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代理商團隊管理計劃
一、代理商老總們的困惑
1、想發(fā)展做大做強，但缺少一套系統(tǒng)的品牌運作模式和公司化運營管理體系，現(xiàn)有思路理念落后或者知識不全面，沒有系統(tǒng)清晰的運作思路和經(jīng)營理念；部分老總是想改變沒方向沒方法，呵呵，客觀講還有個別自大自滿、不思進取者。
2、優(yōu)秀的人才不好選、不好管、不好留，團隊組建不健全、不穩(wěn)定、不規(guī)范，極度缺乏優(yōu)秀專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才，根本上缺失好的人才培育工作環(huán)境和激勵機制，也缺乏相應系統(tǒng)的整體管理方法和模式。
3、隨著客戶服務管理工作的精細化，感覺一些不合理要求越來越多，客戶抱怨也越來越多，終端合作多年，不便于立即規(guī)范管理，也感覺無從下手，對終端客戶的管理服務不知如何是好？
4、市場競爭加劇，對手愈來愈多、利潤愈來愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效應對辦法，就會感覺前途迷茫、進退為難、思路混亂。
二、代理商目前團隊現(xiàn)狀
特點1：人員結構不科學、不規(guī)范。多數(shù)人員都是老板夫妻自己或親戚或者親戚的親戚主導。
特點2：皇親國戚，缺少管理能力，不服規(guī)范管理，又自大排外。
特點3：老板本人事事親為，越忙越亂。不敢授權、不愿加人，裹步不前。
特點4：缺少高素質的職業(yè)管理人和專業(yè)工作成員。
特點5：公司管理機制不規(guī)范、不完善。尤其是人員的選、育、用、留的環(huán)境和機制（這個我們下部分講）。
這種團隊構成在代理商發(fā)展初期，由于業(yè)務量不多，操作模式簡單，因此，剛開始一般體現(xiàn)不出什么太大的負面效果。但隨著代理商的快速發(fā)展，這種較為單一的人員構成就會束縛公司的發(fā)展。最為明顯的體現(xiàn)就是公司要規(guī)范，而原來為代理商發(fā)展立下過汗馬功勞的這些親戚朋友，由于自身素質，以及原來幾乎沒有管理，因此，現(xiàn)在一旦規(guī)范化、制度化，馬上就會表現(xiàn)出不適，甚至會對后來進入或者引入的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生抵觸，甚至結伙排外，造成管理提升上的瓶頸。
三、一般的團隊組建原則
1、盡量精簡團隊成員，核心的成員不可過多。
2、互補的技能，團隊的核心成員技能，專長有較好的互補性。
3、共同的價值取向和高度的團隊責任承擔的意識。
4、預留的淘汰、流失空間，組建初期預計在30％以上，團隊發(fā)展期也要保持10％以內(nèi)的正常流動空間。
四、那么代理商應如何組建自己的營銷團隊呢？
1、首先，盡量保持合理配置比例，優(yōu)化團隊成員結構。
親戚朋友和外來引入人員應當保持2：8這個比例，隨著公司的發(fā)展親屬逐漸減少，掃除公司里養(yǎng)尊處優(yōu)，甚至光拿工資干少活，或者不干活的現(xiàn)象，擯棄可能由此帶來的不平衡、不公正心理，以掃除公司發(fā)展的障礙和束縛。團隊成員年齡構成，建議保持3：7制，即關鍵管理崗位上的人員以及老的營銷人員的年齡在28歲以上的，可以占到30%，70%的員工還是要靠更有闖勁、更有激-情的年輕營銷人員；在性別構成上，可以保持在4：6，合適的男女搭配比例，可以激發(fā)團隊活力，同時，由于女性營銷人員心細，親和力強，更便于產(chǎn)品推廣，以及與下游渠道客戶建立良好客情。
2、其次，廣開人員選聘進入渠道。
作為代理商，要想組建一支稱心如意的營銷團隊，就必須打破單純依靠親戚，或者通過親戚朋友介紹的方式來組建團隊，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難”的尷尬。除了上面親戚朋友介紹外，還可以通過正規(guī)人才市場這個渠道。再次，通過合作過的公司營銷人員介紹的方式，也是可行的，通過“借渠澆水”找到更合適的人選。網(wǎng)絡搜索、朋友介紹、廣告宣傳、獵頭推薦等，都是不錯的招聘方式。
