有互補技能的成員通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體協(xié)作效應(yīng)而獲得的。因此，團隊績效大于個體成員績效的總和。項目團隊的績效與組織績效也密不可分，如果組織能夠通過共享價值觀和共同愿景將個體績效、團隊績效與組織績效緊密結(jié)合在一起。則組織的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)因此，項目團隊的績效目標來自于組織的績效目標.由組織的績效目標分解而來。項目團隊成員的個人績效目標的實現(xiàn)又是保證達成項目團隊的績效目標的基礎(chǔ)。項目團隊建設(shè)的目標是構(gòu)建高績效項目團隊。構(gòu)建高績效項目團隊的關(guān)鍵是對項目團隊進行有效的績效管理。?項目管理者聯(lián)盟文章
二、建立企業(yè)項目團隊的績效管理體系?
一個好的績效管理體系對項目團隊的良好運行是必不可少的。建立企業(yè)項目團隊的績效管理體系，目的是對項目團隊績效進行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵和發(fā)展，它通過一系列的活動來發(fā)現(xiàn)和解決影響項目團隊績效問題的因素，在提高項目團隊績效水平的基礎(chǔ)上，進而提高企業(yè)的績效水平。一個好的績效管理體系對項目團隊的良好運行是必不可少的。一個完整的績效管理體系包括：設(shè)定績效目標、制定績效計劃、記錄團隊成員的績效表現(xiàn)、績效考評、績效考核結(jié)果的反饋及合理運用等內(nèi)容，可以簡單地表述為績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分。這四部分是一個整體，形成一個封閉的循環(huán)回路，不能人為地把它們分割開來。企業(yè)在實施團隊績效管理時，對這四個環(huán)節(jié)不能有所偏頗，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，都將會影響績效管理實施的有效性。從圖可以看出：績效管理工作不是一個靜態(tài)的過程，而是動態(tài)的過程，因此要從全過程來動態(tài)考慮績效管理。?
另外,企業(yè)項目團隊績效管理體系要有效運行,首先必須明確團隊績效管理的責(zé)任主體。一般地,企業(yè)應(yīng)成立包含總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組及人力資源部經(jīng)理等成員在內(nèi)的考核委員會(非正式常設(shè)機構(gòu))。考核委員會負責(zé)對項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核進行實施;團隊領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助人力資源部對項目團隊其他成員進行考核。考核的組織、培訓(xùn)、資料準備、政策解釋、員工申述和總結(jié)等工作則由人力資源部統(tǒng)一負責(zé)。?
1、績效計劃?
績效計劃是設(shè)定項目團隊目標和工作計劃，通過目標設(shè)計來界定績效，是一個自上而下的目標設(shè)計過程，通過這一過程可以將個人目標與項目團隊目標結(jié)合起來。在制定目標的過程中，員工參與和達成一致是目標設(shè)計成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項目團隊績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部經(jīng)理�？己宋瘑T會是對項目本身的進展和成果進行考核，同時也對項目團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核;項目團隊成員由團隊領(lǐng)導(dǎo)進行考核。由人力資源部作為考核工作機構(gòu)負責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。?項目管理論壇
在績效計劃階段,企業(yè)考核委員會和團隊成員包含團隊領(lǐng)導(dǎo)，一起參與確定團隊目標,并對目標進行分解。在對績效的期望問題達成共識的基礎(chǔ)上,確定分解到各個團隊成員的工作職責(zé)和工作目標,從而界定成員績效,以此作為團隊成員考核的依據(jù)。?
2、績效計劃的實施?
績效計劃的實施包括三個方面的工作:企業(yè)考核委員會應(yīng)著力搜集項目團隊領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)信息，團隊領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助人力資源部搜集團隊成員的信息;對團隊成員進行績效輔導(dǎo),也即在日常工作中對團隊成員績效的監(jiān)督與溝通,對發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋、溝通解決,以達到改善成員的知識、技能和態(tài)度的目的;對績效計劃進行調(diào)整�？冃в媱澰谥贫ㄖ蟛⒉皇蔷鸵怀刹蛔�,應(yīng)隨著績效管理工作的開展有所調(diào)整�？冃�(zhí)行的過程對績效計劃的正確性有一定的驗證作用,可以發(fā)現(xiàn)計劃的不足之處。據(jù)此對績效計劃進行變更,使其趨于完善。?
