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管理者績(jī)效如何設(shè)計(jì)
績(jī)效管理難做，不受歡迎，不被認(rèn)可，這是事實(shí)。
無(wú)疑，這已經(jīng)成為許多HR經(jīng)理的一塊心病。畢竟，績(jī)效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業(yè)對(duì)HR經(jīng)理在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。
為挽回這種被動(dòng)的局面，HR經(jīng)理要做的就是一條：制定計(jì)劃并快速行動(dòng)。湯姆?彼得斯說(shuō)：制定計(jì)劃并快速行動(dòng)是青年人的修養(yǎng)。我想，這也應(yīng)該是HR經(jīng)理比較重要的一項(xiàng)修養(yǎng)。
下面，就來(lái)談?wù)凥R經(jīng)理在績(jī)效管理方面是“如何制定計(jì)劃并快速行動(dòng)”的。
如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案？
通常，設(shè)計(jì)一份操作性強(qiáng)的績(jī)效管理方案應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：
一、全面盤點(diǎn)績(jī)效管理所涉及的要素。
首先，在設(shè)計(jì)方案之前，HR經(jīng)理應(yīng)坐下來(lái)，對(duì)涉及到績(jī)效管理的諸要素進(jìn)行全面的盤點(diǎn)，爭(zhēng)取把所有的關(guān)鍵要素都考慮到方案當(dāng)中。
這里，如下要素應(yīng)作為關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：
一） 人的要素。
人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績(jī)效管理的責(zé)任分工的問(wèn)題，這是必須首先搞清楚的問(wèn)題，如果這個(gè)問(wèn)題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢(shì)必會(huì)更加困難，很多企業(yè)的績(jī)效管理之所以流于形式，導(dǎo)致失敗，多半是因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決好。
那么，在績(jī)效管理中，企業(yè)員工的責(zé)任分工是怎樣的呢？
通常，一個(gè)企業(yè)員工有4個(gè)層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績(jī)效管理中，他們的責(zé)任分工有如下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)老總。主要責(zé)任是為績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理不斷得到開(kāi)展和深入。
2、HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí)，作為績(jī)效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專家。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績(jī)效管理的中間力量，是橋梁，上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。
4、員工：?jiǎn)T工是自己績(jī)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本�經(jīng)理的輔導(dǎo)幫助下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。
這是績(jī)效管理中人的要素。這里，需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)有這么幾個(gè)：1、如何獲得企業(yè)老總的認(rèn)可，這是問(wèn)題的關(guān)鍵。畢竟，績(jī)效管理企業(yè)是整個(gè)企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，甚至是災(zāi)難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時(shí)候，僅憑HR經(jīng)理一個(gè)人的力量是不夠的，就要求企業(yè)老總必須站到前面，支持并推動(dòng)績(jī)效管理工作，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績(jī)效管理方案才可能和直線經(jīng)理見(jiàn)面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認(rèn)可方面著實(shí)下一番工夫。
2、前面講了，直線經(jīng)理是績(jī)效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對(duì)象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時(shí)間做的工作。
企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們?cè)趫?zhí)行當(dāng)中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認(rèn)真做好一個(gè)行銷計(jì)劃，把績(jī)效管理方案推銷給直線經(jīng)理，讓他們買的明白，用的舒心。
二）產(chǎn)品要素。
實(shí)際上，績(jī)效管理方案就是HR經(jīng)理制造的一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實(shí)用，用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應(yīng)著手考慮產(chǎn)品要素。
產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個(gè)問(wèn)題。
1、為什么？
