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如何管理核心人員
在印度，人們常常把公司里難以輕易替代、不能輕易放棄，甚至千方百計(jì)要激發(fā)、調(diào)動他們積極性的員工，稱為“公司神牛”——即核心員工。
核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。對一個(gè)企業(yè)家來說，要培育和增長核心能力，首要的事就是重視對核心員工的人力資源管理。
激勵(lì)核心員工
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。
當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對核心員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要考慮他們的個(gè)性和心理預(yù)期，針對不同的情況，采取不同的激勵(lì)辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
激勵(lì)核心員工，通常有以下幾種方法：
1.股票期權(quán)。
這已成為當(dāng)今跨國大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵(lì)人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股，10％~20％的低級員工適當(dāng)持股。
2.工作內(nèi)容激勵(lì)。
如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢？第一，輪崗。實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。
3.有競爭力的薪酬。
核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。
制衡核心員工
核心員工一般熟悉企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。如果在激勵(lì)措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同行業(yè)其他公司或離開公司，自己出來創(chuàng)業(yè)。由于他們知己知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司很不利。
適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿的情緒，避免使企業(yè)為雇傭他們而支付過大的人力成本，也可避免核心員工因個(gè)人愿望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
1.招聘把關(guān)。
越來越多的公司認(rèn)識到如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識。
2.適當(dāng)分權(quán)。
不能讓某一個(gè)核心員工在較長時(shí)間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會應(yīng)避免授給總經(jīng)理過大的權(quán)利，應(yīng)通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機(jī)制。
3.培養(yǎng)內(nèi)部人才市場。
形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力，例如對分公司經(jīng)理的績效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對優(yōu)秀下屬的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔，如果分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到提拔。
4.注重知識產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問題。
對員工職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時(shí)的被動地位。
建立核心員工的動態(tài)管理模式
企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，更準(zhǔn)確地說是核心員工的競爭。一旦核心員工流失，就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤的流失，更嚴(yán)重的還會使企業(yè)陷入困境。
1.合理規(guī)劃。
管理核心員工，首先要明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員；接下來要對員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素質(zhì)進(jìn)行大盤點(diǎn)，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時(shí)要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測核心員工隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對核心員工進(jìn)行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
2.加強(qiáng)溝通。
同核心員工進(jìn)行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會喪失人才。通過開放式溝通，公司可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)處理，避免核心員工突然辭職的情況出現(xiàn)。
3.適當(dāng)激勵(lì)。