3、再者，提高人員使用原則：賽馬不相馬，必須引入職業(yè)經(jīng)理人群體。建立自己的一套人才使用管理體系，讓人盡其才，才盡其用。
第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有時跟自己的用人理念有局限有關。如果你既想讓他們大干一番，干出業(yè)績，但又怕失控，給自己帶來損失，在這種情況下，用人方面難免畏首畏尾，因此，會讓一些“空降”而相對經(jīng)歷過大世面的職業(yè)經(jīng)理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是難免的。代理商要想避開這個誤區(qū)，就必須放開思想，本著授權受控的原則，建立一套相對完善的責權利分明的管理機制。既能夠讓這些職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮的平臺，同時又不至于控制不住，而給市場帶來損失。
第二、以業(yè)績論成敗，以市場論英雄。人不患不均，就患不公。作為代理商，面對團隊中的自己的人（親戚朋友）以及外來人，一定不能吃大鍋飯，一定要以對公司、對市場的貢獻度大小，合理付酬，創(chuàng)造一種公平、公開、公正的競爭機制，讓有能力的人才盡可能的發(fā)揮。
第三、避親不避賢。對自己的親戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的親戚朋友，能夠勝任某一崗位，然后讓其勇挑重擔，這樣做才能真正服眾，但要避免讓“占著茅廁不拉屎”、不學無術、沒有進取心的親戚朋友擔任重要崗位，否則，將會讓整個團隊一團死氣。
4、再次，靈活把握選人標準。
人才的使用發(fā)揮和團隊力量構成，很大程度決定于選人基礎。選拔要抓人才素質：人才是團隊的根本，是團隊最寶貴的資源。人才素質主要參照以下方面：1.敬業(yè)態(tài)度；2.專業(yè)水平；3.身體狀況；4.反應能力。
同時更須注意：不片面追求文化程度，能力比知識更重要；人格比專業(yè)知識更重要；不可忽視心理素質和工作態(tài)度。
目的只有一個：就是要找到心理素質較好的人才，一個真正意義上的人才應是德才兼?zhèn)涞�，品德比能力更重要�?/p>
5、最后，還一定要創(chuàng)新留人方式。
作為上游生產(chǎn)制造型公司，相對可以依靠龐大的平臺來留人，但作為實力、規(guī)模都較小的代理商就不具備這個條件。但代理商也可以通過改善內(nèi)外環(huán)境以及搭建發(fā)展平臺的方式，來達到留人的目的。
第一、留人要有戰(zhàn)略眼光，不可目光短淺。很多代理商在用人時，由于多種原因，總是對職業(yè)經(jīng)理人抱著超乎現(xiàn)實的期望，幻想著能夠給自己快速帶來滾滾財源，而一旦短期目的達不到的時候，又開始對人員能力產(chǎn)生懷疑，最后，讓人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能為你創(chuàng)造長期績效之穩(wěn)定根基的人，他們的一些舉措可能在短期是沒法立即體現(xiàn)出來。
第二、揚長避短，用人之長。很多代理商在管理能力或者專業(yè)營銷能力方面往往是欠缺的，通過借助他人的力量，也可以達到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必須創(chuàng)造一個輕松和-諧而溫馨的公司留人氛圍，就必須要用一顆平常心，用人所長盡人所長，容人所短避其所短，用放大鏡去看團隊成員的優(yōu)點，這樣，才能心平氣和，更好地與職業(yè)經(jīng)理人相處，增強營銷人員的忠誠度。
第三、平臺留人。代理商也許在現(xiàn)實物質利益上，不能給予更多，但卻可以通過提供一個較為廣闊的發(fā)展平臺，提供一個可以發(fā)揮的更大空間，來更好地留人。
第四、愿景留人。作為代理商，要不斷地給營銷人員“畫餅”，不斷地展示公司的未來美好前景，以此吸引營銷人員死心塌地地為公司奮斗，也可以實現(xiàn)留人的目的。比如，有的代理商通過年終給予分紅，規(guī)模較大的代理商通過給股票的方式，來實現(xiàn)留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想讓牛吃草這一狀況。但需注意，千萬不要背信棄義，切莫見利忘義，獎金分紅提成等承諾無論數(shù)目大小，不能兌現(xiàn)是公司失敗的開始。
