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企業(yè)管理考察報告
一、新加坡國有企業(yè)管理與運營的主要特點
新加坡國有企業(yè)給我們總體印象有四個方面：一是國有經濟在國家經濟總量中占有一定份額，在關系國-家-安-全和重要經濟利益、國內尚處于業(yè)務壟斷狀態(tài)、為公眾提供基本服務等關鍵領域扮演控股和主導角色。二是國有企業(yè)往往都是大而強的企業(yè)。在新加坡10家規(guī)模最大的企業(yè)中，淡聯(lián)企業(yè)占7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務集團、新加坡電力等都是國際知名的一流企業(yè)。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對股東的年均回報率一直保持在18%以上，有的年份甚至達到33%。四是具有較好的口碑和較強的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業(yè)搞不好，一些民營企業(yè)都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績，關鍵是從實際出發(fā)，形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)管理和資本運營的路子。其特點歸納為以下十個方面：
（一） 體制構架：政企分離、政資分離。
新加坡政府對國有企業(yè)的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股（私人）有限公司、政府投資有限公司（GIC）、新加坡科技控股公司(STC)、國家發(fā)展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進行直接投資；政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲備，其功能比較接近于一個投資基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領域的政府公司；國家發(fā)展部控股公司主要是管理一些法定機構。其中，淡馬錫的規(guī)模與影響最大，總資產達到1290億新元，淡聯(lián)企業(yè)對新加坡GDP的貢獻率達到13.5%，淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25%左右。
政府控股公司的主要職責：一是充當隔離層和保護層，使企業(yè)免受不必要的政治干預，實現(xiàn)政企分開；二是對所有權進行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導和實行完善的財務紀律；三是協(xié)調政府管理國有企業(yè)的有關政策，防止各部門之間政策相互矛盾；四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級的指示和決策，保護所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實現(xiàn)了兩個分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業(yè)，而是由政府控股公司代表國家持有國有企
業(yè)股權并行使股東權利。二是公共管理與產權管理的分離，政府相關部門行使公共管理的職能，控股公司行使產權管理職能。
政企分開，政府不干預企業(yè)經營，是新加坡政府管理國有企業(yè)的鮮明特點。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財政部在淡馬錫治理框架中的職責主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經理；審閱淡馬錫控股每年提交的財務報告；召集與淡馬錫控股或其管理的相關聯(lián)公司的會議，討論-公司的績效和計劃；參與淡馬錫在某個關聯(lián)公司股份的并購、出售決策。除此之外，財政部不參與企業(yè)的日常經營決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機、經營航線不需征求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達非商業(yè)化的任務；若下達，財政部會專門撥給款項。政府作為產業(yè)政策的制定者，當改變政策給企業(yè)造成不利影響時，政府會采取相應措施。例如，淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后，政府把電信行業(yè)對外開放的時間由原定的2017年提前到2000年，為此，政府對新電信公司股東補償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評價：淡馬錫企業(yè)之所以能夠茁壯成長，是因為政府刻意地實行無為而治政策，不干預這些公司在經營上的種種決定。
（二）企業(yè)目標：股東利益最大化。
無論是淡馬錫控股還是淡聯(lián)企業(yè)，他們的目標非常明確，就是股東利益最大化�！暗R錫憲章”（公司章程）規(guī)定，“公司作為成功企業(yè)的積極投資者與股東，致力于股東長期價值的不斷增長”。淡馬錫的所有投資都只用一個指標衡量，即投資回報率，在公司內部也被稱為股東回饋計劃(TSR)，在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標準。我們所接觸的新加坡國有企業(yè)，董事會談得最多的是“實現(xiàn)股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長期投資收益”�？梢哉f，股東利益最大化既是新加坡國有企業(yè)的唯一目標，也是企業(yè)董事會一種強烈的價值理念。誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報率的激-情讓淡馬錫一直保持了高速增長，而這也是淡馬錫在未來長期發(fā)展的最重要動力”。
（三）企業(yè)資本運營：遵循商業(yè)化原則，優(yōu)進劣退。
淡馬錫在資本運營上完全是商業(yè)化的模式，項目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標準。為了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的
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自主權。任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關部門提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應補償，公司才予以接受。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會被破產關閉。運作方式主要利用產權投資，通過對企業(yè)實施參股、控股、買賣企業(yè)有價證券和使子公司上市等方式，在國內及世界各地從事投資和控股公司的多元化經營活動。
淡馬錫按照優(yōu)進劣退原則，對其在國內外眾多公司的股權不斷進行調整。一是保留有戰(zhàn)略意義公司的股權（絕對控股或相對控股），如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務集團和新加坡能源。二是繼續(xù)擁有“關鍵資源”項目的股權，如水、能源、天然氣設施，以及航空和海港；繼續(xù)保留與下一步跟進有關的行業(yè)、項目中所擁有權益。三是脫售或逐步退出那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關或沒有國際發(fā)展?jié)摿Α钡臉I(yè)務、沒有戰(zhàn)略意義的投資項目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權和25家公司的部分股權。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33%，金融服務占21%，交通與物流占17%，基礎設施與工程占10%，能源與資源占8%，物業(yè)占8%，生物制藥及其他占3%。淡馬錫未來五年的投資重點將集中在三個主要領域：一是具有戰(zhàn)略意義的項目，如水源及通訊業(yè)；二是參與高風險但有成長潛能的行業(yè)，如生命科學；三是培育以新加坡本土為業(yè)務基地的知識密集型企業(yè)。
