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緩解采購(gòu)成本之痛
成本”是采購(gòu)人員心里“永遠(yuǎn)的痛”，那是因?yàn)椴少?gòu)人員無時(shí)無刻不在面臨成本的壓力。
相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避(costavoidance)。有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購(gòu)人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊，采購(gòu)可采取一些措施，如簽訂價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫(kù)存等。至于這種做法是否列入成本降低的范圍，各家公司做法和看法各不相同。
成本降低可從許多方面來實(shí)施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
集中采購(gòu)(centralizedpurchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫(kù)存量可以相對(duì)降低。如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。
可是，集中采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。這除了可以擁有與集中采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外，更能促進(jìn)采購(gòu)部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其他如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等，都是可以交互使用的。
作業(yè)導(dǎo)向成本法(activitybasedcosting)是另一控制成本的方法。這在美國(guó)施樂公司和惠普公司早已盛行多年�？梢詫㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置，有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇�。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理�？墒�，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。
此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略，如商品期貨操作，采購(gòu)材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤?zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的投機(jī)采購(gòu)�；旧�，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購(gòu)值得考慮的對(duì)象，但必須是合情，合理，更要合法，有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購(gòu)人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。
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