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質(zhì)量管理面試技巧

■你對這份質(zhì)量經(jīng)理的工作有什么樣的期望？

質(zhì)量管理面試技巧

我擁有十多年的質(zhì)量管理工作經(jīng)驗，所以在質(zhì)量管理方面深知不同的企業(yè)有不同的文化，不同的行業(yè)對質(zhì)量管理的要求不同。如何開展質(zhì)量管理工作，是需要跟公司的具體狀況相結(jié)合的。如果我能成功應(yīng)聘到貴公司這個工作，我想開始時必須盡快熟悉公司的質(zhì)量流程及質(zhì)量管理水平，根據(jù)不同的水平來確定不同的工作內(nèi)容。

●要點介紹：

1、這個問題是考驗?zāi)銟I(yè)務(wù)水平的一個問題。

2、一定要充分表現(xiàn)出你對質(zhì)量管理的最深層次的理解。

3、這個問題是沒有標準答案的。但是你的答案一定要有可操作性，在新的公司里展開時有具體可執(zhí)行的思路。

4、這個問題切忌泛泛而談，可以簡短但要言之有物，如果對方就你提出的一些概念進行深入詢問時要有心理準備。

5、總之這個問題回答得好壞將直接影響到對方對你業(yè)務(wù)能力的印象。

■你覺得要獲得質(zhì)量管理工作成功需要具備什么樣的特質(zhì)及能力？

質(zhì)量管理有其特殊之處，一方面質(zhì)量管理有非常強的理論基礎(chǔ)例如ISO9001和六西格瑪技術(shù)，另一方面又有非常強的實踐性，所以作為一個好的質(zhì)量管理人員必須同時具備兩項技能：一是要善于學習新的知識和理論，另一方面又必須能夠深入實踐，將所學習到的理論知識與實踐相結(jié)合，這樣才能夠成功。就性格而言，質(zhì)量管理人員既要原則性強，又要具備一定的靈活性，無原則性不能完成質(zhì)量體系的正確實施和徹底貫徹，無靈活性無法正常開展工作。

●要點介紹：

1、對于這類應(yīng)聘任何職務(wù)都萬能的問題，回答的時候要具體，辦法就是盡量往“質(zhì)量管理”方面去靠。

2、回答既要符合質(zhì)量管理原理，又要上升到理論高度。

3、想辦法說一些較深的理論，讓對方有“聽不懂”的感覺（一個人對于不懂的東西往往很難評價，同時會比較尊重）。

■你覺得質(zhì)量經(jīng)理的工作內(nèi)容究竟是什么?

我覺得,作為一名質(zhì)量經(jīng)理來說,要負責整個公司的質(zhì)量體系的運作和提高,這包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等幾個部分。同時，還要管理整個品質(zhì)管理部門的正常運作，包括人員的管理和日常事務(wù)的管理。

●要點介紹：

1、作為“質(zhì)量經(jīng)理”，你當然要非常了解自己該干些什么。

2、上面的介紹相對而言簡單了些，你可以稍加詳細地說一下，還可以賣弄一些專有名詞，引誘對方來詢問以展示自己的業(yè)務(wù)能力。

■請敘述你―――一個質(zhì)量經(jīng)理一天的工作情形。

每天早上我會提前大約20分鐘去上班，在上班前做一些準備工作，這些準備工作包括提前思考一下今天工作的重點和順序，做一下當天的工作計劃等。然后就是首先處理頭一天遺留的工作，查看自己的郵箱，審批前一天的相關(guān)報表，然后按照計劃展開當天的工作。一般我把工作從兩個角度進行分類，一種方法是分為非常緊急的、一般緊急的和不緊急的。另一種方法是分為要下屬做的、需要自己做的和需要上司協(xié)助的三類。通過不同的分類對不同的工作進行處理。有時還要處理一些突發(fā)事件。一般下午下班前20分鐘左右我會按照早上的計劃再進行一次總結(jié)，哪些工作已經(jīng)進展到什么程度，第二天有哪些事情需要注意等。如果沒有什么特殊原因，我就會下班了。

●要點介紹：

1、這個問題一定要回答得具體、充實。

2、一定要強調(diào)自己做事的計劃性。

3、要表現(xiàn)出自己縝密的思維邏輯。

■如果你有機會重新選擇,你會選擇不一樣的工作領(lǐng)域（就是不從事質(zhì)量管理）嗎?

應(yīng)該不會。因為就我個人來說我認為我是比較適合做質(zhì)量管理工作的。因為我的性格有兩個特點，一是善于將理論與實踐相結(jié)合，而質(zhì)量管理剛好既具有非常強的理論性，又需要掌握很多的實踐技巧。我的另一個特點是比較堅持原則，這一點對于質(zhì)量管理來說也是非常重要的。所以我一直認為自己是一個天生的質(zhì)量管理人員，如果讓我重新選擇，我可能還是會做質(zhì)量管理。

●要點介紹：

１、一定要說“不會重新選擇”。否則的話就等于告訴對方“我不喜歡現(xiàn)在的工作”。

２、要以充分的理由告訴對方你為什么會喜歡你現(xiàn)在的工作領(lǐng)域。

■請談?wù)勝|(zhì)量管理工作中令你感到無力的是什么?

質(zhì)量管理中我最感到無力的地方是有時候很難取得上層的支持。每個公司都明白質(zhì)量問題對公司的重要性，但當質(zhì)量和產(chǎn)量有沖突時，有些公司人員會不自覺地向產(chǎn)量屈服。如果這種觀念滲透到公司企業(yè)文化深層的話，做起質(zhì)量管理就會有些無奈，似乎質(zhì)量管理部門是在跟整個公司的利潤作對。

●要點介紹：

１、你談的問題一定要是質(zhì)量工作真正的難點。否則會讓人懷疑你的工作能力。２、不要過多地抱怨，要適可而止。否則會讓面試官反感。

■對于一個比較難判斷的質(zhì)量問題，你如何做出決策?

這是一個很大的題目。簡單地來講，在一個比較大的決策前，我會召集相關(guān)人員，利用頭腦風暴法收集所有可能的決策。然后再利用力場分析方法，將每一個決策的優(yōu)點和缺點分析出來，并進行打分，將最后的決策挑出來。當然，在這個過程中有時要用到一些決策分析技術(shù)。

●要點介紹：

1、“決策”一詞是管理學術(shù)語。所以回答要符合管理學原理。

2、因為你面試不是普通的管理職，而是“質(zhì)量經(jīng)理”，所以還是要盡量往質(zhì)量管理上靠。

3、拋出幾個“力場分析”“頭腦風暴法”等術(shù)語做誘餌，引誘對方詢問。

■如果你接到一通客戶的質(zhì)量投訴電話，你確知無法立即解決他的問題時，你會如何處理？

我想這確實是一件很難處理的事情。我想我會首先向他講明為什么無法立即解決的原因，我們的困難和問題在哪里以求得客戶的理解和諒解，同時必須以誠懇的

態(tài)度告之能夠解決的方法和最終可以完成的期限，這樣客戶一般是能夠理解的。當然，自己做出過的承諾必須按期完成，誠信是第一原則。

●要點介紹：

1、這其實是在考察你的溝通技巧，而且這也是你作為“質(zhì)量經(jīng)理”的業(yè)務(wù)能力的一部分。

2、加答要符合質(zhì)量管理原則。沒辦法，平時多積累一些吧。。。。。。

上述面試題目與答案對于每個質(zhì)量人都有幫助，這只是面試內(nèi)容的一部份，一般面試質(zhì)量經(jīng)理的，都是公司高高層，如副總、老板一類的人，都有招的，你要想面試品質(zhì)經(jīng)理成功，一定有過人的現(xiàn)場發(fā)揮能力、應(yīng)變能力、表達能力，當然，專業(yè)的質(zhì)量技能、實操經(jīng)驗和管理水平一定是必要的。