（四）公司治理結構：在明確責任和有效制衡的基礎上形成總裁負責的機制。 以淡馬錫為代表的新加坡國有企業(yè)的治理機制，既借鑒了英美制國家公司治理的做法，又結合自身實際有所創(chuàng)新，較好地破解了國有企業(yè)難于管理、低效運行的難題。其特點主要體現(xiàn)在四個方面：一是重視發(fā)揮外部董事的作用。無論是國有獨資還是國有控股，淡聯(lián)企業(yè)均設有董事會。根據企業(yè)的規(guī)模大小、營運特點和業(yè)務復雜性、廣泛性、多元性等，董事會成員為7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨立董事三方面人員構成。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)董事會中的管理層代表只有總裁1人作為執(zhí)行董事，其他高管人員均不進入董事會。一級淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級淡聯(lián)企業(yè)董事會中，管理層的代表有多于1人甚至超過半數的情況。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)的董事會中，獨立董事均超過半數。各級淡聯(lián)企業(yè)董事會中約有600多個關鍵性董事職位（擔任提名、審計、薪酬等委員會主任職務）是由獨立董事承擔的。這反映出淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)極其重視董事
會的獨立性。他們認為，這可以使董事會獨立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經營活動主角的作用。在選聘上，通過全球市場化招聘和高薪激勵的方式，讓世界級的管理精英擔當重任。新加坡的國有企業(yè)，董事長是不坐班的。在日常經營活動中，總裁有職有權，是企業(yè)的實際負責人。正是因為總裁對企業(yè)發(fā)展的作用非常大，董事會最重要的任務之一就是仔細地觀察、評價已選聘的總裁，必要時及時地更換。一些大型淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、�；瘦喆�，都曾發(fā)生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時更換總裁，淡聯(lián)企業(yè)董事會基本上都制定了總裁繼任計劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一致認為，董事會、董事長與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業(yè)健康發(fā)展的必備條件。管理層為董事會無保留的提供足夠的信息資料、履行職責的情況報告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會開展工作。董事會決定公司的戰(zhàn)略走向等重大決策，與管理層充分協(xié)商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會和常務委員會等會議，并有義務回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會與管理層的溝通會，選擇一些題目進行交流。每一位高管人員和部門經理，可隨時與董事會、專門委員會和董事溝通而不需層層報批。淡馬錫董事會還定期聽取部門經理的工作匯報。董事長與總裁是董事會與管理層溝通的主要橋梁。董事長與總裁兩人每周當面溝通已形成制度。四是獨立董事真正獨立，主要對企業(yè)的發(fā)展負責。股東與企業(yè)之間的利益關系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。
（五）出資人與所出資企業(yè)之間的關系處理：既做“積極股東”，又保持“一臂距離”。
淡馬錫作為淡聯(lián)公司的出資人，對淡聯(lián)企業(yè)實行有所為、有所不為的運作管理模式。有所為就是要做“積極股東”，為旗下公司的穩(wěn)健發(fā)展做出努力，幫助這些公司塑造核心能力；有所不為就是不干預所屬企業(yè)的日常運作，與所出資企業(yè)保持“一臂距離”。淡馬錫不直接介入下屬淡聯(lián)企業(yè)的經營和決策，而是通過股權紐帶關系對董事及其高管人員的任免向董事會施加影響，進而通過加強董事會建設實現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。一方面，淡馬錫通過持股或出售股權體現(xiàn)其經營方向；另一方面，淡馬錫作為股東積極參與其全資、控股企業(yè)的治理，派其高管人
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員進入旗下公司的董事會參與決策。同時淡馬錫刻意避免參與各個公司的日常經營和各項商業(yè)決策，使得淡馬錫旗下的企業(yè)能夠充分地依據正確的商業(yè)原則開展業(yè)務。正如何晶所說，淡馬錫作為一名積極的股東，“真正能夠幫助旗下企業(yè)組成高素質、深具商業(yè)經驗、也包含多方面經驗的董事會。除此之外，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點放在建立企業(yè)的價值觀、企業(yè)的重點業(yè)務、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上”。
（六）企業(yè)風險管理：預防、控制、監(jiān)督和危機處理機制共同發(fā)揮作用。 新加坡各類企業(yè)都很重視風險管理。作為一個專業(yè)投資者，淡馬錫控股公司有一整套的風險管理機制。在風險管理理念上，強調風險與報酬平衡，“不冒風險失去機會，過于冒風險后果嚴重”；強調全員控制，“風險管理不只是風險管理部門的事，而是每一個員工的事”；強調信息公開的作用，“充分公開了，出了問題免除責任，不充分公開，即使解決了問題，也是要問責的”；強調風險管理的全面性、系統(tǒng)性，其中包括考慮到非企業(yè)因素造成的風險。在風險的預防和控制上，突出風險的“四個環(huán)節(jié)”與“六個關鍵因素”。四個環(huán)節(jié)包括：風險評估；確定風險處理的優(yōu)先級；提出減少、轉移和分散風險的計劃與責任制；實施計劃。六個關鍵因素：一是正確的企業(yè)決策，決策之前要充分考慮市場風險、信用風險、監(jiān)管風險、運營風險和政治風險，決策后要制定相應的風險政策；二是人員管理，包括自上而下制定標準，為風險管理分配責任，確定風險經理，任命審計員，培訓員工，建立分權與開放的企業(yè)文化；三是流程管理，對主要風險實施認證管理系統(tǒng)；四是分散風險，要求供應商對產品質量和安全負責；五是監(jiān)測風險，包括對風險的測量、預警和審計；六是購買保險。在危機處理方面，有一套完整的危機預警、處理和善后的機制，有的企業(yè)還建立了危機處理委員會以應對突發(fā)事件。2000年新加坡航空公司在臺灣發(fā)生“1031”空-難后，立即啟動危機處理機制，包括CEO公開道歉和支付超額賠償金，樹立了負責任的大公司形象，有效避免了可能產生的信用風險和市場風險。在風險管理機構設置上，不同的企業(yè)做法不盡一致，有的企業(yè)董事會下設風險管理委員會，有的主要是通過審計委員會負責風險管理，有的企業(yè)專門設置風險職能管理部門。新加坡國有企業(yè)普遍重視對員工的風險培訓，將風險責任落實到每個員工，不少企業(yè)還頒布實施《風險管理手冊》，使企業(yè)風險管理日常化、制度化。另外，他們外部監(jiān)督的力
量很強，主要有法律監(jiān)督、政府職能部門監(jiān)督以及新聞媒體、證券交易所、銀行、審計事務所等方面的監(jiān)管。