對核心員工的薪酬管理重點(diǎn)要考慮中長期薪酬方案。核心員工隊(duì)伍的開發(fā)重點(diǎn)在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵(lì)他們保持最佳績效，是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在�，F(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。
4.定期評估。
每隔一個(gè)季度或一年，對公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大，公司能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本公司，同業(yè)其他公司在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項(xiàng)管理工作。
心態(tài)好——好心態(tài)是成大事的前提條件,
腦子靈——善于謀大局才能成大事 ,
手腕活——手腕活是成大事的利器 。
如何進(jìn)行技術(shù)人員核心人才管理
【 引言】
隨著企業(yè)的快速發(fā)展，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)入一定瓶頸的時(shí)候，僅僅進(jìn)行營銷渠道的優(yōu)化與變革，而忽略技術(shù)人員等級劃分與 核心人才 管理 ，已經(jīng)不能解決企業(yè)發(fā)展中的矛盾。此時(shí)，針對企業(yè)的問題，在改變企業(yè)組織構(gòu)架的同時(shí)，增強(qiáng)相應(yīng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)力量，進(jìn)行技術(shù)人員等級劃分、 核心人才 管理 與人才梯隊(duì)建設(shè)就勢在必行。進(jìn)行技術(shù)人員等級劃分、 核心人才 管理 與人才梯隊(duì)建設(shè)，從技術(shù)人員引進(jìn)與配備 。
【客戶行業(yè)】： 系統(tǒng)化集成企業(yè)
【問題類型】 ：技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)
【客戶背景及現(xiàn)狀問題】
M 系統(tǒng)集成有限公司成立于 2003 年，是一家以通信行業(yè)為開端，并致力于信息領(lǐng)域多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。健全的營銷網(wǎng)絡(luò)和完善的服務(wù)體系為公司創(chuàng)下連續(xù)七年穩(wěn)步提升、迅猛發(fā)展的驕人業(yè)績，目前公司已是全國業(yè)內(nèi)知名度較高的企業(yè)之一。該公司經(jīng)過幾年來的穩(wěn)步發(fā)展，目前已在北京、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、西安、沈陽、武漢等地設(shè)有十多家子公司，現(xiàn)有員工 1500 余人，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國。該公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：
目前，M系統(tǒng)集成有限公司已經(jīng)成功進(jìn)入 5 億俱樂部，但是5億的銷售規(guī)模成為公司一個(gè)很難跨越的砍，M公司借助于改變營銷渠道的制約突破業(yè)績發(fā)展的天花板的邏輯是很樸素的，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)也為其提出了建立客戶分級信息化平臺的解決方案，M系統(tǒng)化集成有限公司采納了我們的意見，并期望我們在客戶分級信息化平臺搭建后，進(jìn)一步完善其技術(shù)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)與分工。于是，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對該公司的技術(shù)人員構(gòu)成、技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)及組織分工模式進(jìn)行了梳理，對該公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)有了初步的了解。
1.技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒有實(shí)現(xiàn)合理的組織分工 為了適應(yīng)公司規(guī)�；l(fā)展對技術(shù)人才的需求，公司擴(kuò)建了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但是技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員的管理仍然非�；靵y，還沒有建立起有效的組織分工模式。大量的技術(shù)支持人員成為了前線業(yè)務(wù)人員的“救火隊(duì)員”，隨時(shí)等待前線業(yè)務(wù)人員的呼救。但是，技術(shù)人員的能力層次不齊，專長也各不相同，這種臨時(shí)的組織分工，有時(shí)會讓并不擅長的技術(shù)人員“趕鴨子上架”，最終難以圓滿地完成對業(yè)務(wù)人員的技術(shù)支持。沒有合理組織分工的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，將無法有效地發(fā)揮其技術(shù)支持的作用。
2.技術(shù)團(tuán)隊(duì)“梯隊(duì)化”建設(shè)迫在眉睫 許多進(jìn)入該公司的技術(shù)人員是剛剛畢業(yè)的學(xué)生，經(jīng)過一段時(shí)間的工作與成長后，技術(shù)和閱歷已經(jīng)相對成熟，但是該企業(yè)沒有對技術(shù)人員的能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行等級劃分，對所有的技術(shù)人員一視同仁的管理方式，讓許多技術(shù)人員認(rèn)為“混混就行，反正也沒有任何的職稱評定與職位差別”，也讓許多有能力與經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員感受不到晉升與職業(yè)發(fā)展的希望而紛紛離開。造成這種現(xiàn)象的根本原因在于——技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒有能力等級的劃分，沒有形成技術(shù)人才的梯隊(duì)序列，最終導(dǎo)致該公司也沒有構(gòu)建有效激勵(lì)員工進(jìn)步的職位晉升通道。技術(shù)人員工作積極性不高，核心技術(shù)人才嚴(yán)重流失也成為一種必然。