供應(yīng)商質(zhì)量管理師面試技巧2017-01-04 12:27 | #2樓

工作職責：

1. 作為一個SQE，你能簡單介紹一下你的工作職責嗎？

2. 針對供應(yīng)商質(zhì)量問題，在實際工作中你是如何解決的，舉1，2個例子說明？

3. 如何綜合全面的管理和評估供應(yīng)商的質(zhì)量，你有社么方式和方法？

4. 如何持續(xù)的改善供應(yīng)商的質(zhì)量，你運用社么樣的方法來實現(xiàn)？

5. 針對新的供應(yīng)商，你是如何導(dǎo)入的？

簡單的質(zhì)量知識：

1. 你了解FMEA嗎，說明O,S,D, RPN是何解釋，舉例說明FMEA?

2. SPC, 有那些控制工具，各使用在何場合，CP,CPK;CPK, PPK的區(qū)別？

3. 簡單說明ISO9000/TS16949的八大原則？

4. 舉一個例子說明如何完成GR&R?

5. 你對6Sigma有多少了解，概述一下6sigma，舉例說明假設(shè)檢驗和DOE.

呵呵，以上都是小弟在Interivew過程中經(jīng)歷過的問題。

當然還有一些專業(yè)性的問題，基本都是關(guān)于產(chǎn)品的問題點，Root cause, 如何改善，比如說注塑成形會產(chǎn)生社么問題，原因是設(shè)么，如何改善等等。

另外，如果你是去歐美企業(yè)，上面的問題可能都會是英文提問，然后英文回答，呵呵。

答1.1.作為一個SQE，你能簡單介紹一下你的工作職責嗎?

簡單點,就是要公司花錢買到好的產(chǎn)品和服務(wù),以保證本公司的產(chǎn)品質(zhì)量.

SQE就是要監(jiān)督和輔導(dǎo)供應(yīng)商達到公司產(chǎn)品質(zhì)量要求甚至超越公司要求.

2. 針對供應(yīng)商質(zhì)量問題，在實際工作中你是如何解決的，舉1，2個例子說明？

若公司出現(xiàn)質(zhì)量問題,是供應(yīng)商來料問題,首先要看是新供應(yīng)商還是一直配合的供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測試要求等,還要去現(xiàn)場進行輔導(dǎo)和培訓(xùn).舊的供應(yīng)商要寫改善報告,在去現(xiàn)場驗證.不是很嚴重可以根據(jù)下批來料進行驗證.舉例就不說了.

3. 如何綜合全面的管理和評估供應(yīng)商的質(zhì)量，你有社么方式和方法？

首先要看是什么產(chǎn)品,針對產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進行分類是五金產(chǎn)品\包材\PCB還是其它,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,IQC對來料進行評估(包括產(chǎn)品質(zhì)量\交期等),以數(shù)據(jù)進行分析.

4. 如何持續(xù)的改善供應(yīng)商的質(zhì)量，你運用社么樣的方法來實現(xiàn)？

采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺和你是很好的朋友,愿意幫助他們,同時要那么去改善產(chǎn)品質(zhì)量.一方面要對有質(zhì)量問題的供應(yīng)商進行懲罰,但是要注意不要過頭.

5. 針對新的供應(yīng)商，你是如何導(dǎo)入的？

1.制作審核清單和審核計劃.2.查看工程承認樣品是否合格.3.通知審核日期.4.現(xiàn)場審核.5.審核結(jié)果.

簡單的敘述了一下.具體細節(jié)要靠自己去領(lǐng)悟.

簡單知識就不說了.

答2.本人對SQE的理解為供應(yīng)商質(zhì)量管理。來料檢驗標準的制定，除了質(zhì)量管理自身的技術(shù)，還有供應(yīng)鏈管理的知識、項目管理的知識。在質(zhì)量體系方面，因為要轉(zhuǎn)化為實際的審核過程中，相關(guān)職能歸屬仍在不確定中,主要看每個公司不同分工以及領(lǐng)導(dǎo)人的決策問題等。

但我認為做為SQE來說，必須具有相當深厚的功底，同時，必須要有豐富的過程分析和過程控制經(jīng)驗，快速解決問題的方法和執(zhí)行力，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，這些是由越來越短的交貨周期、來短的產(chǎn)品開發(fā)周期來決定。因些SQE對于處理供應(yīng)商品質(zhì)問題時，往往其角色是代表公司，處理問題時同時還要兼顧自己公司的產(chǎn)品，供應(yīng)商的物料以及最終交付給客戶的產(chǎn)品，SQE不僅是一個質(zhì)量工程師的角色，同理擔當以及面對公司的復(fù)雜狀況的一些管理層人員，因此，SQE又必須善于對外對內(nèi)的溝通，以及利用外資源在處理供應(yīng)商物料質(zhì)量問題而進行協(xié)調(diào)，我想這也是SQE必備的條件之一。也就是所謂的供應(yīng)商關(guān)系管理吧。

我個人認為一個優(yōu)秀的SQE，能給到公司承上啟下的作用，質(zhì)量與績效呈水平狀態(tài)。

答3. 哈，LZ閱曆一定很深厚，Interview有6Sigma GB的難度了,呵呵.

個人畢業(yè)后做SQE也已經(jīng)三年了，覺得SQE focus還是在廠商質(zhì)量管理.現(xiàn)在制造業(yè)都在Cost Down,價格偏宜了，但客戶要求是越來越高TQRDC.說白了，物廉價價美的產(chǎn)品不存在，老板招你過來就是要解決原材的Quality和原材廠商Service問題的.

作為銜接廠內(nèi)與廠商質(zhì)量的角色,個人的溝通能力尤為重要.