（七）企業(yè)人力資源管理：強調精英治企，同時十分重視提高員工素質。 新加坡企業(yè)高度重視人才隊伍的選拔與培養(yǎng)，堅持以人為本，把培養(yǎng)一流的管理團隊和有市場競爭力的員工隊伍作為企業(yè)的“活力之源”。一是強調“精英治企”。新加坡是個小國，沒有任何天然資源，因此更加重視人力資源，并成功地推行了一套精英治國的政策。新加坡政府有專門的公共服務委員會，定期將那些在小學、初中與高中的一次次會考中脫穎而出的優(yōu)秀學生名單儲存到電腦里，為這些優(yōu)秀學生提供包括總統(tǒng)獎學金、武裝部隊獎學金等在內的各種獎學金，將他們送往英美等國留學。學成回國后，他們一般能直接進入高級公務員行列，起點比普通人高很多。他們把這種做法稱為“坐直升機”。新加坡企業(yè)界同樣十分強調精英對于企業(yè)發(fā)展的重要性，也采取“坐直升機”的方式網羅、培養(yǎng)日后可能為業(yè)界領袖或堪當重任的優(yōu)秀人才。NCS集團是新加坡最大的IT服務企業(yè),在亞太地區(qū)的5個國家11個城市設立分公司。該公司人力資源部門通過考評，選拔出具有發(fā)展?jié)撡|的優(yōu)秀員工，通過送出去學習、多崗位輪換等途徑，為精英人才構建“快速成長通道”。新加坡企業(yè)對優(yōu)秀人才成長創(chuàng)業(yè)的激勵力度很大。淡馬錫控股集團下屬的一位股票操盤手，炒作美國的股票，有一年為國家賺了1億美元，結果公司給他個人提成酬勞達到1000萬美元，新加坡資政李光耀專門講話給予肯定。二是從增強企業(yè)競爭力的角度加強對員工的教育培訓。按照市場需求，在員工自我評估的基礎上，有針對性地確定培訓內容。重視人力資本投入。淡馬錫每年每人培訓時間為102小時，培訓費用達工資額的6%。三是注重建立人力資源管理與開發(fā)的終身化和手段多樣化。NCS集團推行“識才、求才、爭才、育才、用才、愛才”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“用人：用該用的人；獎勵：獎勵正確的行為；評估：評估員工如何完成任務；裁培：協(xié)助員工執(zhí)行正確的事；發(fā)展：為員工前途著想”的人力資源管理五大原則。淡馬錫及其旗下企業(yè)還幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，把員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合起來，提高員工的歸屬感和滿意度。正如何晶總裁所總結的：“從過去到現(xiàn)在，我們遵循一項基本原則，那就是能者居其位。這種以實力來進取、用精英來管理的政策，令
我們旗下各大企業(yè)的管理層之中，都深具一批態(tài)度認真、工作精干的管理人員和員工。因為有他們，才有成功的企業(yè)，才有今天的新加坡�！�
（八）企業(yè)業(yè)績考核和薪酬管理：科學考核，以績定薪，兼顧公平。
淡馬錫及其旗下的企業(yè)重視對員工的評價與激勵，圍繞“打造成為新加坡最受歡迎的雇主”，形成了一套獨具特色的績效評價及薪金獎勵辦法。一是以經濟增加值（EVA）為核心進行績效評價。淡馬錫以追求投資回報和股東利益最大化為目標，其實質是追求企業(yè)價值最大化。他們認為，財務利潤指標沒有考慮資金運用的機會成本，不能很好地衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造，凈利潤扣除資金成本后的經濟增加值較好地反映了企業(yè)的實際價值創(chuàng)造。按照這一理念，他們對公司各項業(yè)務的考核基本使用EVA為核心指標，以平衡計分卡作為主要衡量體系，并將考核結果與管理層及員工的年終花紅（來源于企業(yè)利潤中的一部分）緊密掛鉤。二是實行固定薪金與花紅相結合的薪酬制度。在薪酬激勵方面，淡馬錫及其旗下企業(yè)實行“有競爭力但不過份的薪酬”制度，強調薪酬要與企業(yè)規(guī)模、崗位職責、經營業(yè)績、行業(yè)水平、國際市場相匹配。企業(yè)管理人才和員工薪酬分為固定薪金與花紅兩部分，固定薪金占比不到50%，花紅與業(yè)績、為股東及公司所創(chuàng)造的價值掛鉤。同時，還對企業(yè)員工實施多樣化的福利，如家庭護理假、考試假、員工保險、醫(yī)療年檢、結婚禮品、首兩個嬰兒禮品、假期度假小屋等。三是實行效率與公平兼顧的獎勵制度。新加坡國有企業(yè)對高管人員與員工的薪酬比例沒有作出規(guī)定，無論是高管人員還是員工，其薪酬水平都由市場決定。但是在員工獎勵方面，既考慮崗位等級、工作表現(xiàn)等效率因素，又對不同崗位等級、不同業(yè)績表現(xiàn)的人員增加花紅規(guī)定具體細致的比例。如勝科集團，將工作崗位分為A、B、C三等，同時根據考核結果將工作表現(xiàn)分為甲、乙、丙三級。對每個崗位、每個考核等級都確定了獎金增長的“比較系數”（獎金增長率）。同一考核等級的，崗位級別越高，“比較系數”越低；同一崗位的，考核等級越高，“比較系數”越高�？己说燃壧幵谧畹偷龋ū墸┑�，不增加薪金。這樣的增薪制度，在獎金分配上較好地體現(xiàn)了效率與公平的平衡。
（九）法定機構企業(yè)化改造：平穩(wěn)過渡，走向市場。
在新加坡歷史上，曾經通過法律程序設立一些介于政府與國有企業(yè)之間的特殊功能機構（法定機構），主要以合理的價格提供公共性服務，承擔一定的社會
目標。隨著形勢的變化，為使政府部門“瘦身”，提高效率與生產力，他們逐步對法定機構實行企業(yè)化改造。許多淡聯(lián)企業(yè)的前身就是這些法定機構，如新加坡公共工程局（新工集團前身），國家電腦局（NCS集團前身），國家科技服務署（裕廊顧問集團前身）。政府機構企業(yè)化的目的：一是精簡政府機構，提高行政效能；二是建立私營公司機制，使企業(yè)有更大的運作自主權，自負盈虧，有更靈活的運作和服務方式；三是走出新加坡，到海外尋求商機。企業(yè)化后，盡管是國有企業(yè)，但引進了私營企業(yè)的機制，員工的身份也由公務員轉變?yōu)槠髽I(yè)雇員。
為了使法定機構順利轉制，新加坡政府作出了一些適當的安排。一是妥善安置員工。政府無權隨意解除或改變公務員身份，工作人員自主決定是繼續(xù)留在公務員隊伍還是進入企業(yè)。對辭去公務員職務進入企業(yè)的，政府給予一次性經濟補償，繼續(xù)保留原在政府機構中所享有的醫(yī)療待遇終身不變，新公司承諾確保這些人員的新工作崗位是長久及合理的。由于較好解決了公務員進入企業(yè)的后顧之憂，相關改革得以順利平穩(wěn)進行。二是給予新企業(yè)適度的后續(xù)扶持。新工集團組建后，政府保證在五年內繼續(xù)給予該集團一定數量的工程項目。電腦局改制為NCS集團后，政府明確在此三年之內，將政府所有的IT服務項目全部交由該集團承擔。此外，給予裕廊顧問公司的優(yōu)惠條件則是，其控股母公司裕廊集團（JTC）4年內將所有內部工程咨詢項目全部交由裕廊顧問承擔。市場化與政府有情操作相結合，新加坡法定機構成功實現(xiàn)企業(yè)化。
（十）企業(yè)的視野：全球化配置資源。
新加坡企業(yè)的視野非常開闊，考慮問題、進行決策以世界同行業(yè)為背景，市場定位、營銷戰(zhàn)略以世界市場為基礎，投資融資、資源配置以全球化為著眼點。給我們印象最深的是兩條：一是實施“走出去”戰(zhàn)略力度大。90年代以來，隨著新加坡經濟的成熟和國內市場的限制，新加坡經濟發(fā)展速度開始放慢，淡馬錫的投資回報最低也回落到僅有3%。為拓寬經濟發(fā)展空間，新加坡政府及時提出企業(yè)國際化的三大發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略、網絡戰(zhàn)略、引入戰(zhàn)略，通過聯(lián)合有意向但缺乏實力的私人企業(yè)，滲透并占領海外市場，謀求高回報；通過設立投資基金，開展與外國跨國公司商業(yè)合作；通過國有控股公司向國外林業(yè)、礦業(yè)等資源開發(fā)進行投資，以引入大批新加坡國企急需的木材、礦產等資源。在政府“走出去”政策引導下，淡馬錫減少了在本地區(qū)的投資，退出了一些沒有區(qū)域經濟發(fā)
展?jié)撃芑虿辉傩枰顿Y的企業(yè)，將資金重點集中到全球性-交通、通訊、物流、以及區(qū)域性石油天然氣能源產業(yè)，大型知識產權和最具增長潛力的中小企業(yè)身上，將發(fā)揮核心優(yōu)勢與國際化取向相結合，努力打造世界級企業(yè)。進入二十一世紀，隨著中國、印度及周邊國家的崛起，淡馬錫又開始大力實施與世界新興的、有發(fā)展?jié)摿依?綁發(fā)展的戰(zhàn)略，對投資組合進行調整，大力投資上述國家發(fā)展?jié)摿Υ蟮你y行業(yè)、電信業(yè)、基礎設施業(yè)等，短短幾年就獲得高達40%的平均回報率。淡馬錫已先后入股中國民生銀行、中國建設銀行及中國銀行。在淡馬錫未來的投資框架中，新加坡本土、亞洲地區(qū)（不含日本）、發(fā)達國家將各占三分之一，5年內將向中國、印度、越南等“熱點”地區(qū)投資150億美元。二是高管人員選拔的定位高。淡馬錫選拔高級經營管理者，堅持市場化、國際化、職業(yè)化，按照全球標準和適應國際經濟競爭的要求，充分與國際經理人市場接軌，由公司董事會從國際市場上公開招聘，從而保證了淡馬錫公司始終擁有一支國際化水準、世界級的管理精英。2017年4月，為更好地經營中國業(yè)務，淡馬錫不惜重金從高盛公司挖來名叫FrankTang的資深投資銀行家，大大增強了淡馬錫在這方面的業(yè)務拓展能力。
二、幾點啟示
新加坡國有企業(yè)管理和運營經驗，既具有自身的特色，又體現(xiàn)了市場經濟的一般規(guī)律，給了我們許多啟示。