總之，代理商要想組建好自己的營銷團隊，增強自己的核心競爭力，就必須采用自己的、符合公司化發(fā)展的方式，來選聘、使用營銷人員，通過創(chuàng)新的手法，來合理地育人、留人，從而通過打造自己的狼性團隊，積極參與市場競爭，取得更大的勝利。
五、學習一個《9人團隊之法則》
用9人銷售團隊為例來分析如何利用法則組建一個優(yōu)秀的銷售團隊。簡單說就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動。
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。
一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。
“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證。
基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的高素質的人，這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關系。許多公司選聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多自相拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。
管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。在即得利益上，公司所得雖不明顯，但公司若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被公司重視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和公司內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。
“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，但他們比較有自知之明，基本上不會對公司或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。
在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突，可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時也會難以協(xié)調(diào)。
“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。
這里的“1”也并不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對公司或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。
法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強。更重要的是只要營銷策略正確，團隊管理與激勵方法得當，充分發(fā)揮團隊互補效應，業(yè)績上量是肯定沒問題的。
學習結束故事分享：
一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。
結果突然發(fā)現(xiàn)旁邊一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，卻標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。
這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？
店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。
感 悟：
這故事告訴我們，比如說：真正的經(jīng)銷商（呵呵，別計較笑話比喻�。�，不一定是自己能力有多強，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而把自己打造成團體領導，發(fā)展和壯大自己的營銷事業(yè)。故事也告誡了我們優(yōu)秀經(jīng)銷商在經(jīng)營事業(yè)的時候，要善于成為領導，組建自己的團隊，大力發(fā)展加盟商和自己營銷伙伴。不要單干，即使你有最大的本事，你個人的市場開發(fā)能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不過一個團隊的集體智慧。而且即使當你缺乏市場開拓能力，你的精力不足時，但你也可以通過發(fā)展營銷伙伴發(fā)展團隊，發(fā)展合作商來實現(xiàn)自己的目標。
現(xiàn)在，在我們服裝行業(yè)的經(jīng)銷商中，有很多人還往往是憑一人或家庭之力在獨挑重擔。他們舍不得發(fā)展培養(yǎng)基層骨干力量，舍不得花精力構建自己的營銷網(wǎng)絡和高效團隊，舍不得把自己打扮成一個銷售領導者，而是甘愿成一個走街串巷的“小老板”。什么都事必躬親，覺得什么人都不如自己。結果自己把自己累得要死，而市場業(yè)績又不佳。并且自己的身價也是那么的低，無將難為帥啊。
因此，我們要牢記“眾人拾柴火焰高”。只有我們不斷發(fā)展自己的加盟商和合作伙伴，打造營銷團隊，充分利用別人的優(yōu)勢和長處，借助別人的力量和資源，把自己的營銷戰(zhàn)線拉長，范圍擴大，積極推進公司規(guī)范化管理和市場化培育。把一部分利潤讓給自己的部屬或合作伙伴，才能使他們?yōu)樽约嘿嵢「嗟睦麧�，共同贏得更大的銷售業(yè)績。
代理商團隊建設與管理
本文主要從人力資源管理最主要的四個方面，來分析闡述團隊建設與管理中對人才管理使用與培育開發(fā)的諸多難點，并重點詳細講解選用育留這四個方面的操作細節(jié)，貼合實戰(zhàn)力求實用更實效，可謂之是人力資源管理的——選、用、育、留“四把寶刀”。
關鍵詞：人才資源管理與開發(fā)、團隊建設與管理、選用育留、招人、用人、育人、留人。
首先，請大家一起來思考關于選育用留的意義：簡單說，選育用留解釋一下就是：選就是招聘優(yōu)秀的人才；育就是通過培訓培養(yǎng)人才；用就是合理地使用人才；留就是留住人才。
如此看來，這樣的公司管理豈不成了人才管理，我們的企業(yè)豈不成了人才的搖籃，人才濟濟了，人才不怕滿為患了？若但能如此，可謂世界500強指日可待，國際市場版圖舍我其誰？然而，再看看老板們對人才饑渴的眼睛，再看看企業(yè)的實際狀況，現(xiàn)實似乎并非如此。
現(xiàn)實是殘酷的，千挑萬選進來的人才會變成庸才，辛辛苦苦培養(yǎng)的可能會成為競爭對手的人才，使用不好的人才不是人才，留不住的還稱什么人才？
作為品牌區(qū)域的代理商、經(jīng)銷商，規(guī)模實力所限，發(fā)展需要又是急迫的，所以，對于代理商來說，往往人才是先用再培訓、邊工作邊培訓，不同于大型企業(yè)的管理模式。
故而，今天我將這四點的順序設定為：選、用、育、留。其實，這四個方面既是相輔相成、共生互存和缺一不可的，也是沒有嚴格先后順序的，可以隨時變化順序、因時而異。
一、 選——招聘——選人——引進資源。
1、什么真正是選，選里有什么？
選不是打一個廣告，寫一個啟示，發(fā)出一個訊息，就能解決的問題。選聘是起點，選聘也貫徹于公司管理的時時刻刻。選聘，不只是你在招人選“馬”，應聘者也在考察你、選擇公司；選聘是雙向的選擇。選聘，不只是在選人，而是在招財進寶，更是在為公司謀發(fā)展，就像錢財，要善于發(fā)現(xiàn)、善于抓住。所以說，人才選聘搞的的好不好，是公司事業(yè)成敗的基礎。所謂選，通常包括：招聘、選拔、錄用。
1.2、如何招聘？
首先，要學會熟練運用5W2H這個強大的管理工具。凡事先多問幾個為什么？
What？（現(xiàn)在處于什么狀況？什么問題？我們要干什么？）新組建，崗位全缺；人才流動，人員不足；管理不善，需要換血；可選可不選、、、
Why？（為什么要選聘？為什么不好選聘？）必須選，組建團隊；補充力量，彌補不足，加大力度；人才儲備；發(fā)展需要。原來沒有過；走的多，留的少；缺少渠道，缺少方法；公司實力��；當?shù)匦袠I(yè)人才奇缺、、、
Who？（誰去選？去選誰？選什么樣的人？）找什么樣的人，確定目標崗位要求、任職資格、理想人選；明確誰負責此項工作，誰擅長此類工作、、、
