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如何管理部門(mén)銷(xiāo)售人員
一、 集權(quán)與分權(quán)
真正的集權(quán)是把一切權(quán)利集中到一個(gè)人身上，而真正的分權(quán)則是把權(quán)利全部分解給每一個(gè)人。現(xiàn)實(shí)中不可能有真正的集權(quán)或分權(quán)。但如果按照集權(quán)的思路組建銷(xiāo)售隊(duì)伍，與分權(quán)形式組織銷(xiāo)售布局，則絕對(duì)是兩種格局。前者強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)統(tǒng)一體，一個(gè)最終的控制權(quán)，后者是散開(kāi)的利益團(tuán)體或單元，強(qiáng)調(diào)的是抉擇與經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立性。
一些由總廠控制全國(guó)各地市場(chǎng)從而造成銷(xiāo)售員滿(mǎn)天飛的銷(xiāo)售體制，是比較典型的集權(quán)銷(xiāo)售；而各地成立擁有人、財(cái)、物自主權(quán)的銷(xiāo)售公司的銷(xiāo)售布局，則是較為典型的分權(quán)制銷(xiāo)售。還有一些企業(yè)采取市場(chǎng)部制，或銷(xiāo)售辦事處，則是介于集權(quán)與分權(quán)之間。一個(gè)企業(yè)到底傾向于集權(quán)或分權(quán)形式建立銷(xiāo)售組織，或一個(gè)銷(xiāo)售內(nèi)部到底是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分自立，這是銷(xiāo)售管理決策的重大問(wèn)題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個(gè)問(wèn)題；相反，出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時(shí)候左右了企業(yè)主要決策者對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)真思考。
二、 用“自我”還是“他我”方式管理銷(xiāo)售人員
傾向于“自我”方式管-理-員工者，希望自己成為權(quán)威，傾向用“他我”方式管理銷(xiāo)售人員，則喜歡別人把自己當(dāng)成良師益友。權(quán)威管理者，總是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是權(quán)威，否則會(huì)激起銷(xiāo)售員的反感。因此，有些人寧愿把自己變成銷(xiāo)售員的良師益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基礎(chǔ)上的管理，有時(shí)又缺乏威嚴(yán)，當(dāng)“令行而禁不止”時(shí)，傾向于“他我”管理方式的管理者又會(huì)在心里問(wèn)自己：過(guò)多地為他人著想是不是行不通？
顯然，那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者，似乎最能得到銷(xiāo)售員的好感和敬重。
三、 在銷(xiāo)售人員的激勵(lì)、考勤問(wèn)題上，制度化與隨意性哪個(gè)更富有實(shí)效？
當(dāng)用于銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)賞已被當(dāng)作應(yīng)得的報(bào)酬，或因?yàn)榧?lì)個(gè)人的東西引起群體不滿(mǎn)時(shí)，那種制度化的激勵(lì)機(jī)制到底還有多少實(shí)際意義？每位務(wù)實(shí)的管理者都會(huì)考慮這個(gè)問(wèn)題�？伎�(jī)也是這樣，制度化的考績(jī)會(huì)抹煞人性的溫情，最終會(huì)贏來(lái)一句“冷酷無(wú)情”的唾罵。這時(shí)，你也得重新思考考績(jī)的初衷是否正確。
相反，隨意性的獎(jiǎng)勵(lì)與考績(jī)，會(huì)給管理者留下許多“做好人”的余地。但是，這顯然又是以犧牲“公證”為代價(jià)。
四、 依靠杰出人才還是平庸之輩
從理論上講，杰出人才可以開(kāi)創(chuàng)一個(gè)又一個(gè)嶄新的天地，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實(shí)際上，由于平庸之輩往往占到員工總數(shù)的80%以上，人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此，管理者必須清楚地意識(shí)到完全依靠杰出人才的風(fēng)險(xiǎn)。他可能失去大多數(shù)人的支持。況且，杰出人才不容易駕馭，這本身也是一大風(fēng)險(xiǎn)。
一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法，就像一位偉人曾經(jīng)概括的：依靠進(jìn)步，團(tuán)結(jié)中間，孤立落后。
五．先付出還是后付出
為銷(xiāo)售人員多考慮待遇（如基本工資、補(bǔ)貼、住宿標(biāo)準(zhǔn)等）是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位，進(jìn)而把收入與回款掛鉤（如實(shí)行單一提成制）很少考慮待遇，是后付出的思路。從管理角度看，先為銷(xiāo)售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件，使之安心工作，殊不知有的銷(xiāo)售人員由于缺乏生存壓力很有可能心滿(mǎn)意足，不思做大市場(chǎng)；而沒(méi)有一定的生活保障，迫使銷(xiāo)售人員靠提成生活，則有可能使一批人才在一開(kāi)始就被-迫退出。
管理者必須權(quán)衡這兩者的利弊，看是否采取折中的方法。
六、加強(qiáng)控制還是放任自由