啟示之一：企業(yè)經營好壞與所有制沒有必然聯(lián)系，只要按照市場經濟規(guī)律辦事，國有企業(yè)完全可以搞好。新加坡國有企業(yè)發(fā)展的經驗證明，在市場經濟體制下，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，只要經營理念、體制機制、運行方式符合市場經濟規(guī)律，都一樣可以搞好。新加坡的經驗，既使我們進一步堅定了搞好國有經濟的信心，又為我們認識和深化國有企業(yè)改革提供了新的思路。產權制度改革是國有企業(yè)改革的重要組成部分，但不能把產權制度改革和國有企業(yè)改革劃等號。國有企業(yè)改革的實質是使企業(yè)的體制機制向市場經濟轉軌，一切按照市場經濟規(guī)律辦事。既要深化國有企業(yè)產權制度改革，又要進一步加大企業(yè)經營理念、體制機制、運行方式的市場化步伐。同時，要凈化市場環(huán)境，創(chuàng)造有利于各種所有制經濟平等發(fā)展的外部條件。要進一步轉換企業(yè)經營理念，使企業(yè)員工特別是企業(yè)領導人員牢固樹立市場意識，熟悉和掌握市場經濟規(guī)律，使企業(yè)的各項管理行為
與市場經濟要求相適應；進一步推進企業(yè)內部人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵約束機制，使國有企業(yè)真正成為極具競爭力的市場經濟主體。
啟示之二：國有經濟的戰(zhàn)略性調整，必須堅持以市場為導向，既要在戰(zhàn)略性產業(yè)發(fā)揮支撐帶動作用，又要在優(yōu)勢領域取得高額投資回報。以市場為導向，以能否盈利為標準，是新加坡對國有資本進行動態(tài)調整的基本取向。借鑒新加坡經驗，在推進國有經濟戰(zhàn)略性調整中應注意處理好三方面的關系：一是國家和地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤最大化的關系。國有企業(yè)應當為國家和地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，對于關系國計民生以及國家與地區(qū)未來發(fā)展、民營企業(yè)不愿意進入的行業(yè)和領域，國有資本必須進入。同時，辦企業(yè)都必須講利潤回報，否則企業(yè)發(fā)展就缺乏動力。因此，政府與承擔“特殊使命”的企業(yè)之間也應當建立經濟核算關系，對企業(yè)承擔社會義務方面的開支給予相應的經濟補償。國有資本在這些領域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應當與市場的發(fā)育程度和政府的調控能力相適應。隨著民間資本進入意愿度的提高和政府調控能力的增強，應積極引入社會資本，適當降低國有資本的比重。二是處理好競爭性行業(yè)中國有資本進與退的關系。我省提出的“有進有退、優(yōu)進劣退”的方針，符合市場經濟規(guī)律，是處理國有資本在競爭性領域進退關系的基本原則。一方面，通過企業(yè)改制、資產重組、產權轉讓、關閉破產等方式，國有資本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業(yè)和經營管理不善的企業(yè)；另一方面，通過加大自身投入或兼并、聯(lián)合、資產重組等方式，做大做強優(yōu)勢企業(yè)。也可以借鑒新加坡國有企業(yè)“階段性持股”的辦法，使國有資本進入那些市場前景看好、利潤豐厚的行業(yè)和誠信度較好、內部治理較為完善、經營管理較好的企業(yè)，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當前與長遠的關系�！爸铝τ诠蓶|長期價值的不斷增長”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點，企業(yè)必須專注于核心業(yè)務，提高核心競爭力。
啟示之三：完善企業(yè)治理結構，要從國情省情出發(fā)，盡可能簡單實用高效。新加坡經驗告訴我們，企業(yè)治理結構并沒有一個適用于所有企業(yè)的標準模式，不能“一刀切”，必須從實際出發(fā)進行探索。新加坡的經驗是，公司治理結構不要過于復雜，關鍵是職責明確，責任人明確。在工作中，如何將別國經驗與我們的客觀實際有機結合起來，將市場經濟的一般要求與國情省情企情結合起來，進一步完善公司治理結構，是國有企業(yè)改革發(fā)展中最關鍵最迫切的任務。
啟示之四：以建立健全內控制度為核心，有效發(fā)揮外部監(jiān)督作用，是現(xiàn)階段國有企業(yè)風險防范的有效途徑。市場環(huán)境復雜多變，風險與企業(yè)發(fā)展形影相伴，稍有不慎，很可能造成巨大損失。我們要借鑒新加坡經驗，牢固樹立風險意識，建立健全防范制度，形成高層重視、專業(yè)管理、人人參與、日常防范的機制。一是建立全面的風險管理體系，逐步創(chuàng)造條件，建立起企業(yè)風險管理三道防線。企業(yè)各有關職能部門和業(yè)務單位為第一道防線；企業(yè)風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；企業(yè)內部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線，通過三道防線層層把關，形成機制。二是加強內控制度建設。具體包括建立內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重大風險預警制度、重要崗位權力制衡制度等。三是完善出資人監(jiān)督制度。充分發(fā)揮外派監(jiān)事會、紀檢監(jiān)察等作用，通過參加企業(yè)決策會議，進行必要的檢查等，進行事前控制、事中約束、事后整改相結合的全過程監(jiān)控；規(guī)范國有企業(yè)重大投資項目管理，開展投資項目后評價，建立重大投資決策失誤和重大資產損失責任追究制度。
啟示之五：加快人力資源開發(fā)和企業(yè)家隊伍建設，打造國有企業(yè)的“人才高地”，是國有企業(yè)發(fā)展的當務之急。企業(yè)競爭，核心是人才競爭。無論哪一種所有制企業(yè)，人才聚，企業(yè)興�，F(xiàn)在，國有企業(yè)正面臨跨國公司和一批杰出的民營企業(yè)在人才爭奪上的強大競爭，不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象。必須大力推進“人才強企”戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才培養(yǎng)、選用、評價、激勵機制，努力打造國有企業(yè)“人才高地”，形成人才優(yōu)勢。堅持“能者居其位”，在企業(yè)內部形成“以實力來進取、用精英來管理”，各盡其能、各展其才的良好氛圍。大力推進企業(yè)內部競爭上崗、公開選聘，以實力選人，按程序用人。要加強員工培訓和職業(yè)生涯設計，為員工成長創(chuàng)造必要的條件。
啟示之六：順應經濟全球化趨勢，提高企業(yè)在國內外市場的核心競爭力，是企業(yè)做強做大的必經之路。新加坡經驗告訴我們，在經濟日益全球化的背景下，國有企業(yè)要做強做大，必須開闊視野，在國內外市場上進行定位，抓住機遇，趨利避害，進行戰(zhàn)略思維。一是要進一步樹立強烈的全球化意識。借鑒新加坡國有企業(yè)發(fā)展經驗，采取“與外資合作→向外資學習→與外資競爭”的戰(zhàn)略，在生產要素的配置以及制度、規(guī)則、環(huán)境和觀念等方面適應全球化發(fā)展需要，逐步與經
濟國際化接軌。二是要深入研究當前新技術革命的特點，加快科技進步，強化企業(yè)研發(fā)和自主創(chuàng)新，提高核心競爭力，爭創(chuàng)知名品牌，逐步使企業(yè)的核心業(yè)務和主要資本轉移到價值鏈的高端。三是要樹立現(xiàn)代企業(yè)經營管理理念，提高企業(yè)管理效率。從企業(yè)的實際和特點出發(fā)，學習并運用現(xiàn)代企業(yè)管理方法，縮小與國際企業(yè)的管理差距。四是重視企業(yè)文化建設。確定企業(yè)核心價值觀，形成獨具特色、深入人心的共同理念和價值標準，“為員工制造一個充滿活力與意義的工作環(huán)境”；倡導團隊精神和利益分享，增強團隊凝聚力，努力建設和-諧企業(yè)。
通過赴新加坡學習考察，全體學員深入了解了新加坡國有企業(yè)管理經驗,進一步增強了發(fā)展壯大國有經濟的信心，開闊了推進企業(yè)改革發(fā)展的思路。大家決心以這次學習考察為新的起點，努力取他人之長，創(chuàng)自我之新，扎實推進國有企業(yè)改革發(fā)展，為我省“兩個率先”作出積極貢獻。
對國外五大知名鋼鐵企業(yè)管理考察分析報告2017-03-29 15:02 | #2樓
一、關于企業(yè)管理機制
1、企業(yè)管理的核心點