其次是個人掌握的專業(yè)知識，包括系統(tǒng)面的，工具，當然還有產(chǎn)品知識和流程，俗話說你有幾分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個人的Sense也是很重要地:),在充分運用廠商資源管理好廠商前個人的能力是很重要地. 再次SQE碰到問題一定要有自己的想法,要能堅持自己做事的原則，邏輯一定要清晰。

最后個人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設(shè)定各項指標KPI，再運用相關(guān)Quality工具，報表作Control,以達到CIP的目的

答4. SQE主要是對供應(yīng)商的提出改進和幫助的。我認為一個好的SQE最主要是把握一個原則就是與供應(yīng)商互利的雙贏。

我記得在做的時候，有一次一個供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)了包裝上的問題，導(dǎo)致所供的針腳老是歪斜，給我司的上線造成了影響，我馬上與他們聯(lián)系以后，特意卻了那個公司進行現(xiàn)場審查。發(fā)現(xiàn)包裝現(xiàn)場上有堆積現(xiàn)象，針對這一問題在后來的會議上特別強調(diào)了要求他們更改包裝的方式，并提出了一些意見，跟蹤驗證后續(xù)產(chǎn)品的該項問題。做到告訴他們?nèi)绾巫�，提供更好的服�?wù)給我們公司。

綜合評價的方式有很多啊，不定期地看廠，做該組供應(yīng)商的質(zhì)量反饋，及時與他們聯(lián)系，然后從態(tài)度、工作完成的及時性、反饋問題的驗證效果等進行評估。

怎樣持續(xù)評估的問題，相信這些都有一定的流程的規(guī)定的，可以做一個供應(yīng)商考核體系。

新供應(yīng)商的導(dǎo)入肯定要按照體系文件的規(guī)定了，樣品確認、生產(chǎn)實用性、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)共同的介入來引進啊

問題：1.面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

2.面對供應(yīng)商進料檢驗老是重復(fù)出現(xiàn)同樣不良如何處理？

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

針對以上問題，各位有何見解？謝謝

答1：老是出現(xiàn)同一不良(主要看看問題出現(xiàn)在那，是否有能了克服，如沒有克服能力，看貴司下工序是否影響，沒有影響；在看這家供應(yīng)商與老板的關(guān)系，是兄弟企業(yè)可以特采嗎，如若就按以下處理了�。�！

通知采購，工程，撤銷其資格。

答2：1.面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

答：追討8D不是你的目的，主要是了解供應(yīng)商針對你反饋的8D的內(nèi)容，內(nèi)部所做的動作

你可以先要求供應(yīng)商將內(nèi)部動作先進行說明，一步一步指導(dǎo)供應(yīng)商按照8D的格式去作業(yè)，

當然有條件可以直接到供應(yīng)商端開檢討會，確定8D的回答。

2.面對供應(yīng)商進料檢驗老是重復(fù)出現(xiàn)同樣不良如何處理？

答：這個問題我也經(jīng)常有面對，我一般從2個方面著手，1>先了解供應(yīng)商此問題產(chǎn)生的原因，產(chǎn)生此問題的概率，不知道你是何行業(yè)，例如塑膠成型過程中，縮水/氣紋等問題可能不可避免必須以檢查入手進行及時發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整機器來控制。2>檢查文件的制作上著手，本來QC人員全部按照sip進行檢查，如果SIP都有問題，還如何能保證不會產(chǎn)生漏失。

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

答：要求供應(yīng)商提出抱怨的依據(jù)，并和供應(yīng)商一起開會確定供應(yīng)商造成不良和你們制程造成的不良如何區(qū)分，確認完成后按照供需互利的原則可以要求供應(yīng)商派出檢查人員協(xié)同你們的檢查人員一起針對退貨部分進行確認，可以連續(xù)確認幾批，確認內(nèi)部是否存在制程造成之不良品，如果有，內(nèi)部檢討此部分流出原因，針對內(nèi)部制程可以請內(nèi)部品質(zhì)人員協(xié)同檢討改善。

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

答：針對此問題，直接采用實物教育，量化教育的方式，加深I(lǐng)QC檢查人員的標準判斷準確率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，進行檢查漏失率的判定，進一步提升IQC檢查人員的檢標準判斷力和檢出率！

1.為什么不能及時回復(fù)？原因:不重視？能力不足？溝通不暢?......

2.為什么會有重復(fù)不良？原因：制程無法改善？供應(yīng)商把不良再次塞進來？.....

......................

多問幾個為什么，對癥下藥是良策.須知你還是只是在面試階段，如果都像你這樣說的，通知采購，撤銷資格就好了。。誰都會的事情，還要你來做什么？請你來當老板，通知這個通知那個么？

答3：1.面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

---1）是否跟催，跟催哪個部門哪個人，怎么跟催，跟催是否有效？郵件和傳真是不夠的，電話要緊； ---2）8D的投訴是否定義清楚，在接收范圍內(nèi)的產(chǎn)品更換投訴，很讓供應(yīng)商接受不了；

---3）我通常喜歡每2H跟催一次，一般在電子郵件的跟催中會注明“幾點回復(fù)，在線等”之類的詞語

作為SQE你要清楚supplier為什么不回報告，是廠商能力不夠找不到原因還是別的原因？

廠商出現(xiàn)同樣問題，首先你要知道為什么會出現(xiàn)同樣的問題，你如何去輔導(dǎo)廠商改善？如果出現(xiàn)同樣的問題就換供應(yīng)商那么SQE的價值從何體現(xiàn)？？？

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

這2個問題屬于公司管理及檢驗人員的能力問題。。要想解決這2個問題首先得從公司的流程上著手，為什么生產(chǎn)部會將不良品混入？？（管理問題,IQC在確認問題時為什么不能確定是否是制程造成？？）

檢驗員為什么標準不一？（工程師給的標準是否正確？？檢驗員的能力是否達到要求？）

1、2是外部發(fā)生問題時的解決方法。

3、4是內(nèi)部發(fā)生問題時的解決方法。

面試官是希望借此了解你的管理思路，以及管理經(jīng)驗。

在這兩個方面做回答，就不會太離譜了。

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

退回供應(yīng)商的產(chǎn)品有制造造成的還好說，最糗的是退給A供應(yīng)商的產(chǎn)品里面居然有B供應(yīng)商的產(chǎn)品

1）肯定是要求供應(yīng)商配合消化的，同時，也要知會采購，由采購施加壓力給相關(guān)部門來解決；

2）這樣的事情發(fā)生會降低在供應(yīng)商心中的地位，如果有流程或足夠的人力，退回產(chǎn)品在交給供應(yīng)商之前，品管需要介入確認；

3）要了解制程是怎樣造成的異常，在哪個產(chǎn)品哪個工位，產(chǎn)品的浪費也是時間的浪費，如果制程造成的異常PPM過大，有必要提交給PE，共同對工藝進行提案改善；

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理 ...

1）如果是尺寸的問題，在相同的儀器上要求共同測量來確認，確認是儀器誤差？手法？方法？

2）如果是外觀問題，找標準源。沒有標準源的，找以往的發(fā)生處理史。有標準的，看標準的訂定是否通俗易懂便于操作，不方便執(zhí)行或確認的標準馬上修訂。

1.面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

2.面對供應(yīng)商進料檢驗老是重復(fù)出現(xiàn)同樣不良如何處理？

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

1.若供應(yīng)商及時采取了改正措施，那么8D報告延期報告可以容忍，若既未采取有效措施，也未回復(fù)8D報告，則需你制定督促計劃，定期督促，特別是納期的前1日必須督促。

2.視問題的嚴重度處理。輕微的不影響技能及關(guān)鍵外觀的可以給予特采。否則，保留屢次不良樣品，邀請其擔當甚至管理者來出差確認，限期改善，如不改善則給予一定懲罰。

3.一般來說，制程中造成的不良，分貴重部品及便宜部品兩種。貴重品供應(yīng)商不會接受不良費用的，要自己消化，因此需要加強制程人員教育，改善制程方法，以減少或避免發(fā)生同類問題。便宜部品可以稍微給供應(yīng)商施加壓力，要其接受處理，同時也要邀請制程管理者檢討內(nèi)部改善措施。