管理的實(shí)質(zhì)就是控制，銷(xiāo)售管理不僅是指對(duì)人的控制，還包括對(duì)市場(chǎng)信息、貨物、財(cái)務(wù)等方面的控制�？刂频哪康氖且芾碚咔逦恼莆諊@貨物流向和資金回流的整個(gè)過(guò)程甚至每個(gè)細(xì)節(jié)。然而，在分成管理的銷(xiāo)售組織里，下級(jí)出于強(qiáng)烈的自我保護(hù)意識(shí)，，總想以對(duì)上級(jí)封閉自己業(yè)務(wù)關(guān)系的方式來(lái)強(qiáng)化自己其地位和作用，而基層管理組織與其上層管理之間處于同樣考慮，也會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地扭曲或封閉一些信息情況。這樣高層管理愈是加強(qiáng)控制，銷(xiāo)售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內(nèi)耗到一定時(shí)候所引發(fā)的人事斗爭(zhēng)，很有可能會(huì)毀掉一個(gè)健全的銷(xiāo)售組織。
相反，如果放任自流則可以充分調(diào)動(dòng)下屬人員的主觀能動(dòng)性，避免內(nèi)耗�？墒�，放任自流將導(dǎo)致失控，這又并非管理的初衷。
銷(xiāo)售人員都是一些獨(dú)立性很強(qiáng)的個(gè)體，他們富有創(chuàng)見(jiàn)，不拘約束，建立一個(gè)順其本性發(fā)展要求同時(shí)又能服從管理的有效制度，應(yīng)該是評(píng)價(jià)一個(gè)銷(xiāo)售組織是否健全的重要標(biāo)志。
七、“疑人不用，用人不疑”與“疑人可用，用人可疑”
在嚴(yán)格的管理中，絕對(duì)的信任是沒(méi)有的。信任總是有前提條件的。但是，下級(jí)總是希望上級(jí)能絕對(duì)地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個(gè)砝碼重重地押在成功的天平上。
“疑人不用，用人不疑”是說(shuō)一個(gè)人不能經(jīng)受一點(diǎn)懷疑，如果有疑慮，則不予啟用；而一旦作為人才啟用，則不能有絲毫的懷疑。絕對(duì)地信任一個(gè)進(jìn)而激發(fā)其擔(dān)當(dāng)重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例，可是絕對(duì)地信任一個(gè)人以致造成巨大損失者也不計(jì)其數(shù)。因此，管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現(xiàn)實(shí)可行性。而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必須打破絕對(duì)信任的戒條。這要求在人才管理上，要對(duì)人才進(jìn)行合理的監(jiān)督。這樣有悖于人性善的意愿。管理者必須時(shí)刻警惕人性弱點(diǎn)的暴露，要能隨時(shí)糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。
八、銷(xiāo)售管理是側(cè)重人員的流動(dòng)性還是穩(wěn)定性
每個(gè)管理者都希望銷(xiāo)售人員能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而，經(jīng)驗(yàn)表明，由于種種復(fù)雜的原因，如銷(xiāo)售人員欲望超過(guò)能力，過(guò)高的金錢(qián)期望、獨(dú)立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限，銷(xiāo)售組織中銷(xiāo)售人員的流失與補(bǔ)充相當(dāng)頻繁。另?yè)?jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在同一企業(yè)里銷(xiāo)售員的黃金工作時(shí)間只有兩年，此后由于工作的刺激性減少，惰性以致不思進(jìn)取等現(xiàn)象隨之而來(lái)。因此，把效益、創(chuàng)新作為銷(xiāo)售員價(jià)值衡量指標(biāo)的企業(yè)，也會(huì)把補(bǔ)充新鮮血液激活銷(xiāo)售隊(duì)伍作為重要問(wèn)題對(duì)待。這勢(shì)必引起管理者對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)基本態(tài)度的改變，既當(dāng)人員流動(dòng)成為事實(shí)或?qū)⒊墒聦?shí)時(shí)，如何保證市場(chǎng)不亂、業(yè)務(wù)不受影響?為達(dá)到這個(gè)目的，管理者就必須采取一套相應(yīng)措施來(lái)防范銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的出走。這樣一來(lái)，防范與反防范，制約與反制約，就可能充分表現(xiàn)在發(fā)貨、回款、營(yíng)銷(xiāo)手段的運(yùn)用等具體業(yè)務(wù)上，從而有可能不知覺(jué)地形成一種短期業(yè)務(wù)行為和管理定位。與此同時(shí)，作為留住人才激勵(lì)績(jī)效的待遇規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)措施等，有可能傾向短期化而引起銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的不滿(mǎn)。“不滿(mǎn)——出走——防范——出走——不滿(mǎn)——再出走”，這樣一種惡性循環(huán)就開(kāi)始了。