When？（什么時間開始選？什么時間結束？） 做好選聘時間計劃；確定到崗最遲時間、、、時間緊迫與否？、、、
Where？（從哪里選聘？選聘渠道？）以前有沒有選過？在哪里選最快最合適？一般招聘的渠道與方式方法有哪些？熟人介紹、網(wǎng)絡、人才市場、報刊雜志、廣告啟示、、、、?
How？（選聘多少人？崗位編制？）選多少合適？是否需要加大人數(shù)預計？明確崗位編制，定編定崗定計劃、、、
How many（money ）？（需要多少費用？薪酬開多少？）指選聘的渠道、過程的花銷需要多少費用預算；所選崗位人員薪酬待遇預算是多少？在多大的范圍內(nèi)浮動？費用是否充足？
1.3、如何選拔？選拔的過程有哪些呢？
1、資料篩選：信息收集、意向征詢、優(yōu)秀者初步聯(lián)系、電話溝通、第三方試探、、、
2、面試，面談：較好意向安排溝通面談，直觀接觸考察，問題剖析解答、、、
3、筆 試：知識試題答辯，邏輯分析思維能力、書寫能力考察，字如其人、、、
4、確定試用：整體素質綜合評定、入選人員全體篩選、、、
5、觀察期: 試用的前期（無薪），崗位環(huán)境考察，為人處事能力考察、、、
面試、綜合考察選拔必須準備一些適當?shù)膯栴}，建議從以下方面選擇入手：1.設身處地；2.自信； 3.自我激勵；4.交流；5.靈活性；6.決斷力；7.創(chuàng)造力；8.分析和理性思考；9.力求最好；10.商業(yè)道德；11.可靠性；14.團隊協(xié)作；15.責任感；16.解決問題；等等各項能力的測試。
同時，選拔過程的溝通是雙向信息的傳遞，應該傳遞給候選人的信息包括：描述公司在干什么；提供有關事實及數(shù)字；描述公司的歷史；描述空缺的職位；描述工作環(huán)境；描述職業(yè)生涯發(fā)展機會；并鼓勵求職者提問題。
選拔過程中的挑選有哪些主要參考標準：
基本標準：就與團隊其他成員合作而言，個人的價值觀念是什么？主動性：個人在解決問題時是積極主動還是被動應付？組織機構的認同感：個人是否全身心投入實現(xiàn)組織機構目標的努力之中？對壓力的承受力：個人是否有辦法應付由于實施團隊概念將會帶來的壓力？影響：個人用何種方法去影響他人？敏感性：個人對他人的感情和意見是否表現(xiàn)出靈敏的感受性？幫助他人進步：個人是否已經(jīng)充當過其下屬或同僚的指導或教練�？尚刨嚩龋簜�人是否實踐了自己的所有承諾？
選人的基本原則：
篩子法則：精挑細選，優(yōu)勝劣汰�？陀^原則：綜合評定，公平公正。
人才觀：德為先，才可育；合適的就是最好的。賽馬不相馬，動態(tài)轉換，沒有鐵飯碗。有德有才一定重用，有德無才培養(yǎng)使用；有才無德控制使用，無才無德堅決不用。
1.4、如何錄用？錄用的步驟：
1、試用：觀察結束，基本合格進入試用，試用期一般3個月；期間安排工作崗位，邊工作邊學習邊考驗，適當進行工作問題、人品修養(yǎng)、事件處理等的刻意考察。
2、聘用：試用合格，正式錄用，簽定合約，協(xié)定相關責任要求和薪酬。
3、定級定崗：確定正式入職的崗位、級別、職務及相應的責任與權利。
錄用原則：
聽說不如看做，經(jīng)事方能礪人；選擇雙向，優(yōu)勢互補；合約不是束縛，而是雙方利益的保障；找對人，才能做好事。德為先，才可育。千里馬常有，而伯樂不常有，要招好人才，先做好伯樂。
建好平臺，把人才引進來；搭好舞臺，讓才能噴出來。舞臺廣闊，人才濟濟，戲才精彩！
找不到企業(yè)發(fā)展所需要的合格人選，原因主要有兩個，一是要求過高或者發(fā)現(xiàn)不了，二是因缺乏有效溝通和培訓而得不到。那如何發(fā)現(xiàn)和獲得所需要的員工？
這主要有兩種途徑，一是招聘，二是訓練。不過，這兩種途徑具體操作起來都是非常有講究的。招聘，首先必須堅持一條原則，那就是“以優(yōu)秀吸引優(yōu)秀人才”。有什么樣的招聘者，就會招進什么樣的人。
培訓：優(yōu)秀的員工是訓練得到的，而不是單純依靠招聘。但必須“以優(yōu)秀鍛造優(yōu)秀員工”。
二、用人藝術，如何用好人才？
1、識人知人三步驟：觀察、識別、考驗。
查看了解其簡歷、經(jīng)驗、家庭、興趣、專長，性格、內(nèi)心世界，干勁、誠意、熱誠、正義感等。事先推測部屬行動，在其遇到困難時給予適時的支援。