4.此種情況我認為多數(shù)屬于外觀問題�？梢灾谱鞑涣紭悠氛故九_，給予檢查員進行教育。必要時邀請相關(guān)責任部門開會，協(xié)商制定限度樣本，作為比較檢查

作為一個SQE來說，這幾個問題肯定經(jīng)常遇到，個人意見如下：

1、8D不能及時回復(fù)，首先需要在開出8D報告的時候了解供應(yīng)商產(chǎn)生不良的原因可能在哪些方面，需要多少時間作出相應(yīng)的改善，不能一概而論，在開出8D前與供應(yīng)商溝通改善需要時間，并在8D上提出要求，形成跟蹤表格，及時與供應(yīng)商溝通完成情況，并在必要時到供應(yīng)商現(xiàn)場指導(dǎo)。這樣8D基本上能按要求回復(fù)。

2、老出同樣的不良，首先我們需要跟供應(yīng)商一起分析產(chǎn)生的原因，只有找到了真正的原因，他們的不良品才有可能消除，但如果暫時無法找到原因，可以考慮要求供應(yīng)商運用檢驗等方式將不合格品選出。而且相同的不良出現(xiàn)多次，肯定會形成8D報告，要求其做分析，當然要與供應(yīng)商一起分析，幫助其改進。

3、第三個問題一般情況下可能有些比較難判斷，因為有部分物料不良造成的返工替換的物料可能讓供應(yīng)商感覺是制程不良，需要跟供應(yīng)商解釋清楚，同時共同分析產(chǎn)生這種情況的原因。如果是制程人員因素，我們要做內(nèi)部溝通。與供應(yīng)商之間的關(guān)系是互利共贏的關(guān)系，不能因為小的利益影響公司的形象。

4、檢驗員之間的檢驗標準有差異，這個大都是檢驗作業(yè)指導(dǎo)書不完善，培訓(xùn)不到位造成，可以考慮修改相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書，圖文并茂，加強IQC員工的培訓(xùn)，初期可以考慮發(fā)現(xiàn)問題由工程師判定。

1、建立供應(yīng)商管理動態(tài)臺帳，記錄臺帳，進行扣分；

2、加大考核和溝通；

3、加強退回產(chǎn)品件的管理，包括標識，判定等；

4、同意判定標準，要求QC按標準判定。

1.面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

1.確認你所跟蹤的人是否對？郵件通知是遠遠不夠的，最重要的是電話。如果多次供應(yīng)商多次沒有反應(yīng)，可以多次逐級發(fā)給供應(yīng)商的上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。

2.面對供應(yīng)商進料檢驗老是重復(fù)出現(xiàn)同樣不良如何處理？

到供應(yīng)商處檢討相關(guān)問題，對于這種缺陷供應(yīng)商制造過程的他們是否找到真因（可以采用缺陷再現(xiàn)）？預(yù)防措施是什么？糾正措施是什么？兩者有了，執(zhí)行狀況如何？（經(jīng)常性的飛行檢查），退一步就是制程產(chǎn)生了，供應(yīng)商如何保證不良品如何不流到公司？（查閱供應(yīng)商相關(guān)的標準和流程，控制手段）一般重復(fù)出現(xiàn)大部原因是系統(tǒng)有問題。

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

確認問題是否屬實，制定好本公司不良品的管理文件，也應(yīng)該給供應(yīng)商一個合理的解釋。不然經(jīng)常發(fā)生此類問題是很下面子的事。

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

尺寸問題很好解決，主要是量具是否有問題？人員的操作手法是否有問題？找到問題后對癥下藥。

外觀問題，標準是否明確？標準是否量化？有沒有簽定缺陷樣品，極限樣品？可以作一個外觀GRR的培訓(xùn)計劃。

1. 面對供應(yīng)商8D老是不能及時回復(fù)如何處理？

2.面對供應(yīng)商進料檢驗老是重復(fù)出現(xiàn)同樣不良如何處理？

-->公司應(yīng)該有程序明確怎樣評估/處理這種質(zhì)量不能保證的供應(yīng)商，

不是講究PDCA持續(xù)改進嘛，供應(yīng)商不A的話，只好找新供應(yīng)商代替它，

如果因某種原因不暫時取代不了，只好反復(fù)催促了。

我們的做法是先通過打電話/郵件催促，追不到要求供應(yīng)商過來面談，

再不行親自去供應(yīng)商那里，雙方面對面商討都是一個很有效的途徑。

3.面對供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程造成不良如何處理？

->先與供應(yīng)商確認這現(xiàn)象，屬實的話就好辦了，誰出錯誰負責。

4.針對IQC檢驗員針對同一材料不良判定標準不一致時如何處理？

->分兩種情況：

a.檢驗標準訂的不合適，修訂標準；

b.檢驗員素質(zhì)/技能問題：培訓(xùn)/教育，再培訓(xùn)/教育......直到他/她勝任或離職。

問：若遇到客戶投訴在產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)你們產(chǎn)品批量不良你是如何處理的？

問：直接打斷我~~~~~~~~~我是想問你如果碰到產(chǎn)品在主機廠裝配線上發(fā)現(xiàn)問題了，同時同批產(chǎn)品已有部分進行了裝車銷售，并且已有終端客戶反饋部分產(chǎn)品出現(xiàn)問題，而且分析是由于已方供應(yīng)商問題造成，而客戶是不可能等你很長時間的，那對于這樣的情況你如何處理？已經(jīng)裝配好的產(chǎn)品？銷售的產(chǎn)品？未裝配的產(chǎn)品？我想聽到對于風險評估，質(zhì)量工具運用，三方溝通協(xié)議等等等等方面

答：本帖最后由 endnow 于 2015-5-24 16:59 編輯

1.先停產(chǎn)。不能停就先停止出貨。廠內(nèi)產(chǎn)品全部pending。

2.評估風險--采購，質(zhì)量，工程必須參與，甚至還包括你的供應(yīng)商。必須確認以下的問題：

嫌疑品的范圍;問題的嚴重程度；已出產(chǎn)品客戶端的解決方案；已流入終端市場的產(chǎn)品的解決方案。

3.真因分析，改善措施8D。

當產(chǎn)品在客戶端，甚至市場上整批出問題的時候，可以想象這是非常嚴重的狀況了。你公司的質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)該馬上到整車廠去報道，首先想到的是風險評估和應(yīng)急措施。而且，你的所有措施都必須經(jīng)過客戶的批準。你的任務(wù)就是提出客戶能接受的解決方案，并且這個方案應(yīng)該是讓你公司的損失降到最低的方案。如果是你供應(yīng)商的問題，那么你也應(yīng)該把他拉進來參與整個的過程。所有的人都必須動起來。如果按8D來走的話，相當于把8D拆分成一個個步驟，每個環(huán)節(jié)都反復(fù)研究，修改，得到客戶批準。如果按你說的做，那真的是找死的行為，立馬會觸怒客戶。你的什么保證函之類的都是垃圾，還要等客戶寄樣品更是找死，要馬上去客戶那里，帶著應(yīng)急方案去，和客戶討論，客戶讓給什么就給什么，同時廠內(nèi)，供應(yīng)商那里立即開始找真因，查產(chǎn)品�？纯簇S田是怎么死的，就是因為東西在終端市場出了問題，而且造成客戶死亡。這種情況下，你看看你的措施，怎么能說服客戶？