如果管理上是基于銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定性，是否可以改變這種狀況呢？比如，在待遇上給予足夠的安全、生存保障，主動(dòng)提供各種機(jī)會(huì)滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員發(fā)展與自由的需要；就在理論上說(shuō)或許是能穩(wěn)定銷(xiāo)售隊(duì)伍，但在實(shí)踐中，也不能杜絕人員流動(dòng)的現(xiàn)象發(fā)生。而無(wú)論如何，基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道（盡管有時(shí)只是作為權(quán)宜之計(jì)）。不過(guò)，這樣做的管理必須要有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與企業(yè)規(guī)模，管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會(huì)造就人才”的宏大胸懷。
九、“競(jìng)爭(zhēng)力”與“平衡術(shù)”哪一個(gè)是管理者手中的常規(guī)武器
由于銷(xiāo)售工作具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性，如何利用競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)促使銷(xiāo)售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)，每個(gè)管理者都將面臨這一問(wèn)題。
競(jìng)爭(zhēng)是相互競(jìng)爭(zhēng)、努力超過(guò)對(duì)方的意思。銷(xiāo)售員不僅要跟自己的同類(lèi)廠家、同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，更有與同事、與自己競(jìng)爭(zhēng)的天然心理。注重競(jìng)爭(zhēng)力的管理，就是采取各種方式讓銷(xiāo)售員有意無(wú)意與自己?jiǎn)挝坏膬?yōu)勝者比，與自己的過(guò)去比，使它成為創(chuàng)造最好銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的內(nèi)在動(dòng)力。
然而，由于競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來(lái)傷害，利用失度，將使銷(xiāo)售人員陷入一種緊張狀態(tài)，甚至惶惶不可終日。過(guò)多的心理負(fù)累和壓力，會(huì)讓一些銷(xiāo)售員發(fā)生身心疲軟現(xiàn)象，最終退出競(jìng)爭(zhēng)。
平衡術(shù)可以避免上述問(wèn)題。但是，平衡的結(jié)果勢(shì)必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎(jiǎng)罰不明。
平衡帶來(lái)寬松、協(xié)調(diào)的管理局面，競(jìng)爭(zhēng)則充滿(mǎn)緊張與危機(jī)。管理者無(wú)論是把平衡術(shù)還是競(jìng)爭(zhēng)力作為管理的常規(guī)武器，都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢(shì)的方式與習(xí)慣。
十、要相信一線(xiàn)銷(xiāo)售人員還是辦公室文員
管理者與辦公室文員有一種長(zhǎng)期固定的工作關(guān)系，容易產(chǎn)生對(duì)其所傳遞數(shù)據(jù)信息的依賴(lài)心理；再加上各地銷(xiāo)售員對(duì)管理部門(mén)存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向于認(rèn)同辦公室提供的信息。
事實(shí)上，來(lái)自辦公室的信息與銷(xiāo)售員的信息經(jīng)常會(huì)有出入，甚至其中一方有明顯的錯(cuò)誤：當(dāng)管理者依照辦公室信息堅(jiān)信其正確性而指責(zé)來(lái)自銷(xiāo)售員方面與此不符的信息時(shí)，這就是在犯一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)�，哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點(diǎn)不正確時(shí)，管理者就將失去銷(xiāo)售員對(duì)他的信賴(lài)與公正感。
一個(gè)不能取得銷(xiāo)售員信任并被認(rèn)為缺乏公正感的管理者，是不受歡迎和敬重的。
當(dāng)然，如果完全聽(tīng)從銷(xiāo)售員的意見(jiàn)并以此左右辦公室工作，那也將受到辦公室文員的抵制，影響辦公效率和整個(gè)管理部門(mén)的權(quán)威性。
如何管理難管的銷(xiāo)售員
企業(yè)銷(xiāo)售收入的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷(xiāo)售員，隨著推銷(xiāo)大軍的崛起，銷(xiāo)售員的管理逐漸暴露出許多問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷(xiāo)售員很難管理!”任何企業(yè)都會(huì)數(shù)列出銷(xiāo)售員的若干不足之處；而銷(xiāo)售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷(xiāo)售隊(duì)伍是所有企業(yè)銷(xiāo)售總監(jiān)和銷(xiāo)售經(jīng)理們都必須面對(duì)的問(wèn)題，也是所有銷(xiāo)售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要衡量指標(biāo)，它將對(duì)于銷(xiāo)售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。
1、銷(xiāo)售員難管的原因
在目前中國(guó)的人力資源市場(chǎng)上稱(chēng)職的銷(xiāo)售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷(xiāo)售員難招、難管、難留的根本原因，其無(wú)論在外企、合資、國(guó)企、私企都普遍存在。