管理的本質是協(xié)調，管理的基本內容是管理者對所擁有的資源進行合理配置和有效使用，管理的核心是實現(xiàn)目標。因此，盡管企業(yè)管理所涉及的內容很多，但搞好企業(yè)管理必須抓住核心點。企業(yè)管理的核心點是什么呢？應該是：正確調整生產關系，合理組織生產力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們一定要圍繞這個核心點研究企業(yè)管理。
2、企業(yè)管理體制
通過對這五家企業(yè)的考察，我們有個共同的感悟：企業(yè)管理的核心點得以有效實施的首要保證應當是企業(yè)管理體制。這和治國一樣，治理國家須有國家體制，也叫國家機器，其中政治體制、政治制度在國家機器中是首要的，是左右政府、軍隊和司法的。企業(yè)是以資產為紐帶的經濟實體，這個經濟實體的“上層建筑”，也就是法人治理結構，是有效進行企業(yè)管理的先決條件。先進的管理若來自于先進的管理體制，這個管理是可持續(xù)的，先進的管理若來自于時任領導者個人魅力，管理的可持續(xù)性容易因人的改變而改變。因此，研究企業(yè)管理要先認真研究管理體制的先進性，再研究高層領導的管理，這兩點有了高度，企業(yè)管理才能有高度。
企業(yè)管理體制必須與經濟基礎、資產紐帶相協(xié)調，與企業(yè)業(yè)務主線相貫通，同時具備高效運轉的機理。這五家企業(yè)的法人治理結構的共同點就是都設有董事會。但仔細分析一下，則發(fā)現(xiàn)他們在董事會的設置上又存在著許多差異性，在有些方面這種差異性還比較大。集中在董事會的定位、董事會與股東大會及其他機構的橫向縱向關系、董事會成員構成及職責設置等方面互有差別。這些差別都與他們各自企業(yè)的資產構成、企業(yè)布局、產品結構、企業(yè)發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略直接相關，這恰恰說明這些企業(yè)在董事會的設置上緊密地結合了本企業(yè)的實際。這五家的情況說明，企業(yè)管理體制在世界上沒有唯一模式，也不應該是只有一種模式，否則就是形式主義。
我認為值得我們注意的主要有三點：一是我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，對法人治理結構的設置要防止唯一模式化、齊步走、注重形式。應當特別注重法人治理結構的內涵，注重“神”與“形”的統(tǒng)一，要從運行機理上研究并確定它的運行機制，尤其不能脫離本企業(yè)的實際。流于形式上的雷同、千篇一律，在實際運轉當中，或者好看不好用，或者形同虛設。二是企業(yè)管理體制與管理者是不可分割的，他們之間的
相互作用是最為關鍵的，這個關鍵作用要發(fā)揮到最佳，必須充分考慮管理體制設置與管理者配備包括崗位設置的協(xié)調統(tǒng)一，有時對雙方做些必要的調整也是必須的，這也是管理的科學性，不是死條條能解決問題的。三是通過對這五家企業(yè)法人治理結構的剖析，我認為要考慮到各國國情的不同，但不能成為學習借鑒的障礙，我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)等都可以結合自己的特點借鑒他們的做法，不是不可學或學不了，也不是生搬硬套。
3、法人治理理念
綜合這五家企業(yè)的法人治理理念：一是對股東負責；二是注重提高效率，將決策效率、執(zhí)行效率、經營效率、應變效率、運行效率等順暢地有機地結合起來；三是謹防風險，很注重監(jiān)督，特別是來自外部的監(jiān)督。因此，他們的法人治理結構都設有董事會、監(jiān)事會，下設專業(yè)委員會和經營管理層，構成了完整的、常規(guī)性的決策、監(jiān)督、經營管理體系，實行了決策與經營、決策與監(jiān)督相對分離的管理體制。雖然分離，但又不是以相互制肘為目的。
4、五家企業(yè)總體架構的對比
這五家企業(yè)都堅持了以鋼鐵為主業(yè)，突出鋼鐵特色和優(yōu)勢，視不同情況對主業(yè)實行工廠制或公司化體制；都對非鋼產業(yè)實行了公司化體制，集團與非鋼產業(yè)構成母-子公司體制；都是扁平化組織結構。
新日鐵鋼鐵產業(yè)重心在日本國內，分布全國各地的下屬10家鋼鐵生產廠只負責生產，不是獨立法人，即新日鐵實行的是公司與工廠的管理體制。新日鐵對這些生產廠原來是四級管理，后改為三級管理，現(xiàn)在為兩級管理體制。什么品種生產多少由大部門下達，供應、銷售、財務、科技、人事等都由對應的大部門管，他們的生產廠屬我們的大車間性質。從而形成了生產經營從決策到生產環(huán)節(jié)的直線式、扁平化管理體系。
浦項對留在國內的浦項和光陽兩個鋼鐵廠實行的也是公司與工廠體制，對其它產業(yè)和海外鋼鐵產業(yè)以全資、合資方式實行了公司化體制。
JFE把以鋼鐵產業(yè)為核心的五個產業(yè)（鋼鐵、工程、城市開發(fā)、微電子、科研）成立了五家股份公司，實行了母-子公司體系。
蒂森克虜伯由鋼鐵生產、產業(yè)發(fā)展、加工服務三塊組成，組成三家集團化公司，遍及歐、美、巴西、中國等國家和地區(qū)，形成了多層次的母-子公司體系。
阿米集團是由世界上兩個最大的鋼鐵企業(yè)合并成立的，是全球規(guī)模最大的跨國鋼鐵集團，分支機構遍及全球。阿米的構成比其他四家更復雜，他們從合并過程中就著手了整體優(yōu)化的整合，設立了若干個生產經營管理板塊，各板塊負責該區(qū)域和領域內的公司和生產廠，從而形成了從決策到經營管理，再到生產環(huán)節(jié)的集團經營管理體系。阿米集團對財務控制、投資控制集中統(tǒng)一，集團實行統(tǒng)一采購，對銷售實行不同地區(qū)的高限、低限指導價�？梢哉f，阿米結合自己的特點構建了獨特的管控體系。
5、五家企業(yè)法人治理方式的對比
五家企業(yè)在董事會、監(jiān)事會設置體系和二者之間的職責權限劃分不同，從而使他們在內部治理方式上既有共同之處，又有明顯差異。
新日鐵、JFE、浦項在股東大會下分設董事會和監(jiān)事會，他們采用“大董事會、小監(jiān)事會”的做法。董事會的職能比較全面，工作重心放在決策、運行監(jiān)管和領導經營管理。監(jiān)事會主要承擔對董事會的監(jiān)督。他們的內部董事側重運營，外部董事側重監(jiān)督。
蒂森克虜伯結合自己的企業(yè)構成情況，采用了“小董事會、大監(jiān)事會”的做法，董事會成員少于監(jiān)事會成員。董事會成員8名，決策快，董事會的職責放在決策和領導經營管理。監(jiān)事會成員22名，下設6個委員會，監(jiān)督面廣，監(jiān)事會不僅承擔對董事會的監(jiān)督，還承擔對運行情況的監(jiān)管。
阿米集團股東大會是最高權力機構。董事會對股東大會負責，董事會是集團的決策和監(jiān)管機構，即董事會和監(jiān)事會合二為一，但在董事會內決策職能和監(jiān)督職能是分開的，董事的職責也是分開的。
6、五家企業(yè)經營管理層的對比
新日鐵、JFE、蒂森克、阿米四家企業(yè)在董事會下直接設置經營或管理委員會。這是董事會之下所設的若干工作委員會中最大的委員會，經營管理委員會是董事會與經營管理層之間最緊密的聯(lián)系紐帶，是決策層與經營管理層之間“無縫”對接的組織。經營委員會的總裁（總經理）由集團董事長擔任，外部董事不在經營委員會任職。經營委員會的主要作用：一是提高董事會的決策在經營管理層的執(zhí)行力度和執(zhí)行效率；二是董事會能夠透過經營委員會動態(tài)掌握經營管理情況，能夠準確且快速地做出決策，從而提高決策效率；三是根據董事會的授權，經營委員會可以在董事會休會期間，代行董事會對日常經營管理進行決策，從而提高應變效率、經營效率和運行效率。董事會下設的若干委員會工作的落實通過統(tǒng)一設定的若干大部門，大部門精減高效，按業(yè)務范圍分頭對下實施管理。
7、建立精干、高效的董事會
⑴減少董事會成員，減少或取消外部（獨立）董事。如新日鐵和蒂森克虜伯的董事會已沒有外部董事，新日鐵的董事人數已從最多時的48人縮減至11人；JFE和阿米集團減少了外部董事，JFE控股公司的董事為7人，其中外部董事2人，JFE鋼鐵公司董事從12人縮減至5人，并且已沒有外部董事；阿米集團董事從18人縮減至16人，減少內部董事和外部董事各減少1人。縮減董事人數是為減少董事會的召開難度，易于達成共識和提高議事效率。
⑵對每個董事都有明確的分工。新日鐵和蒂森克虜伯董事會沒有外部董事，但每個董事都有明確的分工，經營決策與管理基本重疊，董事在經營管理層擔任職務（如總經理、副總經理，總裁、執(zhí)行副總裁）或分管具體的工作。是為提高應變效率、決策效率、執(zhí)行效率和經營效率。
JFE和浦項董事會有內部董事和獨立（外部）董事，對每個董事也都有明確的職責，內部董事在經營管理層擔任職務（如總經理、副總經理，總裁、執(zhí)行副總裁）或分管具體的工作；獨立（外部）董事主要承擔內部運行的監(jiān)管事務，并通過監(jiān)管參與決策事務。這不僅提高了應變效率、決策效率、執(zhí)行效率、經營效率和決策的準確性，還有防范風險之功效。