方案要有說(shuō)服力，HR經(jīng)理就必須對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說(shuō)服力的報(bào)告，指出當(dāng)前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對(duì)性地提出解決方案。
2、是什么？
畢竟，績(jī)效管理與我們以前所做的績(jī)效考核有很大的不同，無(wú)論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績(jī)效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績(jī)效管理是什么的問(wèn)題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡(jiǎn)潔，太復(fù)雜的東西，恐怕也會(huì)被時(shí)間借口抹殺掉。
3、做什么用？
解決績(jī)效管理是什么的問(wèn)題之后，就要解決績(jī)效管理做什么用的問(wèn)題。與績(jī)效考核的用途相比，績(jī)效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因?yàn)槿绱�，�?jī)效更加不被管理層接受，他們認(rèn)為華而不實(shí)，不如績(jī)效考核來(lái)得直接來(lái)得實(shí)在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費(fèi)一番腦筋考慮的問(wèn)題。
4、怎么用？
怎么用的問(wèn)題，是流程的問(wèn)題。對(duì)績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，流程設(shè)計(jì)的是否妥當(dāng)，將很大程度上影響它的實(shí)施。
通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，有如下五個(gè)流程：
a、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
指標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有指標(biāo)就談不上管理，更無(wú)從考核，所以，績(jī)效管理方案必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出說(shuō)明，引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標(biāo)管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習(xí)慣。
b、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，建立業(yè)績(jī)檔案
在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)完成以后，直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績(jī)，同時(shí)，為使績(jī)效管理更加合理科學(xué)，直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績(jī)檔案，業(yè)績(jī)檔案的用處和好處在后來(lái)的績(jī)效考核中就可以很真切地感受到。
c、績(jī)效考核
績(jī)效考核被很多管理者奉為圣經(jīng)，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候大談考核，大有不把你考糊勢(shì)不罷休的架勢(shì)。也有很多業(yè)界人士認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，實(shí)際上，我認(rèn)為這種提法是不妥的，似乎整個(gè)績(jī)效管理都為了考核，實(shí)際上并不如此，績(jī)效考核只能是績(jī)效考核的最關(guān)鍵的一環(huán)，永遠(yuǎn)也成不了績(jī)效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候應(yīng)該注意這一點(diǎn)。
d、績(jī)效反饋
績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過(guò)了績(jī)效考評(píng)的本身。
畢竟，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來(lái)用的，而不是拿來(lái)存檔的，而沒(méi)有反饋就根本談不上使用，沒(méi)有反饋的績(jī)效考評(píng)也起不到任何作用。
沒(méi)有績(jī)效反饋員工就無(wú)法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜測(cè)，影響工作心情；沒(méi)有績(jī)效反饋，經(jīng)理也無(wú)法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行考評(píng)沒(méi)有信心；沒(méi)有績(jī)效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無(wú)法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平也將無(wú)法得到有效的提高。
這里，我總結(jié)了績(jī)效反饋面談的五步法，
績(jī)效反饋五步法
第一步：收集面談資料
面談資料包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、職位說(shuō)明書、業(yè)績(jī)檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料（如工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）。
第二步：擬訂面談?dòng)?jì)劃
在進(jìn)行面談之前，直線經(jīng)理應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃，對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排，以便于有效地控制面談過(guò)程，使面談取得成效。
第三步：將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)員工