我覺得提問者想考查處理問題的思路，當有客訴問題時，如何分清先后次序處理，目標應(yīng)該是盡可能降低客戶及本公司的損失。

建議答案如下：

總方針時可能降低客戶及本公司的損失。

1. 確認清問題點，及客戶方發(fā)現(xiàn)的不良率，當前客戶方如需確保不停拉，需要多少良品。

2. 弄清本公司當前的生產(chǎn)狀況，如正在生產(chǎn)當中，通知相關(guān)人員此投訴信息，馬上對應(yīng)措施。

3. 清查本公司當前良品的庫存，是否足夠滿足客戶需求。

4. 如轉(zhuǎn)拉生產(chǎn)此款產(chǎn)品，需多久才能交貨。

向客戶反饋本公司的現(xiàn)狀，以達成共識。

對已在客戶方裝配完成的成品，看客戶方想如何解決，一般地要找出根本原因，再分攤成本，或是否之前相互間有此方面的協(xié)議。

為什么面試SQE人員，卻考查客訴工程師應(yīng)負責的事情？

這是Q職業(yè)人員必需要考慮的事情;考驗?zāi)愕乃季S邏輯，以及將你自己定位在哪個層面（公司or客戶）個人處理方案如下：

1.臨時處理方案：

優(yōu)先考慮客戶端，在允許的情況下不影響客戶的生產(chǎn)或者出貨；如：小批量的重工（考慮在公司還是在客戶端）滿足客戶需求；其它部分（在途中，在制品，倉存品）需要給客戶或者公司取一個最低成本的處理方案，不良品的處理需要公司所有有關(guān)部門參與，討論方案各負其責。

2.長期措施

即回復(fù)客戶公司是如何改善該不良以及預(yù)防類似不良的發(fā)生，以及提供改善驗證證據(jù)或者驗證數(shù)據(jù)說明問題已經(jīng)解決。

基本上是考驗?zāi)銓?D的熟練層度，重點說明以上兩點！其它幾點樓上基本都已經(jīng)說到了，以上請各位指教。

我給你舉個例子吧。3年前我在某T1公司做SDE的時候，某次我公司一個產(chǎn)品在德國主機廠做可靠度實驗時候發(fā)現(xiàn)不良，而該不良在正常檢驗時候不能保證100%檢測到。該不良在終端客戶使用時可能會造成人身安全問題�？蛻舻谝粫r間停用我公司的該款產(chǎn)品，然后要求分析，同時將樣本送第三方分析。我公司技術(shù)部門和第三方機構(gòu)分析結(jié)論一致，問題是PCBA上某個芯片不良造成的，屬于零件質(zhì)量問題。該產(chǎn)

品為我公司美國RD設(shè)計，由中國的某家EMS廠代工做SMT和組裝。在此情況下，客戶同意改為我公司西班牙分公司做SMT組裝出貨，中國分公司的產(chǎn)品不能出貨。然后我就被丟到廣東那家EMS廠去待了1個月。每天早上和美國總部開會，下午和德國分公司以及客戶開會，其他時間就和供應(yīng)商開會。每天都在供應(yīng)商的車間里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，看他們的分析報告，提出問題和意見，follow up所有的open issue，整理報告，DOE，第三方檢測，金相分析，重工方案的提出，什么都做.還要當心哪些是我能說的，哪些是要讓EMS廠說的...

在這種時候，你說的每句話都要當心，有些東西只能你知道，有些東西只能你和EMS廠知道，有些東西只能你和客戶知道，有些東西EMS廠知道，他不會說，但是你知道，有些東西EMS廠不會說，估計你也不知道.最低層的工兵想的只是發(fā)現(xiàn)真因，改善問題。但是從一開始，從公司層面上，早已成為了政治問題。我們的東西會不會被客戶要求全部退貨，已經(jīng)出去的產(chǎn)品會不會被召回，所有的損失能不能charge到我們的供應(yīng)商身上，這家EMS供應(yīng)商后續(xù)還能不能繼續(xù)供貨，這個生意被西班牙分公司接過去了，以后中國公司能不能再接回來。。。等等等等，每天大家都在不停的撥算盤，包括EMS供應(yīng)商，客戶，每一方都有自己的算盤。這就是那個質(zhì)量經(jīng)理問你的三方協(xié)議。

所以不要說SQE就不會面對這些問題，SQE一樣的會被丟到前線去打仗，甚至還要面對客戶。這種時候往往沒有什么"流程"“程序"，只有靠你自己的判斷能力，專業(yè)技能，溝通技巧去解決，而且你還要在其中保護好自己，努力的不要變成眾望所歸的炮灰。我想，那個質(zhì)量經(jīng)理問樓主的問題，應(yīng)該就是考察這方面的能力

1、同客戶相關(guān)人員溝通，確定不良品處在各階段的數(shù)量，如：終極客戶與客戶產(chǎn)線、庫存處的數(shù)量；給與客戶更換良品，保證其繼續(xù)生產(chǎn)；

2、采購、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)一起溝通，（必要時找供應(yīng)商）確定各階段不良品數(shù)量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。

3、三方會談、風險評估

4、方案確定與實施

5、跟蹤措施效果

核心：保證公司、客戶、供應(yīng)商損失最小，時間也很重要。

這個經(jīng)理很專業(yè)，對面試者要抱有很大期望，才會問這樣的問題。這種問題多數(shù)T1肯定會有，特別是成套組件。

1、你去面試SQE，當然要從供應(yīng)商管管控來著手回答：馬上通知供應(yīng)商負責質(zhì)量和技術(shù)的到主機廠現(xiàn)場來，并帶來專業(yè)檢測設(shè)備或類似問題的分析報告，向主機廠說明問題嚴重程度、最壞后果，現(xiàn)場糾正（有些國內(nèi)主機廠就只有一家此產(chǎn)品的供應(yīng)商），三方達成共識如何解決現(xiàn)有問題。

解決問題的關(guān)鍵是：負責解決的人是否有權(quán)威性，特別是風險評估時，專業(yè)人員的進入一定要快。涉及到供應(yīng)商時，一定要讓其最專業(yè)的人員來現(xiàn)場解決，這樣不會擴大問題。

把最緊迫的供貨問題解決了，然后才能是8D。再后才能是不合格封存品的庫存消耗（很多時候你愿意降價，主機廠會同意用的，因為類似問題主機廠已裝車賣出去很多了嘛，只要風險控制大家知道了，就容易了。但SQE關(guān)鍵是要供應(yīng)商出血）或糾正。

2、客戶問題很多與供應(yīng)商問題相關(guān)，如果公司產(chǎn)品問題與供應(yīng)商關(guān)系不大，一般就不會設(shè)SQE了：SQE在前期開發(fā)中保證與供應(yīng)商相關(guān)的質(zhì)量人員充分參與，公司內(nèi)部供應(yīng)商問題的跟蹤處理，再就是代表供應(yīng)商處理客戶問題。我想，回答的重點是客戶索賠后與供應(yīng)商的交涉，也就是樓主所述的三方協(xié)議，即我與客戶的協(xié)議和我與供應(yīng)商協(xié)議的一致性，原則是我方至少能將賠償和費用能從供應(yīng)商處扣回來，這是底限。