知人善任，發(fā)揮其工作上的最大潛力：列出他們各自的5項最突出的實際能力；列出為提高工作業(yè)績，他們各自最需要做的3件事情；確定其個人在隊伍中的定位；列出其個人對你工作最有幫助的3個方面。
2、用人：分工、指導、方向、目標。
合理分工：用對人，做對事；落實崗位職責要求；把合適的人放在合適的崗位上。
指導方法：任職能力，崗位要求，工作方法。
明確方向：公司發(fā)展前進方向，團隊目標任務，個人職業(yè)發(fā)展方向。
樹立目標：協(xié)助監(jiān)督確立個人工作目標，并分解到年、月、周，必須可執(zhí)行可實現(xiàn)可考核。
因勢利導：因人、因事、因時、因勢的不同，而選擇不同的指導、幫助、監(jiān)督、考核、激勵、溝通等方式方法。
用人的常見誤區(qū)：工作錯位；工作事務化；人才估計過高或過低；員工職業(yè)化程度不高；流程繁雜或過于簡單，出現(xiàn)重復工作或等待時間；文化與事實不符，團隊工作動機發(fā)生變化，目標出問題；事務貶值化，經(jīng)常創(chuàng)造沒有價值事務；沒有學習力；等等。
對企業(yè)來講，21世紀最貴的是什么？人們常講是“人才”，我說不對，應該是能夠管理和使用人才的人才，這才是企業(yè)最寶貴的資源。而企業(yè)管理中，最重要的工作就是對人才的管理和使用，也即本章所提到的“用人之道”，以此可見，用人之道的重要性可見一斑。
下面我們就羅列幾種比較常見而實用的用人和管理方式方法吧：
1、 充分競爭：在企業(yè)內(nèi)部設計各種形式的PK競賽活動，讓各種員工充分參與，以調(diào)動其積極性的激勵思路。我們相信沒有競爭哪有活力，更沒有業(yè)績提升。
2、 樹榜樣：在公司內(nèi)部樹立與宣傳英雄式的榜樣人物，是引導員工行為的激勵方式。
3、 爭榮譽：以各種各樣的榮譽稱號進行表彰和獎勵的激勵。
4、 人格影響：主要通過經(jīng)理人的個人人格魅力等行為方式來激勵員工的激勵方法。引導促使員工會努力向主管看齊，深受其上司影響并有所作為。
5、 動機強化：賦予工作以更加積極的意義和豐富的內(nèi)涵，來激發(fā)員工對自身工作的熱情。尤其銷售工作必須激-情不斷！其目的是賦予工作更多積極美好內(nèi)涵，讓工作充滿樂趣，讓未來充滿陽光，讓員工充滿信心和主動進取意識。
三、育人----團隊人才的培訓與培養(yǎng)。
3.1、為什么要對銷售團隊進行培訓？
因為銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗，因為銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己，為磨練應付市場變化的能力，克服孤獨，打造高效團隊，為擺脫恐怖感和自卑感，建立強盛信心……
3.2、銷售員培訓的時機：
新人剛剛工作時；新的工作或項目剛剛成立時；舊工作將采用新方法、新技術執(zhí)行時；改進員工的工作狀況時；員工在接觸不同的工作時；現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時；當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術和技巧時……
3.3、團隊培訓的內(nèi)容
按內(nèi)容分類主要有：人格的培養(yǎng)；知識的學習；銷售技巧；心態(tài)。
按形式分主要有：崗前基礎培訓：懂行，樂業(yè)，愛業(yè)。在職深造提升：精業(yè)錘煉，精益求精。綜合培訓：純熟生巧，一專多能，一精多專。
3.4、 培訓基本要素：去除不良習慣；培養(yǎng)新的能力；改變-態(tài)度。
1.去除不良習慣
對員工的不良生活習慣或怪僻，要主動地去改變它，比方說，團隊里的下屬聯(lián)絡欠佳，不能做好團隊的互動，也不做報告等，有很多需要改善的習慣，這時，你就應該設法改變下屬的這些不良習慣。如果沒有改正這些壞習慣，不但會降低團隊的工作效率和信用，周圍的人也將不再信賴公司。
2.培養(yǎng)新的能力
過去做不到的事情，希望現(xiàn)在能做到，而且這些要求每年都會增加。因為員工每年都會調(diào)薪，而且每個人又都期望進步，所以，全部員工能做的事，也都會增加才對�？磁袛嗄芰κ欠裨黾�，應該以本人對這種新能力是否有自信及你的立場為基準而判斷。
3.改變-態(tài)度