阿米集團董事會每個獨立（外部）董事也都有明確的職責分工，獨立董事不在經營管理層擔任職務，或負責集團的全面監(jiān)管工作，或側重負責職工利益方面的工作，或側重負責某類股東的利益維護工作。這就從董事會開始就構成扁平化的組織結構，提高了決策效率、經營效率和防范風險的能力。
⑶新日鐵、JFE、浦項、阿米都實行以法人代表為核心的決策與經營管理體系。董事長為法人代表，并兼任經營委員會主席和總經理（總裁、執(zhí)行總裁、首席執(zhí)行官）。即法人代表是第一責任人，并擔任董事長和總經理。法人代表既是決策層的核心，也是經營管理層的核心，從而實現(xiàn)了決策與經營管理層的順暢連接，提高決策和經營效率。
結合我們實行現(xiàn)代企業(yè)制度中情況，有兩點值得我們關注。一是我們在企業(yè)董事會中外部董事的多與少問題上是有爭議的，有的主張多一點，并且給了比例限定；有的主張少一點。主張多一點或少一點的都有各自的道理。從這五家情況看，設置外部董事的多與少也不一樣，關鍵是把握好外部董事應該在什么地方多，應該在什么地方少。這五家鋼鐵企業(yè)基本是生產經營領域的外部董事很少，有的企業(yè)甚至沒有；負責監(jiān)督方面的外部董事多一點，對監(jiān)督有利。而且我們企業(yè)都有黨委和工會，這是很成熟的政治組織和職工團體，在參加決策和監(jiān)督方面有組織優(yōu)勢和人員素質優(yōu)勢，在建立新企業(yè)制度方面這也是我們所具有的優(yōu)勢。我們企業(yè)的外部董事，不同企業(yè)也應有不同比例，需要經過時間和實踐效果的檢驗。
第二，現(xiàn)在我們董事會中外派董事不像這五家企業(yè)的每個外派董事都有明確分工和硬性職責，不設虛職。本來幾個寶貴的董事名額，因為各種原因放幾個外派董事，一年當中來不了企業(yè)幾次，聽了匯報還得表態(tài)，成了形式化的東西。這一點太應當向國外這五家企業(yè)學習。
因此，剖析這五家企業(yè)法人治理結構的共性和差異性，我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中，如果我們集團這一層面的董事是由上級決定，那么對我們的子公司，對屬于我們自己權限內的，是否可以積極嘗試一下這五家企業(yè)的成熟做法呢？
8、五家企業(yè)監(jiān)督與監(jiān)管的主要方式
擴大監(jiān)事會成員，提高外部監(jiān)事的比例，特別對董事會中沒有外部董事的企業(yè)更是如此。如新日鐵的監(jiān)事從4人增加到7人，其中外部監(jiān)事從1人增加到4人，外部監(jiān)事的比例達到57%；JFE外部監(jiān)事的比例為50%，浦項為100%，蒂森克虜伯為73%。盡管阿米集團沒有單獨設立監(jiān)事會，但獨立董事的比例高達75%。他們建立以外部成員為主體的監(jiān)督與監(jiān)管工作體系，監(jiān)事會成員和獨立董事成為監(jiān)督與監(jiān)管工作的骨干，目的是為了更了好地防范風險。
主要方式分為以下四種：
⑴由監(jiān)事會承擔監(jiān)督和監(jiān)管職責。如蒂森克虜伯，其主要特征是監(jiān)事會的職能范圍大，監(jiān)事會承擔對董事會的監(jiān)督權和運營監(jiān)管責任。
⑵監(jiān)事會和董事會共同承擔監(jiān)管職責。如新日鐵和JFE，其主要特征是董事會和監(jiān)事會在監(jiān)管工作方面，既相對獨立，又相互交叉。董事會側重運行監(jiān)管，監(jiān)事列席董事會，監(jiān)事的地位比較高，不僅對董事會進行監(jiān)督，也參與運行監(jiān)管工作。
⑶由監(jiān)事會和董事會中的獨立董事共同承擔監(jiān)管職責。如浦項，其主要特征是獨立董事比例較高，獨立董事負責運行監(jiān)管，監(jiān)事會負責對董事會的監(jiān)督，獨立董事參與對董事會的決策監(jiān)督工作。
⑷由董事會中的獨立董事承擔監(jiān)督責任。如阿米集團，其主要特征是不單設監(jiān)事會，但獨立董事比例很高，獨立董事負責運行監(jiān)管工作和對董事會決策的監(jiān)督工作。
這些企業(yè)結合自己的情況，以不同形態(tài)對監(jiān)事會進行設置，發(fā)揮其作用。在監(jiān)事會的構成尤其作用發(fā)揮方面，很值得我們學習研究。
二、五家鋼鐵集團在發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式方面的突出特點和對比分析
1、五家鋼鐵集團的發(fā)展理念及發(fā)展舉措
在發(fā)展理念方面，五家企業(yè)有許多共同點，都把保持和提高盈利能力視為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心；把保持創(chuàng)新能力和技術領先視為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力；把構筑上下游產業(yè)鏈視為鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的支撐條件；把提高效率視為優(yōu)化企業(yè)內部治理結構的宗旨；把外部監(jiān)督視為企業(yè)防范風險的保障；把履行好企業(yè)的社會責任視為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的準則，繼而在全球鋼鐵業(yè)中保持強勢鋼鐵企業(yè)的地位。
在發(fā)展舉措方面，一是盡管五家鋼鐵集團都搞了產業(yè)多元化，但都將鋼鐵產業(yè)作為核心產業(yè)。二是向上游構筑全球化的原燃料集中采購和資源配置的控制能力，有效控制成本；向下游用鋼行業(yè)拓展延伸產業(yè)鏈，通過鋼材深加工及配送服務，提升企業(yè)價值和提高盈利能力。三是不斷優(yōu)化內部結構，持續(xù)改進決策效率、執(zhí)行效率、管理效率、經營效率、運行效率和防范風險能力，特別重視決策與經營的高效、順暢銜接，而不是把決策、經營、監(jiān)督、監(jiān)管之間的相互制衡擺在首要位置。四是以顧客需求為關注焦點，加強和保持技術領先，提高綜合競爭力和未來可持續(xù)發(fā)展的能力。五是主要依靠外部成員實現(xiàn)了對董事會決策的監(jiān)督和對生產經營的監(jiān)管。六是履行好對員工、對環(huán)境保護、對股東利益、對經濟社會與社會公益事業(yè)等方面的社會責任。
因五家鋼鐵集團的實際情況有所不同，各自在發(fā)展舉措方面還有著以下獨特之處：
⑴阿賽洛米塔爾
遍布全球60多個國家和地區(qū)，規(guī)模巨大，非常重視降低企業(yè)運營風險和保持穩(wěn)定的盈利能力。
為了降低企業(yè)運營風險，阿米集團實行了產品品種的多樣化，在成熟經濟國家強化高端鋼鐵產品(以高附加值扁平材為主)主導供應商的地位，在南美和東歐等新興市場國家擴建低成本生產能力(以長材和普通材為主)。
為了保持穩(wěn)定的盈利能力，阿米向上游構筑自有鐵礦石和煤炭資源體系；由傳統(tǒng)的“公司利潤最大化”轉向“顧客價值最大化”，向下游直接用戶提供“鋼材解決方案”，而不是簡單地銷售鋼材，即根據顧客對產品或項目的功能要求，參與顧客的用材設計，按照節(jié)材、美觀、經濟、耐用和便于今后拆卸回收的原則，為顧客提供品種規(guī)格齊全、質量、最終尺寸和數量均能滿足要求的加工鋼材或半成品，并提供良好的物流和售后服務。
⑵德國蒂森克虜伯集團
歷史悠久、技術底蘊深厚，近年來年產鋼的規(guī)模保持在1700萬噸左右。為了保持和提高集團整體收益水平，通過構筑以鋼鐵業(yè)為基礎的產業(yè)體系，向下游用鋼產業(yè)延伸產業(yè)鏈，即從產品導向轉變?yōu)楫a業(yè)體系導向、從生產導向轉變?yōu)橛脩魧�、從單要素導向轉變?yōu)槿貙�，依托技術領先優(yōu)勢和高品質、高附加值的鋼材，向歐洲和北美地區(qū)的發(fā)達國家，以及包括中國在內的主要新興經濟體的高端用鋼產業(yè)延伸產業(yè)鏈(如與鞍鋼合資的大連鍍鋅板公司)。
蒂森克虜伯集團由鋼鐵生產體系、產業(yè)發(fā)展體系和加工服務體系等三大產業(yè)體系組成，鋼鐵生產體系是基礎產業(yè)，產業(yè)發(fā)展體系和加工服務體系是延伸產業(yè)。鋼鐵生產體系由碳鋼扁平材、不銹鋼、特殊鋼等三個業(yè)務單元組成，從事以板材為主的鋼材生產。加工服務體系主要專注于碳鋼扁平材深加工市場。產業(yè)發(fā)展體系主要是通過鋼材產業(yè)的延伸和優(yōu)化，為用戶提供鋼材加工服務。
產業(yè)發(fā)展體系有三個業(yè)務單元，即汽車業(yè)務單元、電梯業(yè)務單元、技術業(yè)務單元，其中汽車業(yè)務單元是按照汽車制造商的要求，將鋼材加工制作成汽車底盤、車身、動力系統(tǒng)、曲軸、配件等“部件”，而并非生產整車，即為汽車制造商提供可以直接使用的零部件。近年來，蒂森克虜伯每年用于汽車制造的鋼材就達到400多萬噸。