3、至于問題解決方法，SQE應(yīng)該不是重點，重點是跟蹤問題，完成閉環(huán)，這也是客戶關(guān)注的。

4、個人看法：汽車業(yè)界在不影響安全的前提下，只要進行了充分的風險評估，有不合格品裝車是常發(fā)生的，當然這個不合格有明確定義，而且要有清晰的追溯系統(tǒng)。當然這個說出來了就不好聽了，大家愛說是0PPM

嘛。

回正題，反正如果作為PRIME/LEADER要處理這樣的問題，有諸多事情是要考慮的：

1.確定客戶方面的問題確實是由于我方的零部件所引起。

2.和客戶，己方，甚至下游供應(yīng)商共同做風險評估。涉及重大安全，人身安全問題，要召回。涉及功能問題，考慮現(xiàn)場返修或者召回或者補貨。

3.DULPLICATE這個問題，不管是到客戶方，還是自己模擬實際發(fā)生問題的環(huán)境/條件，目的是要找確定RCA。（這里可以用DOE吧，不確定）

4.對發(fā)生問題的樣板進行所有客戶規(guī)定的信賴性耐久試驗+常規(guī)檢查試驗。因為如果樣板通過試驗，說明問題在客戶方的設(shè)計時沒有充分考慮5.部件的規(guī)格范圍。責任不在我方，這個在日后商討責任和理賠時是非常重要的依據(jù)之一。

6.確定受影響的批次范圍。（這里可以使用柏拉圖，直方圖之類吧）

7.隔離所有在庫的成品和半成品。

8.商討臨時解決方案，基本就是修改零部件的規(guī)格值，然后看新品是否能修復(fù)問題。

9.定義所有成品和半成品的返工流程，包括最終使用者端，下游客戶端，己方。（還要考慮否需要新的檢查規(guī)范）

10.固化解決方案到新制品/產(chǎn)品的生產(chǎn)和檢驗流程中，并在一段時間，一定數(shù)量內(nèi)實施監(jiān)控。（這里可以使用SPC）

......

質(zhì)量工具我用的不多，錯了就拍我吧，我會受教的。

問問題人的本意：“我想聽到對于風險評估，質(zhì)量工具運用，三方溝通協(xié)議等等等等方面”

風險評估-不良項目及其造成后果。涉及到臨時對策，長期對策包括不良批次后續(xù)召回，返工等錢的問題。質(zhì)量工具-包括一些數(shù)據(jù)及改善方法，主要為繼續(xù)合作考慮。供應(yīng)商展示持續(xù)改善能力及良好的品質(zhì)控制手段。

三方溝通協(xié)議-具體的處理方法及損失賠償方法。如有采購部參加，可能還會有未來配額問題。下降或是持平等。

首先考慮將損失降到最小，立即與客戶溝通，了解不良信息，盡快確認不良品：

成品不良信息收集，不良率，不良批號，數(shù)量！

召集供應(yīng)商相關(guān)人員采購，工程，業(yè)務(wù)，品保等開會討論處理方案對策：

1，產(chǎn)內(nèi)生產(chǎn)線成品，半成品信息收集

2，向客戶提供良品或成品返工處理，接受返工費用，減少損失

前提是供應(yīng)商原料不良失效分析，不良數(shù)量，不良批號分布，風險評估，

保證新品是OK的。然后檢討工廠內(nèi)部以及供應(yīng)商品質(zhì)改善，具體展開

工作。

(1) 先停產(chǎn),生產(chǎn)的越多損失會越大.

(2)問題評估.看看風險有多大.

(3)與顧客溝通,并且提出一個臨時的解決方案,給顧客參考,如過顧客接受了該方按,那么可以馬

上去實施,如果不同意,可以問客人有沒有更好的解決方按.

(4)分析問題的根本原因,可以請供應(yīng)商一起來參加.

后面的處理可以按照8D的步驟來處理.

1，未出貨的暫停出貨，廠內(nèi)立即分析原因。

2，已出貨但未銷售的暫停銷售；

3，已出貨的立即追溯到所有的客戶，及銷售數(shù)量。

4，立即去客戶處查看現(xiàn)象。

1. 派相關(guān)人員去主機廠，比如質(zhì)量、技術(shù)，要表明自己的態(tài)度。

2.采取應(yīng)急措施。看問題的嚴重度，可以挑選使用的就挑選使用，有別的供應(yīng)商的就用先用別人的，確實都沒有的去售后部門調(diào)一些過來應(yīng)急，自己在空運一批合格品過去，最主要的是努力滿足主機廠的要求。

3.風險評估。與主機廠開會討論，不良的情況、嚴重度、原因、不良的范圍、需要采取的措施、如何杜絕等，必要時也要把自己的供應(yīng)商也叫過來一起討論。

4.不良處理。主機廠線上的產(chǎn)品、已裝配的產(chǎn)品、倉庫的產(chǎn)品、已銷售的車及自己倉庫的產(chǎn)品如何處理。

5.解決問題，杜絕再發(fā)生。按照于主機廠的討論結(jié)果，整改自己的產(chǎn)線、原材料等，務(wù)必把問題解決掉。

6.預(yù)防。完成8D報告，給主機廠一個完整的書面報告，并且可以把該問題存檔，避免以后重復(fù)出現(xiàn)問題。

這個問題，其實分五步：

第一救急臨時措施，及時與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò) ，讓所有信息共享，但物流暫停：客戶產(chǎn)品與半成品產(chǎn)品原材料供應(yīng)商的，評估影響的范圍與程度

第二制訂臨時處理措施，與客戶供應(yīng)商一起對所有的物料處理方案包括終端產(chǎn)品客戶產(chǎn)品產(chǎn)品半成品原材料，返工/返修報廢

第三與客戶供應(yīng)商公司內(nèi)部CFT找出發(fā)生的真因，包括發(fā)生原因流程原因，同樣適用供應(yīng)商

第四制訂有效措施，按照執(zhí)行，確保有效。

第五制訂個事故處理方案，責任界定損失分擔賠償?shù)葐栴}

問題：公司最初沒有SQE，后來從IQC抽出人來組成SQE，這個部門先后易主于采購，品保，Sourcing。雖然SQE基本的東西都知道些，但是面試被問道這個問題，不知如何開口。how do you monitor & control your supplier? 從初選供應(yīng)商－產(chǎn)品開發(fā)審核－進料監(jiān)控－評級績效管理－審核？？還是舉一具體例子來說明？這問題該怎么下手，求助XDJM!!!!!!