3、績效考核
績效考核是在績效考評期結(jié)束的時候,依據(jù)預(yù)先制定好的績效計劃,考核者對被考核者的績效目標完成情況進行評估。1.明確團隊績效考核的責(zé)任主體和考核客體。對于責(zé)任主體文中也有敘述�？己丝腕w就是確定考核對象是個體團隊成員還是整個團隊。個體層面的績效考核很容易忽視優(yōu)秀團隊的互助和協(xié)同效應(yīng),整個團隊考核則可能忽視個體成員貢獻,造成成員的社會懶散現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)盡量做到個體層面的績效考核和團隊層面的績效考核相結(jié)合。2.明確團隊績效考核的依據(jù)�？冃Э己说囊罁�(jù)就是在績效實施和管理的過程中所收集到的績效考評信息,以及在績效計劃中考核者與被考核者達成共識的、并能體現(xiàn)被考核者工作目標完成程度的績效指標。3.確定團隊績效考核維度和權(quán)重。企業(yè)項目團隊績效考核應(yīng)堅持多-維導(dǎo)向,主要從基礎(chǔ)績效、能力、態(tài)度三個維度進行考核。為突出重點目標,使多目標、多指標結(jié)構(gòu)優(yōu)化,實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意,應(yīng)考慮各考核維度的權(quán)重。權(quán)重的確定應(yīng)視企業(yè)考核的具體情況而定。4.確定項目團隊績效考核時間。原則上是以項目的周期為基礎(chǔ),根據(jù)項目的周期將考核的時間與項目的階段對應(yīng),也即每完成一個階段就進行一次考核。當(dāng)然也可進行月或季度考核,以項目的性質(zhì)為準。態(tài)度、能力指標須在一個較長的時間段中才能準確評價,所以在考核這兩項維度時應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的項目而有所取舍。?
4、績效反饋?
在這一階段要對績效考核結(jié)果進行反饋面談,使被考核者了解考核者對他的期望、績效,認識自己有待改進的方面。被考核者也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求考核者的指導(dǎo)�？冃Х答佊兄诒豢己苏咛岣吖ぷ骷寄芎透倪M工作績效,也有助于有針對性地制定績效改進計劃。完成對績效考核結(jié)果的反饋,并不意味著績效管理工作的結(jié)束。不可忽視的一項工作是對績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用,以起到對績效考核的強化作用。?
(1)培訓(xùn)?
加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程�？冃Э荚u結(jié)果可以識別對團隊成員績效有不利影響的缺陷,顯示團隊成員對培訓(xùn)方面的特定需要,從而制定有針對性的培訓(xùn)方案,增強成員的工作勝任能力,以提高其將來的績效。?
(2)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?
績效考評結(jié)果可以顯示團隊成員的優(yōu)缺點及潛能,企業(yè)人力資源部可據(jù)此幫助團隊成員做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。?
三、有效實施企業(yè)項目團隊績效管理?
項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務(wù)目標;對團隊的績效進行考核與評估;進行績效強化與績效發(fā)展�？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業(yè)整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。?
1、溝通是項目團隊績效管理的核心?
溝通貫穿于績效管理的全過程，從目標的制定、實現(xiàn)到績效的考核與結(jié)果的反饋，都離不開溝通。溝通做得好，可以產(chǎn)生許多很好的效果：團隊成員能夠明確要完成的目標，保持團隊績效目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的一致;變“事后考核”為“過程管理”，及早發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保目標的完成;避免成員因得不到領(lǐng)導(dǎo)的任何反饋而缺乏動力;團隊成員可以分享為完成任務(wù)所需的組織和團隊的信息及知識;可以增強組織與團隊、團隊與成員、團隊成員之間的信任感等。?項目管理者聯(lián)盟文章
2、業(yè)績考核與素質(zhì)評估是項目團隊績效管理的重點?
國際最新的研究成果表明，對團隊績效的測評可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上,分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。?
業(yè)績考核與素質(zhì)評估要緊密結(jié)合。無論對團隊或是團隊成員，都要既有業(yè)績考核，又有素質(zhì)評估。業(yè)績考核不僅是指那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)績結(jié)果，還包括工作進展或完成業(yè)務(wù)情況。素質(zhì)評估是對團隊和成員的職業(yè)道德、個人品德、理論知識、管理能力、團隊協(xié)作精神等素質(zhì)方面的評價。業(yè)績考核引導(dǎo)團隊重實效、重實績;素質(zhì)評估則引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作，二者均有其積極意義。?
3、績效強化與績效發(fā)展是項目團隊績效管理的關(guān)鍵?
通過將員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來，強化績效管理�？冃娀强冃Ч芾沓晒Φ姆浅ｊP(guān)鍵階段，考核結(jié)果都需要通過面談，對員工進行反饋，并提出表揚或改進建議�？冃娀軜O大地調(diào)動員工的積極性，并能體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略�？冃Оl(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團隊成員的技能以提高將來的績效。通過確認長處，發(fā)展需求，準備發(fā)展計劃，員工和經(jīng)理共同制定計劃發(fā)展員工的技能、知識和能力。加強員工的培訓(xùn)和開發(fā)是企業(yè)組織績效提高的重要過程，它能通過提高員工的能力和對組織的歸屬感和責(zé)任感，以增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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