在面談?dòng)?jì)劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。
第四步：實(shí)施面談
面談采取一對(duì)一的方式，一次約見(jiàn)一個(gè)員工，進(jìn)行面對(duì)面溝通，雙方對(duì)管理部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表?yè)P(yáng)正面表現(xiàn)，以擴(kuò)大其影響，對(duì)負(fù)面的表現(xiàn)，本著只描述不判斷的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，以幫助員工在未來(lái)的工作做的更好。
第五步：形成面談?dòng)涗?/p>
在面談結(jié)束時(shí)，應(yīng)形成書面的面談?dòng)涗洠p方簽字認(rèn)可，
e、績(jī)效管理體系的診斷和提高
沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，任何的績(jī)效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方，為使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)和提高，我們必須在一個(gè)階段之后對(duì)過(guò)去一段時(shí)間所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，使之不斷得以完善。
另外，在解決怎么用的這個(gè)環(huán)節(jié)里，還有一個(gè)問(wèn)題也很關(guān)鍵，就是工具的使用。使用什么的工作，HR經(jīng)理應(yīng)予以解決，根據(jù)績(jī)效管理的流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理工具，大概有如下四個(gè)表：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》《業(yè)績(jī)檔案管理卡》《績(jī)效反饋卡》，《績(jī)效改進(jìn)卡》，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的實(shí)際，HR在做這些表格的時(shí)候應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理，不僅要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，更要結(jié)合員工的工作，從網(wǎng)上當(dāng)下的考核表萬(wàn)萬(wàn)不可直接使用。
3結(jié)果要素。
績(jī)效管理的每一個(gè)流程都會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果，對(duì)這些結(jié)果怎么使用，方案應(yīng)給出明確的解釋。
二）與企業(yè)老總保持積極溝通。
HR經(jīng)理在盤點(diǎn)完這些要素之后，應(yīng)就每一要素的內(nèi)容與總經(jīng)理保持溝通，溝通應(yīng)分多次進(jìn)行，而且應(yīng)在方案成型之前進(jìn)行，否則等你方案全部出來(lái)，總經(jīng)理一看又是個(gè)大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經(jīng)理不要怕跑斷退，不斷與總經(jīng)理溝通細(xì)節(jié)，逐項(xiàng)達(dá)成共識(shí)之后，才著手開(kāi)始寫作完整的方案，這樣總經(jīng)理接受起來(lái)會(huì)比較容易一些。
三）著手寫方案
在和總經(jīng)理就細(xì)節(jié)的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，就可以著手寫方案了。
四）向直線經(jīng)理推銷方案。
在方案定稿以后，HR經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)研討，把方案的詳細(xì)內(nèi)容逐項(xiàng)講解給直線經(jīng)理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。
至此，一份優(yōu)秀的績(jī)效管理方案就可以面世了！
如何設(shè)計(jì)你的績(jī)效管理體系
在很多公司中，獲得最高獎(jiǎng)勵(lì)的往往是那些非�？煽浚⑶夷軌蛲瓿赡繕�(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。
要想成為高績(jī)效組織，不但要在信任的基礎(chǔ)上設(shè)立“遙不可及”的目標(biāo)，還要能夠激發(fā)員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績(jī)效的員工恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。許多企業(yè)都希望自己成為高績(jī)效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發(fā)現(xiàn)，那些高績(jī)效的企業(yè)不但改變了傳統(tǒng)的績(jī)效管理機(jī)制，重新設(shè)計(jì)了更加務(wù)實(shí)和實(shí)用的績(jī)效管理體系，并且為員工創(chuàng)造了能夠發(fā)揮最大潛力的環(huán)境。
超越常規(guī)，制定“遙不可及”的目標(biāo)
在寶潔， 具有潛質(zhì)的員工會(huì)被推向“關(guān)鍵職位”——充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的（跨界）工作任務(wù)。在這種環(huán)境下，員工不得不積極思考如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，這使得寶潔成為有名的“創(chuàng)新中心”。高績(jī)效人才往往對(duì)那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因?yàn)樵谶@種充滿“刺激”的環(huán)境里，他們必須批判性、創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性地思考問(wèn)題，這樣能夠發(fā)揮他們最大的潛力。因此，高績(jī)效的首要推動(dòng)因素就是工作的挑戰(zhàn)性和成就感。