答； 1領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)的組織架構(gòu)及各崗位人員工作職責;

2異常處理流程;

3每日工作內(nèi)容;

4個人工作重點;

5個人培訓(xùn)經(jīng)歷及品質(zhì)工管理工具使用狀況;

6工作業(yè)績;

7主要操作測量設(shè)備及行業(yè)；

8其也技能。

其實SQE就是提高來料的合格率，以求最大限度的使生產(chǎn)不因為原材料的原因出現(xiàn)異常.我們公司沒有SQE但是我和我的同事平時都在做這些事也和供應(yīng)商溝通，也取得了一定的效果，但是我們和采購部門是對立的，我不說大家都有一個共識，采購就意味著紅包�；乜�。等等那么拿人手短吃人嘴軟，工作也很有難度，

如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor

一、了解現(xiàn)狀：

1. 了解品質(zhì)狀況：從IQC進料LRR 產(chǎn)線VLRR 廠商周/月報的TOP3及Action close statues

2. 了解其組織結(jié)構(gòu)及Window

3. 了解該供應(yīng)商產(chǎn)品性能及我司對該材料的使用SPEC

二、對關(guān)鍵指標LRR VLRR定出Target

三、 control 及monitor

1. 對各指標By week /daily review , Review 未達成的原因及open issue追蹤

2. audit

1) by case audit :對重大issue必須做對策落實度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo)

2）yearly audit:對供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。

四、與供應(yīng)商做到良好的溝通，讓他們認為SQE是幫助他們的，并且有任何事情第一時間通知我

問題；今天去面試SQE了，共有兩個面試官一個是科級（section chief）的、另一個是經(jīng)理（Manager）級別，開始先介紹一下，過去從事的工作及主要內(nèi)容，談?wù)勑牡皿w會，接著科長開始發(fā)問，下用S表示科長，M表示經(jīng)理：

S：談?wù)剬QE主要職能職責的理解。

S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，現(xiàn)有兩家供應(yīng)商供你選擇，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司的產(chǎn)品要求，但價格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司的產(chǎn)品要求，但價格低可接受。

S：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為SQE你在如何去處理。

S：案例——本公司有一家供應(yīng)商是獨家供貨的，且沒有潛在供應(yīng)商，供Y產(chǎn)品，現(xiàn)Y產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題且會影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意，Y產(chǎn)品因工藝缺陷導(dǎo)致的問題，即使是個沒有專業(yè)知識的普通顧客也能看出問題的存在，且問題不可接受。該家供應(yīng)商不愿對此問題做出處理，你作為SQE該如何去處理這個問題。

S：現(xiàn)在你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學質(zhì)量專業(yè)的，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做的更出色。

上述為科長的提問，下接經(jīng)理Ｍ的提問：

M：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進了，段時間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去處理這個問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生。

這幾個問題都挺實際的，特別是那個S案例怎么處理？

S：談?wù)剬QE主要職能職責的理解。

SQE，顧名思義，主要職能就是管控供應(yīng)商的來料質(zhì)量，確保其能符合我們的采購需求，保證我們的生產(chǎn)順利進行。為了達到這一目標，必須要保證供應(yīng)商方面生產(chǎn)的穩(wěn)定，包括良好的質(zhì)量管控體系，健全的反饋制度和持續(xù)改善的能力。至于怎么去保證，就得看SQE，有沒能力發(fā)現(xiàn)他們的潛在隱患并幫助他們提升

改善。

單純從品質(zhì)角度，當然是第一家，但往往公司更多考慮成本是否太高。因此，這時最好的辦法是兩家同時引入，采取二八方法，價格高的給予80%訂單（因為另一家的產(chǎn)品質(zhì)量是不符合產(chǎn)品要求，不可能大量采用他們的），同時以它的質(zhì)量標準衡量另外一家供應(yīng)商，督促其進行改善。并許諾改善后會逐步把訂單向他們轉(zhuǎn)移。（事實也應(yīng)該是這樣）

然后，就該SQE出場了，可以采用多種方式，包括5why，5W1H等方式，幫助供應(yīng)商找出質(zhì)量低的根本原因。搜集統(tǒng)計數(shù)據(jù)（包括供應(yīng)商內(nèi)部出貨前、來料后及上線生產(chǎn)時），找出不良的分布及規(guī)律，并去供應(yīng)商現(xiàn)場作針對性驗證，從人機物法環(huán)分別進行分析，確認是process問題還是人為問題，process是硬件問題還是流程設(shè)置問題。相信找到解決辦法后，供應(yīng)商會很樂意進行改善。

找出問題并得到解決后，再從根本上著手，幫助其完善質(zhì)量管理體系，以避免類似問題再次發(fā)生。

S：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為SQE你在如何去處理。

1、馬上趕到現(xiàn)場確認產(chǎn)線投訴是否屬實，是否可以馬上找到臨時解決辦法以免耽誤生產(chǎn)。（一般情況下都有臨時對策，只是可能會耽誤了產(chǎn)能或提高了成本）

2、如實屬且不能立即解決或讓步接收，清查庫存，換料生產(chǎn)，block住產(chǎn)線退料。召集QA及工程人員，對成品進行分析，是否可以放行。

3、對退料進行分析，初步確認root cause，是產(chǎn)線問題還是來料問題。并統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，例如來料原始不良率，上線后造成的不良率，及相關(guān)風險。保留相關(guān)樣品。

4、馬上通知供應(yīng)商進行清查內(nèi)部庫存，保證下批來料不會再有類似問題。

5、要求供應(yīng)商來公司進行確認并檢討，定下解決方案

6、如有必要，親臨供應(yīng)商內(nèi)部進行改善監(jiān)督，密切跟蹤隨后的幾批來料，確認問題得到改善。

7、要求供應(yīng)商提供正式的8D報告，立檔保存，以防再次發(fā)生。

8、與供應(yīng)商談判，承擔相關(guān)的賠償責任。

出現(xiàn)這種情況，如果無法開展第二供應(yīng)商的開發(fā)工作，那么就注定SQE局面很被動，處于弱勢方。

1、實地考察，溝通，為什么供應(yīng)商不愿對此問題作出處理，是成本太高還是技術(shù)達不到還是只單純的怕麻煩？

2、到供應(yīng)商現(xiàn)場進行驗證，看在供應(yīng)商最大努力程度下，產(chǎn)品質(zhì)量改善到什么程度。是否可以讓步接收。

3、無論結(jié)果如何，將此問題highlight給雙方高層，并告知前面的結(jié)果。因為這已經(jīng)超出了普通SQE所能決定的范疇。

1、熟悉自己項目的質(zhì)量要求

2、去產(chǎn)線（包括自己的和供應(yīng)商的）多看多問多聽，熟悉雙方的生產(chǎn)狀況及質(zhì)量能力

3、動手統(tǒng)計管轄下供應(yīng)商的過往來料質(zhì)量情況，獲得第一手資料，了解他們的質(zhì)量狀況。

4、查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報告，了解該供應(yīng)商的改善能力

上述為科長的提問，下接經(jīng)理Ｍ的提問：

首先了解是什么質(zhì)量問題、嚴重程度、發(fā)生頻率、不良比例。

然后搜集樣本，取得實物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進行sorting出來。

通報供應(yīng)商，要求其技術(shù)及品質(zhì)負責人過來開會，就以上的數(shù)據(jù)及實物進行分析討論，初步判定問題是人為造成還是設(shè)備或流程問題，并確定改善措施和改善日期，同時對庫存品進行sorting。

去供應(yīng)商現(xiàn)場進行查看，對比改善前后，產(chǎn)品質(zhì)量是否有明顯提升。

要求供應(yīng)商落實到文件，提供8D報告，并將實際操作規(guī)范化。

跟蹤一段時間來料品質(zhì)，時間至少是之前發(fā)生頻率的兩個周期，如果期間無此問題，可以close。如果仍有問題，則重復(fù)最后三步工作，直至找出root cause并解決為止。

但總的說來，有兩點是很重要，而且是必要的：

1、一定要有數(shù)據(jù)和樣品

2、一定要去現(xiàn)場親身了解情況

問題；假如產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%的不良品，你如何處理。轉(zhuǎn)載請注明出自( 六西格瑪品質(zhì)網(wǎng) http://emrowgh.com ),本貼地址:http://emrowgh.com/ahsrst/thread-260079-1-1.html