⑶韓國浦項鋼鐵公司
在韓國國內有兩個生產廠，即浦項鋼鐵廠和光陽鋼鐵廠，在滿足其國內市場需求和出口市場需求方面，采取了品種多樣化和專業(yè)化生產相結合的生產運行策略，從而提高效率和效益。其中，浦項鋼鐵廠的特點是多品種、小批量，光陽鋼鐵廠的特點是少品種、大批量。
由于韓國屬于出口導向型經濟，浦項鋼鐵公司繼續(xù)在其國內發(fā)展的空間有限。因此，更加側重于走出韓國，采取合資、合作方式在海外建立生產基地和加工配送基地，從而實現(xiàn)產能的擴張和利潤的增長。
⑷日本JFE集團
由五大產業(yè)組成，其中鋼鐵產業(yè)和工程技術產業(yè)是核心產業(yè)。在鋼鐵產業(yè)方面，更加側重于依托技術優(yōu)勢，研發(fā)和擴大輕量化汽車與造船用鋼板、超高性能電磁鋼板、高等級石油管等高級別鋼材的生產規(guī)模，鞏固本企業(yè)在世界高端鋼材市場中的地位和高附加值鋼材生產商的地位，穩(wěn)步提高盈利能力；另外，還利用高爐系統(tǒng)對廢塑料、廢舊家電進行無害化處理和原料化利用，并由此獲得日本政府的環(huán)境治理補貼，同時減少礦物能源消耗，從而減少成本支出。
在工程技術產業(yè)方面，側重于冶金工程、節(jié)能、環(huán)保、資源再生利用裝備技術的研發(fā)、制造、輸出，從而擴大了集團業(yè)務收入。
⑸新日鐵公司
日本是全球主要的產鋼國、鋼材出口國和鋼材間接出口國。近年來，新日鐵公司為了避免在國內擴張產能所帶來風險，適應世界鋼鐵產能的快速擴張、世界鋼鐵業(yè)的并購重組和日益嚴格的環(huán)境保護帶來的經營環(huán)境的變化，確立了向追求利潤增長的“全球化競技者”轉變的目標，并采取了四項舉措來保持和提高盈利能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一是以國內鋼鐵生產和國內市場為基礎，進一步擴大生產和銷售；在海外采取合資、合作方式，積極開展當地化(本土化)的鋼材深加工業(yè)務和高等級鋼材生產業(yè)務。二是不謀求通過合并或并購擴大規(guī)模，而是在國內外建立和擴大戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略伙伴。在日本國內，與住友公司、神戶制鋼公司、日新制鋼公司建立高爐方面的合作；與合同制鐵公司等5家鋼鐵企業(yè)建立普通電爐鋼方面的合作；與山陽特殊鋼公司等3家特殊鋼企業(yè)建立特殊鋼電爐方面的合作。在日本國外，與韓國浦項、中國寶鋼、美國IMIMNAS等公司建立合作關系等。三是以先進技術為依托，捕捉和滿足汽車、造船、能源等領域對高級別鋼材在性能、品種、質量、精細化和數量等方面的需求變化。四是投資國外礦山、煤炭資源。五是進一步提升環(huán)保措施和環(huán)保技術。
2、國內外大型鋼鐵企業(yè)發(fā)展方式的對比分析
五家鋼鐵集團都非常注重發(fā)展，但在如何實現(xiàn)發(fā)展的理念和方式上與我們確有差異。
國外五家企業(yè)集團都在面向上游產業(yè)加強資源控制能力；面向下游產業(yè)延伸產業(yè)鏈，按照用戶的要求，提供量身定制的、用戶可以直接使用的鋼材深加工產品——“部件”(如單個配件、模塊單元等)，通過增值服務實現(xiàn)總體經濟效益提升作為發(fā)展方式。而國內企業(yè)大多把發(fā)展的重心放在依靠擴大規(guī)模來提高總體經濟效益上。
向用鋼行業(yè)延伸產業(yè)鏈的發(fā)展理念和發(fā)展方式，使鋼鐵生產企業(yè)的功能和角色發(fā)生了轉變，從“原材料”生產供應商轉變?yōu)椤俺善凡牧稀狈⻊展⿷�，從以鋼材市場為中心轉變?yōu)橐韵掠斡脩魹橹行�，從向鋼材市場投放鋼�?簡單地銷售鋼材)為主轉變?yōu)橹苯酉蛴脩籼峁安考焙头⻊諡橹鳌Ｆ湫Ч缦拢?/p>
一是通過向直接用戶提供鋼材深加工產品，避免了將大量鋼材直接投放到市場，受市場波動的影響；二是可以先期了解用戶對鋼材的性能要求和“部件”的需求，有針對性地調整本企業(yè)的品種結構及產品質量，并形成穩(wěn)定的用戶群；三是縮短從產品生產到產品消費的路徑，可以做到真正意義上的以銷定產，而不是大量依靠經銷商的訂單以銷定產；四是向下游用鋼行業(yè)延伸產業(yè)鏈，能夠提高終端用戶企業(yè)的生產效率，縮短用戶的產品制造周期，減少用戶在鋼材加工方面的設備、人力、場地等投入，減少用戶在鋼材采購方面的庫存和資金占用比例，與用戶實現(xiàn)“雙贏”，從而保持和提高了鋼鐵企業(yè)的盈利能力。
目前，我國粗鋼產能已接近7億噸，粗鋼表觀消費量將達到5億多噸，即近7億噸的產能對著5億多噸的消費市場，龐大產能隨時會對鋼材市場產生強大的沖擊作用。國內鋼鐵企業(yè)為維護鋼材市場的穩(wěn)定，普遍采取了“以銷定產”措施，但是鋼鐵企業(yè)銷售訂單的重要來源之一就是鋼材經銷商，而我國鋼材經銷商數量超過了15萬家，甚至更多。龐大的、分散的鋼材經銷商群體往往對鋼材市場需求信號起到放大或縮小作用，加之一些經銷商的“持倉囤貨、清倉甩貨”等投機行為，使鋼鐵企業(yè)難以根據鋼材終端用戶的實際需求把握生產節(jié)奏，難以做到真正意義上的“以銷定產”，從而造成鋼材市場和鋼材社會庫存的大幅波動，影響鋼鐵企業(yè)的正常運營和經營收益。
近年來，國內鋼鐵企業(yè)在加強原燃料資源配置的控制能力方面都給予了高度重視，但在鋼材深加工方面，許多鋼鐵企業(yè)對向下游用鋼行業(yè)延伸產業(yè)鏈的重要性認識不足，基本上還是立足在鋼材市場上進行激烈競爭。借鑒國外鋼鐵企業(yè)的成功經驗，轉變發(fā)展方式，向用鋼行業(yè)延伸產業(yè)鏈，貼近終端用戶，準確把握用戶需求，有得穩(wěn)定盈利能力。
在通過并購重組擴大企業(yè)規(guī)模方面，國外鋼鐵企業(yè)更加重視以價值鏈為導向。一方面向鋼鐵產業(yè)的上游和下游延伸(通過參股或控股向鋼鐵產業(yè)的上下游縱向延伸)；另一方面以提高專業(yè)化產品的集中度為導向，在鋼鐵產業(yè)內部實施橫向并購重組，即以提高產品專業(yè)化為基礎開展并購重組，如對跨地區(qū)甚至是跨國的油井管生產企業(yè)實施并購，從而擴大該集團油井管的市場份額和市場控制力，提高企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)的盈利能力。我們的結構調整、兼并重組，要突出并加強專業(yè)化生產。
在企業(yè)橫向并購重組方面，自2017年《鋼鐵產業(yè)發(fā)展政策》頒布實施以來，我國各級政府部門和各家鋼鐵企業(yè)對提高鋼鐵產業(yè)集中度的重視程度相當高，但是政府部門和國內多數企業(yè)對推進并購重組的關注焦點依次是：并購重組后企業(yè)集團的粗鋼產量有多大？銷售收入有多大？利潤總額有多大？資產規(guī)模有多大？產品結構如何？市場需求如何？等等。而國外企業(yè)對并購重組關注的首要焦點是盈利能力提高了多少，我們則是過于看重企業(yè)規(guī)模能提高多少。
采取產品專業(yè)化基礎上的規(guī)�；陌l(fā)展理念和發(fā)展策略，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。首先，可以實現(xiàn)企業(yè)的差異化發(fā)展，避免惡性競爭；第二，可以集中研發(fā)力量(“術業(yè)有專攻”)，提高研發(fā)效率，節(jié)
約研發(fā)成本；第三，可以更好地實現(xiàn)以“顧客為關注焦點”，及時把握和滿足用戶的需求變化；第四，可以提高生產效率，降低單位制造成本；第五，可以提高管理和營銷效率，節(jié)約經營成本；等等。
3、國內外大型鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理的對比分析
一個合理的戰(zhàn)略必須能夠切實地反映三個方面的問題，即：得到認同的目標，對競爭環(huán)境的深刻理解，對資源的客觀評價。國外五家鋼鐵集團發(fā)展戰(zhàn)略的特點是內容清晰、表述完整、行業(yè)特征和企業(yè)特性突出。
JFE的發(fā)展戰(zhàn)略：以世界最具創(chuàng)新性的技術服務社會。依托技術領先，與全球環(huán)境和-諧共存；依據產品的收益性，實現(xiàn)產品和業(yè)務的不斷優(yōu)化；鞏固高附加鋼材生產商的地位，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。
新日鐵的發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)成為并保持綜合能力世界第一的生產中高級鋼材的鋼鐵企業(yè)。同步達到成長、穩(wěn)定和財務結構的改善；品牌價值和集團戰(zhàn)略的共享化、綜合實力最大化。