在很多公司中， 獲得最高獎(jiǎng)勵(lì)的往往是那些非�？煽�，并且能夠完成目標(biāo)的人，而不是為企業(yè)付出最多的人。因此，那些設(shè)定了積極的目標(biāo)的員工，雖然為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是由于沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，他們實(shí)際上會(huì)因這些目標(biāo)而受到懲罰。這種工作環(huán)境使得人們紛紛將目標(biāo)設(shè)低，以提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，從而獲得更高的獎(jiǎng)賞。這種追求“剛剛好”目標(biāo)的行為，與高績(jī)效的環(huán)境格格不入。
為了取得高績(jī)效，企業(yè)的目標(biāo)必須超越利用現(xiàn)有條件就可以達(dá)到的水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說(shuō)的：“我們發(fā)現(xiàn)在追求那些看似不可能的東西時(shí)，我們實(shí)際上都達(dá)成了不可能的目標(biāo)；即使我們無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)這種不可能的目標(biāo)，我們也能比預(yù)期做得好很多。”這種不可能的目標(biāo)，就是韋爾奇所提出的延展目標(biāo)。在這種思想的指導(dǎo)下，通用電氣為其員工設(shè)定了較激進(jìn)的目標(biāo)，并賦予他們充分的自由來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產(chǎn)品、服務(wù)、顧客體驗(yàn)和商業(yè)模式等都具有原創(chuàng)性。
高績(jī)效的組織還需要建立起一種確保追求高目標(biāo)的人不受到懲罰的機(jī)制。為此，企業(yè)必須改變?cè)械脑u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，尤其是高級(jí)管理人員的思維習(xí)慣及領(lǐng)導(dǎo)方式，使他們明白：企業(yè)要獎(jiǎng)賞的是那些真正有價(jià)值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務(wù)為終極目標(biāo)的觀念，而且要以更加寬廣的視角來(lái)看待業(yè)績(jī)，除了關(guān)注目標(biāo)完成的情況，還要關(guān)注員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、解決困難和爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)的勇氣。
激發(fā)員工潛能
英國(guó)維珍集團(tuán)的董事長(zhǎng)理查德?布蘭森認(rèn)為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂(lè)，他們就會(huì)有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會(huì)喜歡和你打交道�！倍獙�(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)“你需要的，是那些擅長(zhǎng)激勵(lì)、激發(fā)別人最大潛能的人”。高績(jī)效的企業(yè)注重培養(yǎng)經(jīng)理人管理績(jī)效的能力。在這些企業(yè)中，經(jīng)理人的角色與其他企業(yè)有著顯著的差異——他們并不是在傳統(tǒng)的命令、控制模式下進(jìn)行微觀管理，而是業(yè)績(jī)教練，是幫助開(kāi)發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的合伙人。
根據(jù)翰威特的一項(xiàng)調(diào)查顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，績(jī)效管理機(jī)制發(fā)揮效用的最大障礙在于經(jīng)理人缺乏對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)能力。大部分企業(yè)期望管理者掌握更有效的技能以激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)，并對(duì)他們進(jìn)行直接而真誠(chéng)的反饋。因此，經(jīng)理人實(shí)際上處在一個(gè)中間位置——他們要指導(dǎo)員工，幫助員工成長(zhǎng)；同時(shí)又是領(lǐng)導(dǎo)的“執(zhí)行者”。那么，如何才能扮演好這個(gè)雙重角色呢？在與員工開(kāi)展關(guān)于績(jī)效的對(duì)話前，經(jīng)理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應(yīng)該開(kāi)始做的，或者做多少等等。
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更貼切
有時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系也會(huì)傳遞一些錯(cuò)誤信息。在傳統(tǒng)的“5分制”評(píng)價(jià)體系中，大部分員工（業(yè)績(jī)穩(wěn)定者）的得分都比表現(xiàn)最佳者低2分，這在不經(jīng)意間會(huì)挫傷他們的積極性。因?yàn)檫@些“表現(xiàn)既不是最好，也不是最差的”員工會(huì)認(rèn)為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個(gè)“C”而已。那么，企業(yè)能不能建立一種廣泛適用的能夠評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)并且激勵(lì)他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系？在這一評(píng)價(jià)體系下，要能夠使激勵(lì)表現(xiàn)不佳者繼續(xù)努力提升業(yè)績(jī)，使業(yè)績(jī)穩(wěn)定者獲得成就感，并且給予少數(shù)表現(xiàn)優(yōu)異者以殊榮和認(rèn)可。