【華恒智信解決方案】
客戶分級信息平臺的搭建，有利于企業(yè)開發(fā)現(xiàn)有技術(shù)人員的潛力去應(yīng)對不斷增長的業(yè)務(wù)量，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一定的業(yè)務(wù)規(guī)模瓶頸的時(shí)候，僅從營銷渠道的優(yōu)化與變革著手，無法徹底解決企業(yè)發(fā)展中的矛盾，只有在改變組織構(gòu)架的同時(shí)，增強(qiáng)相應(yīng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的力量，從技術(shù)人員引進(jìn)與配備，培養(yǎng)與儲備方面多下功夫，才能使企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不斷的突破，獲得持久發(fā)展的原動力。
華恒智信專家認(rèn)為，搭建客戶分級信息平臺后，公司雖然可以有效地匯總客戶信息，但真正決定信息能否被有效利用的關(guān)鍵在于——調(diào)動真正有效的技術(shù)支持。所以，如何建立與客戶分級信息平臺相匹配的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，是擺在我們面前的最大問題，為此，我們對該公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的崗位進(jìn)行分析后，提出了基于能力等級的虛擬金字塔型分層分類技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)的解決方案：
（1）技術(shù)團(tuán)隊(duì)工作飽和度分析與工作量測算
咨詢公司通過大量調(diào)研和外部數(shù)據(jù)對比，針對技術(shù)團(tuán)隊(duì)工作崗位進(jìn)行工作飽和度的對比，工作量的測算等系統(tǒng)分析工作。
1. 基于流程和服務(wù)高效進(jìn)行技術(shù)崗位精簡和設(shè)計(jì)；
2. 建立能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行寬帶管理，實(shí)現(xiàn)一專多能的崗位配置；
3. 按人工成本進(jìn)行總體部門崗位數(shù)量控制；
4. 為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員高效，專業(yè)人員分級安排不同崗位，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，效率最佳化。
（ 2 ）技術(shù)人員基于能力的崗位分配建議
根據(jù)技術(shù)崗位的性質(zhì)與特點(diǎn)，對比效率最佳的崗位設(shè)置經(jīng)驗(yàn)，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)提出了基于能力的崗位分層配置建議。將技術(shù)人員按照能力與經(jīng)驗(yàn)的不同，劃分為4個(gè)等級，并根據(jù)不同能力等級的崗位要求與職責(zé)，將4個(gè)等級分別與不同客戶級別對應(yīng)。當(dāng)客戶分級信息中心收到信息后，根據(jù)客戶級別所對應(yīng)的技術(shù)需求等級，及時(shí)調(diào)動技術(shù)支持人員為其提供幫助。
（ 3 ）虛擬金字塔型分層分類技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)
華恒智信專家認(rèn)為建立起全面整合技術(shù)人員隊(duì)伍的虛擬金字塔型分層分類的技術(shù)隊(duì)伍，有利于關(guān)鍵人才的保留和技術(shù)人才工作效率最大化。
我們將技術(shù)人員劃分為4個(gè)等級后，對各個(gè)等級的技術(shù)人員進(jìn)行了組織分析、流程分析與崗位分析。能力等級由低到高依次為一級、二級、三級、四級。最高層四級技術(shù)人員應(yīng)該具備的能力包括——能夠整合和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)專家問題小組，解決某類專業(yè)核心難題；能夠?qū)徍撕椭贫ㄐ录夹g(shù)問題的標(biāo)準(zhǔn)解決方案以及處理流程；能夠?qū)Χ?三級技術(shù)人員提供技術(shù)指導(dǎo)和幫助。最基層一級技術(shù)人員應(yīng)該具備的能力是——能夠獨(dú)立協(xié)助銷售人員完成專業(yè)技術(shù)方案的展示和簡單技術(shù)問題的專業(yè)解答；能夠按照規(guī)范的技術(shù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立解決等常見問題。
基于技術(shù)人員能力與經(jīng)驗(yàn)的不同，將技術(shù)人員劃分為不同的等級，形成一種虛擬金字塔的分層分類技術(shù)隊(duì)伍，是企業(yè)營銷渠道信息化建設(shè)后，對于技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)的必然要求。建立客戶分級信息平臺是技術(shù)人員得到有效配置的制度保障，而技術(shù)隊(duì)伍的分層分類建設(shè)是營銷渠道客戶分級信息中心發(fā)揮作用的內(nèi)在要求，所以對于一個(gè)逐漸走向成熟的企業(yè)，只有從組織運(yùn)營模式與核心人才建設(shè)兩個(gè)方面雙管齊下，才有可能不斷地突破業(yè)績規(guī)模增長的一個(gè)個(gè)瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“質(zhì)”的飛躍。
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