浦項鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略：走出韓國，向全球化的鋼鐵網絡邁進。構筑最佳的全球化生產、銷售及研發(fā)體系；加強技術領導力和成本競爭力，基于鋼鐵產品價值鏈的延伸拓展業(yè)務領域，確保未來利潤成長的動力。
蒂森克虜伯的發(fā)展戰(zhàn)略：在大西洋兩岸確立高級鋼板材主導供應商的地位。依托技術領先，建立以鋼鐵產業(yè)為基礎的產業(yè)化發(fā)展體系，提高增值服務的能力，提升企業(yè)價值。
阿賽洛米塔爾的發(fā)展戰(zhàn)略：引領未來鋼鐵業(yè)的創(chuàng)新與變革。創(chuàng)建具有全球生產成本最低、利潤最高、經營風險低、具有持續(xù)增長潛力、能夠持續(xù)盈利的鋼鐵企業(yè)；沿著優(yōu)化內部結構、價值鏈延伸、擴大規(guī)模三個維度實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
據《中國鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀調研報告》中信息顯示，近年來，我國鋼鐵企業(yè)基本上都實施了戰(zhàn)略管理，但是除少數幾家企業(yè)之外，大多數企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在以下幾個主要問題：
⑴戰(zhàn)略管理存在一定誤區(qū)
部分企業(yè)的戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。有的企業(yè)戰(zhàn)略術語，如果放在鋼鐵行業(yè)合適的話，放在化工、食品等行業(yè)也合適，放在其他任何的行業(yè)都合適。即制定的戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有體現(xiàn)出不同鋼鐵企業(yè)自身的特色。
鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業(yè)大部分位于內陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而，企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應充分考慮地域特性。同時，鋼鐵行業(yè)作為規(guī)模經濟明顯的行業(yè)之一，不同規(guī)模的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時也應充分考慮規(guī)模的約束，做到“術業(yè)有專攻”。此外，每個企業(yè)的人力資源狀況、管理水平、技術基礎等均不相同，在戰(zhàn)略的制定過程中也應該考慮這些差異。
⑵將企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件作為戰(zhàn)略使命
部分企業(yè)在進行戰(zhàn)略設計時，制定的目標不是真正的戰(zhàn)略使命，而是企業(yè)存在和發(fā)展的約束條件，這只能維持生存，并不能取得競爭優(yōu)勢。要把滿足企業(yè)相關利益者的利益作為企業(yè)的戰(zhàn)略使命。如“為股東創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造價值”。任何企業(yè)如果不這樣做，就失去了存在的必要性。
⑶過分追求具體經營指標，戰(zhàn)略表述不完整
許多鋼鐵企業(yè)在描述自己的戰(zhàn)略時，總是將銷售額、市場占有率、產量、利稅指標、乃至能否進入世界500強等具體經營目標當成發(fā)展戰(zhàn)略。這體現(xiàn)出這些企業(yè)過分追求具體經營指標而缺乏長遠規(guī)劃，只看重抽象的數字而忽視其具體的支撐條件，過分注重利潤最大化，提升企業(yè)內在價值還沒有受到應有的重視。反映在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完整性上存在兩個缺憾：一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠管理提升企業(yè)效率雖然已經引起部分企業(yè)的重視，但比重偏少，僅有少數大型鋼鐵企業(yè)將管理水平的提高納入發(fā)展戰(zhàn)略中；二是企業(yè)文化建設還未引起企業(yè)足夠的重視，只有部分企業(yè)將企業(yè)文化的建設提高到戰(zhàn)略的高度。
⑷戰(zhàn)略調整較為頻繁
為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略使命，企業(yè)各個時期的戰(zhàn)略舉措應該視市場競爭態(tài)勢和經營環(huán)境的變化進行及時調整，但企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)永恒的追求，必須保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性、持續(xù)性和規(guī)范性，不易隨時變更。但從鋼鐵企業(yè)管理現(xiàn)狀的調研結果看，有24%的企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略隨時進行動態(tài)調整，這在一定程度中也反映出企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏深刻的理解。
4、其他管理
⑴科技創(chuàng)新。五家企業(yè)都高度重視科技創(chuàng)新，設有專門機構，舍得投入，形成了完整體系。從日本的企業(yè)看，他們的科技創(chuàng)新類似于我們的產、學、研相結合，我們的產、學、研相結合，也是多年積累的成功經驗�？疾炝宋寮移髽I(yè)后，我們對產、學、研相結合的認識又加深了一步。主要是產、學、研三方在合作領域應該有一個基本的分工，進行有序的合作，發(fā)揮三方各自的優(yōu)勢。比如高校，應側重于基礎性研究，側重于基礎理論的研究；科研單位應側重于中間試驗的研究；生產單位應側重于生產過程的研究。在各有側重的情況下，共同搞好中間銜接，如果錯位或從頭包到尾，不利于各盡所長的產、學、研相結合。我國以項目經費為支撐的科研項目，因經費分配常常影響三者關系的正常處理，也因知識產權問題影響三者關系的正確處理，這是我們在產、學、研相結合中需要注意的。我們企業(yè)自己確定的科研項目，在尋求產、學、研合作伙伴時要努力做好這一點，同時，加快自己科研團隊的建設。
⑵保護環(huán)境。五家企業(yè)都很重視環(huán)境保護，視為社會責任�？疾熘腥毡緦Νh(huán)保呼聲最強烈，我感覺他們已經意識到地球變暖、海水升高對他們這個國土面積狹小的島國是多么大的威脅。他們不但強烈呼吁，自己也在努力做，如JFE從集團總部到直屬各生產廠都設置獨立的環(huán)保管理部門，同時內部監(jiān)察部門加強
了對環(huán)保的監(jiān)察。我們看了JFE新建的一套吸納城市廢塑料，加工成爐料節(jié)省焦炭的系統(tǒng)，屬環(huán)保設備，雖是虧損生產，但在盡社會責任。
⑶設備管理。他們都已納入財務資產的統(tǒng)一管理，設備統(tǒng)一采購�？疾熘锌吹叫氯砧F的設備大型化最突出，他們只有5個廠有高爐，共9座，其中5000M3以上的3座，最大的5775M3，4000多M3的4座，3200M3的1座，2900M3的1座。他們的設備大型化與集中生產有直接關系，確有很多優(yōu)點，但也有一定缺陷，一是停爐檢修對總產量影響較大，二是對爐料供應穩(wěn)定性要求高。我們在設備大型化方面，不應該全是越大越好，在產業(yè)政策范圍內要與企業(yè)的規(guī)模、產品結構相配套，若與企業(yè)的規(guī)模不配套，就容易出現(xiàn)大馬拉小車，一些批量不大的品種用大設備也不經濟，還是要從實際出發(fā)。
總之，企業(yè)管理是一個復雜的、動態(tài)的過程，是受包括人在內的各種因素影響的系統(tǒng)工程，對它的研究和創(chuàng)新也是沒有止境的。在中國鋼鐵工業(yè)和鋼鐵企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，我們加強企業(yè)管理，要和企業(yè)面臨的結構調整緊密結合，和落實國家《鋼鐵產業(yè)調整和振興規(guī)劃》相結合，和國務院最近下發(fā)的《關于抑制部分行業(yè)產能過剩和重復建設引導產業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（國發(fā)[2017]38號文）相結合，把我們的企業(yè)管理提高到一個新的水平，把中國的鋼鐵產業(yè)提長到一個新高度，實現(xiàn)又大又強。
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