我的建議：

在確認的確為供應(yīng)商問題的情況下，以下措施由團隊進行處理，SQE協(xié)調(diào)：

1、確認是否有其他批次的庫存可以替代產(chǎn)線的物料，如果有，生產(chǎn)緊急的話，直接上線，不算蠻急的話，抽檢上線。有問題物料封存或退貨。

2、如果沒有其他批次的庫存，則結(jié)合生產(chǎn)實際情況，考慮緊急程度。如果緊急，且供應(yīng)商在周邊的話，則通知供應(yīng)商立即過來全檢或返修處理；如果供應(yīng)商無法及時到現(xiàn)場，則由工廠自行返修或全檢（此動作應(yīng)另外向供應(yīng)商收取返修或全檢費用）。如果生產(chǎn)不急，切換其他項目進行生產(chǎn)，有問題物料進行封存或退貨。

3、同時通知供應(yīng)商該現(xiàn)象的發(fā)生，根據(jù)實際情況確認是否要求供應(yīng)商到場分析或其它。要求供應(yīng)商確認庫存及在途品是否有類似問題（舉一反三到其它物料）。并要求供應(yīng)商進行原因分析，制定臨時措施，到最后的糾正預(yù)防措施。

4、如果生產(chǎn)緊急，改善需要時間，應(yīng)考慮是否有非常手段或降低允收標準來滿足臨時的生產(chǎn)，當然產(chǎn)品如果有瑕疵的話，要主動征得客戶的同意，多多溝通。----供應(yīng)鏈盡量避免獨家供貨，以降低類似風險！

5、至于改善后的跟蹤就不多說了。

6、解決問題了，再就問題和供應(yīng)商談賠償費用。

哪位經(jīng)理給我的答案是分兩步

第一公司內(nèi)部如何處理

第二供應(yīng)商哪里怎么處理

產(chǎn)線有一批發(fā)市場50%不良品,SQE如何處理:

1,收集不良信息,不良的原因,不良的批號分布,數(shù)量.

2,防止停線,風險評估,其他lot no是否OK,可追蹤,Bom表是否有替代料

3,可重工,挑選否?損失由供應(yīng)商承擔

4,內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的前提下,供應(yīng)商新料是否OK?臨時對策?

5,與采購溝通交期,隔離不良舊料,召集供應(yīng)商檢討對策,

6,跟進改善進度

總結(jié):與公司內(nèi)部采購,生產(chǎn),品保,RD,外部與供應(yīng)商溝通,協(xié)調(diào)的過程

我來點通俗點的：

1.通知生產(chǎn)部和采購部開會，確定臨時應(yīng)急方案，確保生產(chǎn)的有序進行。（臨時隔離進行100%挑選等措施）

2.通知供應(yīng)商派人進行100%挑選，或者要求其進行換貨處理。（其中的損失都有供方負責承擔，由采購部或質(zhì)量部執(zhí)行）

3.分析質(zhì)量事故的原因，要求供方提供8D并制定預(yù)防措施。（可以和供方一起進行討論）

4.后續(xù)的質(zhì)量持續(xù)監(jiān)控，并對有效的措施進行關(guān)閉。

我講講為啥先和采購和生產(chǎn)開會，是因為SQE的工作要讓自己公司內(nèi)部的其他部門所認同，至少不會自己一個人在蒙頭做事，而是要學會協(xié)調(diào)后各個部門，在質(zhì)量異常出現(xiàn)的時候，首先要站在生產(chǎn)的角度考慮問題，要確保生產(chǎn)的有序進行，這樣大家才會吃了定心丸一樣，后續(xù)的工作方便展開。

ps：對于產(chǎn)線出現(xiàn)的不良我覺得是很司空見慣的事情，淡定點按正常流程處理就是，但是出現(xiàn)50%的不良是一個很異常的現(xiàn)象，說明供應(yīng)商的質(zhì)量存在了很大的問題，應(yīng)該是要去考核下供應(yīng)商了！

歡迎大家指正�。�！

我的建議：

1.首先確認50%的不良是否為供應(yīng)商來料問題造成。

2.如果確定是供應(yīng)商來料問題，立刻通知IQC和供應(yīng)商確定庫存狀況。

3.如果是外觀缺陷產(chǎn)品又在急需用料的情況下，先協(xié)調(diào)廠內(nèi)IQC或生產(chǎn)人員進行選別使用，以滿足公司的生產(chǎn)計劃為前提。

4.如果是性能問題且在無法選別使用的情況下，查看庫存品有其它替代料可用。

5.在制和庫存不良品的封存,與換貨處理

6.要供應(yīng)商提交一份完成的原因分析和預(yù)防改善計劃.

7.記錄不良,做為下批次IQC檢驗的重點項目，并連跟3個以上批次驗證。

第一步：應(yīng)該是抓緊聯(lián)系各QE/PE 討論是否可以讓步使用，如存在功能性的影響確實不行，抓緊時間確認時候有可以替換的批次或者不同廠商的產(chǎn)品，如確實沒有，需要與業(yè)務(wù)確認出貨需求時間。如十分緊急非出不可，那就只好用剩下的50%了�？捎蓮S內(nèi)/廠商分選使用，具體情況自己拿捏，但需要注意做好責任歸屬認定及補償事宜。--此為糾正

第二步：確認不良上線的原因，包含2部分，廠內(nèi)、廠外.廠內(nèi)是指50%的不良為何會到產(chǎn)線。是檢驗方法的問題還是人員的問題。發(fā)現(xiàn)問題點糾正。廠外同理，為何高比率的不良會流出。是否有做出貨檢驗。第三步：分析不良產(chǎn)生原因，針對性改善。并做好后續(xù)預(yù)防動作。

總之一個不可以去跳躍的原則是：保證產(chǎn)線生產(chǎn)，保證出貨。損失降低至最少。但是需要堅持的信條是供應(yīng)商該死不是SQE該死，本心不變。。。。。個人意見，純屬參考，如有冒犯，還請見諒。。。

首先已確定是來料異常嗎，如果是個人意見如下

1、確認不良現(xiàn)象（如那家供應(yīng)商的貨，P/N，進貨時間，D/C不良現(xiàn)象等，并拍照）

2、確認產(chǎn)線出貨時間、出貨數(shù)量（急出貨或不急出貨）以下我們就已急出貨為例

3、確認庫存數(shù)，D/C

4、更換D/C或P/N生產(chǎn)（如果沒有其它P/N 或D/C時就只能進行MRB會議）

4、召開MRB會議（討論此不良現(xiàn)象是否可以特采，如不能特采按以下方法作業(yè)）

5、進行篩選（要么供應(yīng)商篩選，要么產(chǎn)線協(xié)助篩選，轉(zhuǎn)嫁重工工時給供應(yīng)商）

6、處理完矯正后再進行矯正措施

7、矯正措施完了后再進行預(yù)防。

問題；一個公司面試題：有一種零件不良，不能使用，不能特采，產(chǎn)線急用，面臨停產(chǎn)，供應(yīng)商的和自己的庫存都是如此不良，你該如何處理

作為SQE，我覺得應(yīng)該這樣：