本來對事情的看法或態(tài)度完全沒有概念或計劃，只是一味盲目地進行。而改變-態(tài)度之后，不僅事前會充分地準備，即使臨時有事，也能非常快速而有效地處理。另外，如以前要他做沒有經(jīng)驗的工作，他就會說：“不會做!”等改變-態(tài)度之后，他就不會說這種話，反而會積極地參與新的工作，并把工作當成新的挑戰(zhàn)。諸如這般情形，都是改變-態(tài)度的結果。
如果由這三方面來解釋育才，那么你是否已改變了下屬或新進人員，就可以一目了然了。
3.5、如何訓練，也有三個要點：
要點一，給人以希望。訓練要起到作用，首先要讓新員工意識到：通過前期訓練，你將蛻變轉型。其次，通過公開員工訓練計劃，使新員工明白今后自己會在哪些方面有改變和提升。另外，還要努力使公司提供的基本訓練受到業(yè)界的肯定和贊揚。
要點二，從相同起點開始訓練。每個企業(yè)都是獨特的，要讓新員工快速學會公司模式，就應從相同起點開始。第一堂課開場白應該是：“忘記你自以為對此課程所知的一切東西，你將學習正確的方式，也就是本公司的方式�！彼杏柧殕T都應該具有相同的觀念：公司理念，才能使訓練標準化。
要點三：栽培，而不是拋棄。要持續(xù)正面強化，不斷告訴他們：你們是精英。同時，采取“嬰兒學步”的方式按部就班培養(yǎng)經(jīng)理人，不要讓公司的需求變化及“救火”干擾培養(yǎng)過程。最后，要通過學習、討論、思考“杰出老兵”的英雄事跡，讓新員工了解公司歷史和文化。
這當中，還非常有必要提一下應屆生培養(yǎng)要點。如某公司前年花大力氣招聘了10多個應屆生，但到去年留在公司的只有兩個了，原因就在于對應屆生試用期間的培養(yǎng)不當。應屆生試用期培養(yǎng)有3個要點，一是轉換角色，二是入司教育，三是入職培訓，通過這樣三個步驟，才能讓應屆生完成從學生到優(yōu)秀員工的轉變。
3.6、培養(yǎng)提拔。
培養(yǎng)提拔的三個層次；引導改造，職業(yè)規(guī)范；素質培養(yǎng)，灌溉夢想；鍛煉提拔，剔苗助長。
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當?shù)姆龀趾椭更c，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
四、留人。其實留人并不難。
留人的方式方法和要素：
4.1. 溝通激勵留人：自始至終，多溝通、多激勵，不要讓人才冷落和孤獨。
4.2.制度環(huán)境留人：建立完善的用人、留人機制，好的環(huán)境、氛圍是人才施展能力和發(fā)展成長的基礎。
4.3.薪酬待遇留人：合理報酬，公平競爭，是對人才最好的承認和尊重。
4.4.感情投資留人：得人心者得天下，情之所在，心之所歸。
4.5.事業(yè)成就留人：給人才更加長遠、廣闊，充滿激-情向往與個人成就機會的舞臺。
4.4.企業(yè)文化留人：文化是企業(yè)核心競爭力和持久生命里所在，也是唯一可以調(diào)動提升所有員工積極性、凝聚力、戰(zhàn)斗力的萬能無形力量。
我們?nèi)绾瘟糇『陀煤脙?yōu)秀的員工？
概括來說，優(yōu)秀員工的需求分為5個層次，排在最底層的是物質報酬（工作報酬），往上是培訓學習（工作氛圍），再上是能力發(fā)揮（工作機會），再往上是追求晉升發(fā)展（企業(yè)前景），最后是追求工作自主（領導魅力）。承認與尊重，是每個人都最在乎的事！
明白這個后，具體上可以從以下6個方面來做：
一是，高報酬高要求，提升對其價值的認可程度。
二是，回饋其業(yè)績，建立公平合理的報酬體系。
三是，尊重其人格和尊嚴，給予感情溫暖和榮譽尊重。
四是，精神激勵，給予更多的關注，因為關注本身也是報酬之一。
五是，思想教育，突出員工的工作具有更多更高更好的價值和意義。
六是，要明白溝通與激勵暗示很重要。
留人的另一面：淘汰必須淘汰的，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造環(huán)境。
品三國，賞英雄，附讀一段關于劉備的人才管理選用育留之道。
如果將三國看成是市場競爭中三類不同的公司，而劉備、曹操、孫權則分別是三種風格不同的領導者。這個比喻很有意思。仔細研究三國的領導者的策略的確是可以與現(xiàn)代管理學的理論融會貫通。
劉備與曹孫相比，無論是個人能力還是謀略及學識都遠在其之下，但在知人善任，尊重人才方面則遠超曹、孫。其因精通用人之道，終成一方霸業(yè)。其選人、用人、留人、育人之道，值得借鑒。