一家美國(guó)生物技術(shù)公司想破解這個(gè)難題。在引入傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制之后，這家公司內(nèi)部逐漸滋生了保守和諷刺的風(fēng)氣，甚至影響到了對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性和真實(shí)性。管理者認(rèn)為，有必要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行變革了。這家公司重新構(gòu)建了評(píng)價(jià)體系，取消了“C”等評(píng)價(jià)，還給績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)賦予了更貼切的名稱：表現(xiàn)卓越（授予那些有突破性貢獻(xiàn)的員工）、表現(xiàn)優(yōu)秀（授予那些業(yè)績(jī)穩(wěn)定的員工）、繼續(xù)努力（授予那些有潛質(zhì)但仍需努力的員工）。這些名稱向大部分員工（獲得中等評(píng)價(jià)，即表現(xiàn)優(yōu)秀者）傳遞了一個(gè)信息：他們對(duì)企業(yè)成功有著重要貢獻(xiàn)，不可或缺。
提供“恰當(dāng)”的獎(jiǎng)勵(lì)
激勵(lì)員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對(duì)他們達(dá)到或超越目標(biāo)給予認(rèn)可和贊賞。傳統(tǒng)的犧牲大多數(shù)員工利益來(lái)獎(jiǎng)賞最優(yōu)秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經(jīng)不適用了。因?yàn)樵诟呖?jī)效環(huán)境里，獎(jiǎng)勵(lì)要投向那些關(guān)乎企業(yè)盈利能力的人，即明星員工、業(yè)績(jī)穩(wěn)定者以及一些重要人物。
另外， 很多企業(yè)的補(bǔ)助政策都沒(méi)有將薪酬與績(jī)效充分掛鉤。在預(yù)算約束的限制下，企業(yè)往往覺(jué)得要想在不同業(yè)績(jī)的員工之間拉開(kāi)薪酬差距的空間并不大。但是薪酬的差距對(duì)于持續(xù)創(chuàng)造較好的業(yè)績(jī)卻是非常必要的，因?yàn)檫@種差距可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。
引導(dǎo)員工拓展自身能力
如今，扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)使得很多人自身的成長(zhǎng)和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值并不必然促進(jìn)其職位的晉升。所以企業(yè)應(yīng)該戰(zhàn)略性地管理每項(xiàng)工作的發(fā)展空間，引導(dǎo)員工將注意力集中在在各種工作及經(jīng)歷中拓展自身能力，并為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
高績(jī)效企業(yè)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并且將人才配置到對(duì)企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)發(fā)展最有價(jià)值的崗位上。我們的一個(gè)客戶設(shè)計(jì)了專門的表格，清晰地說(shuō)明了企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整，以適應(yīng)關(guān)鍵職位的技能要求，并為員工描繪了日益重要的技能的藍(lán)圖，以促使員工培養(yǎng)這些技能。
此外，管理者在幫助員工實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)和發(fā)展的同時(shí)，還必須經(jīng)常思考以下問(wèn)題，以做出適時(shí)的調(diào)整：
這項(xiàng)工作是否具備足夠的綜合性和完整性？從事它的人能否在一定時(shí)期內(nèi)看到工作成果？
這項(xiàng)工作是否有顧客？除了管理者之外，是否還有其它個(gè)人或組織應(yīng)被視為從事這項(xiàng)工作的員工的顧客？
員工在工作中或從顧客那里是否能夠得到工作質(zhì)量的直接反饋，從而及時(shí)改正和完善？
這項(xiàng)工作是否為員工提供了足夠的決策權(quán)，使員工能夠選擇完成工作和應(yīng)對(duì)復(fù)雜情況的最佳方式？
建立信任的基礎(chǔ)
在高績(jī)效環(huán)境里， 管理者與員工之間是一種開(kāi)放的、互相信任的關(guān)系。的建立沒(méi)有捷徑，信任是建立高績(jī)效組織的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。不過(guò)，有5個(gè)C可以幫助建立這種關(guān)系：
■ 清晰(Clarity)，能夠明確、清楚地預(yù)期未來(lái)將發(fā)生的事情，明白個(gè)人的工作如何與組織的目標(biāo)相一致。
■ 真誠(chéng)(Candor)，直接與人分享自己的所思所想，不暗地里搞小動(dòng)作。
■ 承諾(Commitment)，要履行自己的諾言。
■ 關(guān)切(Caring)，要全身心投入，在與別人真誠(chéng)、親切談話的時(shí)候不要做其他分心的事情。
■ 交流(Communication)，要向各個(gè)層次的員工提供恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)信息，使他們覺(jué)得自己是局內(nèi)人。在AES公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略信息是可以自由共享的，而且公司鼓勵(lì)員工提出自己的看法。谷歌邀請(qǐng)員工參加每周的“感謝周末光臨”(TGIF)會(huì)議，企業(yè)的創(chuàng)立者會(huì)與員工分享一切信息，包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；員工還通過(guò)博客記錄工作活動(dòng)，討論相關(guān)議題，分享信息。
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