中國(guó)正處在大變革的時(shí)期，人們現(xiàn)在的價(jià)值觀既有別于中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國(guó)人的觀念作類(lèi)比。因此,無(wú)論跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)、私有企業(yè)目前對(duì)于“中國(guó)人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷(xiāo)售員難管的一個(gè)重要因素。
銷(xiāo)售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時(shí)間屬于戶(hù)外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過(guò)程管理，而其中更應(yīng)注重過(guò)程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過(guò)程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過(guò)程管理，也沒(méi)有完全掌握過(guò)程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。
銷(xiāo)售員的薪資結(jié)構(gòu)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為“低底薪、高提成制”。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的產(chǎn)生更多的是依靠人員個(gè)人的能力而非銷(xiāo)售系統(tǒng)，同時(shí)又過(guò)于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱(chēng)職的銷(xiāo)售員更易頻繁跳槽，造成流動(dòng)率過(guò)高……
2、規(guī)范銷(xiāo)售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷(xiāo)工作點(diǎn)多面廣，需要銷(xiāo)售員根據(jù)顧客千差萬(wàn)別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時(shí)因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷(xiāo)任務(wù)。企業(yè)推銷(xiāo)管理部門(mén)不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來(lái)束縛銷(xiāo)售員的手腳。但這并不是說(shuō)，因?yàn)殇N(xiāo)售員面臨的市場(chǎng)情況千變?nèi)f化，銷(xiāo)售員管理就無(wú)處下手了。相反，市場(chǎng)情況越是復(fù)雜，市場(chǎng)范圍越是廣闊，推銷(xiāo)管理部門(mén)就越應(yīng)該強(qiáng)化銷(xiāo)售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷(xiāo)售員管理制度：關(guān)于銷(xiāo)售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷(xiāo)方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報(bào)制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報(bào)銷(xiāo)制度等等。
3、合理分派銷(xiāo)售員任務(wù)
企業(yè)常用的分派銷(xiāo)售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷(xiāo)售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷(xiāo)的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷(xiāo)售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷(xiāo)售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷(xiāo)售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷(xiāo)的總體效果不會(huì)十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷(xiāo)售員。即凡是推銷(xiāo)某一種產(chǎn)品，不管其適銷(xiāo)范圍在哪里，均由指定的銷(xiāo)售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷(xiāo)售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷(xiāo)效果明顯；缺點(diǎn)是推銷(xiāo)費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷(xiāo)售員都需要跑遍全國(guó)，有的還可能跨出國(guó)門(mén)。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷(xiāo)售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷(xiāo)售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類(lèi)，類(lèi)別之間差異較大，類(lèi)別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類(lèi)別間按品種分派，在類(lèi)別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。
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