一、 選人
劉備在選人上不求多，而在精，要求所用之人在某些方面能獨擋一面。諸葛孔明及“五虎”都是當時不可多得的人才。在選人才時，他能禮賢下士，“三顧茅廬”禮請孔明出山，成為尊重人才之美談。他還能不拘一格降人才，不搞種族地域歧視。當時西涼不屬中原，但收服馬超后委以重任，封為“五虎”。
二、 用人 疑人不用，用人不疑，是劉備的用人策略。他對屬下文武眾臣充滿信任。而不象曹操那樣生性多疑。桃園三結義后，劉備雖得了關羽，張飛兩虎將，但個人勢力仍十分弱小，在相繼被出賣追殺如喪家之犬東奔西走中，意識到如果沒有一位能謀略善統(tǒng)籌之高人的話，是不能取得長足持續(xù)發(fā)展的，所以就設丞相之崗，并四處攬才，最終鎖定諸葛亮。這是他在用人方面因事設崗，適才所用的體現(xiàn)。充分授權也是劉備用人的一個成功之處。請諸葛孔明出山后，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少干預，這樣才使孔明有機會把才能充分發(fā)揮出來。
劉備還能取人之長，優(yōu)勢互補。關、張、趙、黃、馬及諸葛孔明都是個性非常鮮明之人，劉備注重平衡，崗位設置互不重疊，權責明晰，使他的團隊形成了核心的競爭力。敢用比自己強的人，也是劉備的高明之處。曹操雖也愛才，但同時也嫉才，楊修之所以被氣死，便是此因。劉備忠厚俠義，能善始善終。從創(chuàng)業(yè)之初到建成霸業(yè)，從四處奔走逃命到建都成都，都對自己的部屬仁愛有加，而不象一些古代帝王可以共患難，而不能同享樂，或者怕功高蓋主，來個“杯酒釋兵權”或“兔死狗烹”的結局。劉備一生任用諸葛亮，如魚得水，成就了大業(yè)。
三、留人
1、感情留人：劉備最善于作感情投資，以籠絡人心，使自己的中堅團隊牢而不破�！疤覉@三結義”使關、張二人死心塌地。建安五年，曹操攻打袁紹，擒獲了關羽，曹操對關羽渴慕已久，便以禮相待，關懷備至，封為偏，賞赤兔寶馬，而關羽卻“身在曹營心在漢”最終還是棄曹奔劉；“三顧茅廬”“白帝托孤”又使孔明鞠躬盡瘁，死而后已；當陽長阪坡，劉備被曹大軍追殺，棄妻丟子倉皇逃命，趙云殺入曹軍多個來回，最后救出其子劉阿斗，劉備卻將阿斗摔于地上，說：“為汝孺子惜失吾一員大將”。此情此景，誰不為之感動？！
2、事業(yè)留人：拜孔明出任丞相兼三軍統(tǒng)帥，集大權于一身，給了他一個充分展示自己的舞臺。通過封侯，使五虎分管5大區(qū)域，各自有了事業(yè)上的定位。
3、文化留人：劉備善用感情，對部屬愛兵如子，但同樣重視制度文化建設，其軍紀嚴明，獎罰分明，對結義弟兄張飛犯錯誤也不姑息。形成了其獨特的文化氛圍，使大家心服口服，增加了凝聚力。
4、薪酬留人：劉備慈善好施，對有功之人，出手大方，益州平定后，劉重獎孔明、關、張等人，每人金五百斤，銀千斤，錦千匹。
四、 育人
教育培訓不足，后繼無人，可以說是劉備和諸葛亮共同的弱項和最大敗筆。劉備的弱點是感情用事，任用老人，舊部，而無意培養(yǎng)提拔后進新人。每逢途征戰(zhàn)總是老將掛帥，這是最后導致“蜀國無大將，廖化當先鋒”的被動局面的直接原因。這可以說是劉備用人的最大失敗，也是孔明不明之處（沒能有效放權，培育接-班人）。五虎將死后，姜維和關興攻力不足，孔明個人苦苦支撐，六出祁山，最后累死五丈原，出師未捷身先死，最終頁導致了蜀國的衰敗。從而可見，育人管理決不可忽視和小覷，否則必將物極必反，功虧一簣啊。
總 結：
三國中處處體現(xiàn)出“識英雄，重英雄”的理念，當這種理念上升為一種企業(yè)行為，就必然體現(xiàn)在人力資源管理的水平上，不光要“識英雄、重英雄”，更要“造英雄、留英雄”。
這個流程不是一個線性過程，而是一個循環(huán)，一個不斷運動的循環(huán)。（識人→用人→育人→留人→再認識→調(diào)整用人方向→再培訓→更忠誠……。）這個流程不是一個單向的循環(huán)，而是一個雙向的循環(huán)。
三國中描寫的幾位成就大業(yè)的梟雄，都是經(jīng)營人才的大師，毫不夸張地說，用人之道是成就大業(yè)的關鍵所在。
以上言論謹代表個人觀點和想法，不足之處敬請指正，對于文章中引用的章句和同行的賜教高見，在此一并表示感謝！
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