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2017人力資源管理的核心是什么
人力資源是很重要的,每家公司都需要做好自己的人力資源管理,那人力資源管理的核心是什么?下面是愛匯小編給大家整理的2017人力資源管理的核心是什么,供大家閱讀!
2017人力資源管理的核心是什么
一件微不足道的小事,或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作,員工會(huì)感動(dòng)一生,銘記一生,他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。
盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo),但其努力都離不開“選人,育人,用人,留人”的管理核心。
選人
通行的招聘程序
我們慣常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是:發(fā)布招聘廣告,收集應(yīng)聘資料,對(duì)應(yīng)聘資料初選,約見面試,填寫公司要求的履歷表,參加招聘單位主持的筆試(專業(yè)知識(shí),外語(yǔ))、性向心理測(cè)試題,以及技能測(cè)試,人力資源部和用人單位的面試,背景調(diào)查,錄取試用。
展示你的實(shí)力和形象
展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的,“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn),應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量,成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象,招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影,而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?/p>
收集應(yīng)聘資料的途徑,可能是內(nèi)部,或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。
對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性,例如考核傳呼小姐,會(huì)涉及語(yǔ)音,聲線,打字速度,詞語(yǔ)表達(dá)能力等;考核印刷工,會(huì)涉及色盲測(cè)試等;考核辦公室文員,計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧?對(duì)每一個(gè)職務(wù),你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制,也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。
在約見面試時(shí)間安排上,我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間,也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我,不可我等人”,但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。
平時(shí)得燒香
選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味,人力資源管理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系,是會(huì)給公司和個(gè)人都造成損失的。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。
培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視,尤其是短期培訓(xùn),因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn)在西方國(guó)家被稱為教育和訓(xùn)練,有時(shí)也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和長(zhǎng)期(二年,五年,甚至十年)的培訓(xùn)計(jì)劃的。
一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面:
1 需求 對(duì)部門培訓(xùn)申請(qǐng)(需求)進(jìn)行調(diào)查,也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。
2 實(shí)施 按新人和在職分類,設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程,可分為公共課、理論課、應(yīng)用課,涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能,然后按不同需求進(jìn)行課目分析,經(jīng)征求各部門主管的意見后,便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)。
3 考核 分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分,考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)公布,必要時(shí)可頒發(fā)證書。
4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績(jī)作出崗位資格和任職資格的確認(rèn),必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化,工作升遷,薪資調(diào)整等。
用人
職業(yè)規(guī)劃
對(duì)于新人,人力資源管理者的一個(gè)重要課題是:職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后,對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估,同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流:公司對(duì)他的期望,對(duì)他的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的安排,例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo),可以享受的待遇,需要得到什么幫助等,并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估效果,協(xié)助其達(dá)成。
女性抬頭
二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是:女性抬頭。在大多數(shù)公司,女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大,看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以,人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。
內(nèi)部提升
我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策,這幫助我們?cè)诮?qiáng)有力的凝聚力和激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)方面起到了不可低估的作用,也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái),我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。
別太快說“不”
我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況,當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候,不管出于什么用意,會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你,是滿腦子“順我者昌,逆我者亡”的惱羞呢,還是武斷的馬上說“不”?深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”:如果他的想法正確,你不是多了顆智多星嗎?他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯(cuò)了,他會(huì)在心里琢磨,姜是老的辣,下一次他會(huì)成熟地考慮自己的想法;如果他有意搗亂,也可以心服口服。
別太早、太快說“不”,否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司,萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性,豈不是得不償失?記住,不管你是對(duì)是錯(cuò),太多爭(zhēng)辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛,矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你,曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎?曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎?曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個(gè)順手忙嗎?曾經(jīng)在充滿生機(jī)的'早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎?
別認(rèn)為這是小事,正是這些微不足道的小事,或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作,令他們感動(dòng)一生,銘記一生,他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。最起碼,對(duì)于勤勞善良的華夏人來說,你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。
考核考評(píng)
用人歷來主張唯賢,“人盡其才,物盡其用”是人力資源管理的最終目的,達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?己藨(yīng)做到“公平、公正、公開”,考核是手段而非目的,所以,考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公開化,人人都明白目的和要求,才能竭力去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)。
趕驢子的故事古老而年青,有一頭驢子,你怎么趕它,它都不肯動(dòng)半步,趕驢人于是在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜,這驢子便跟著一直往前跑,等到了目的地,趕驢人才將蘿卜給它吃。所以,怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來講是很重要的。
考核較宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng),如上對(duì)下,下對(duì)上,平級(jí)考核,或由考核小組完成?己说膬(nèi)容要全面,“德、能、勤、績(jī)、體”立體考核,同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際,突出主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布,員工可以對(duì)考核結(jié)果提出異議。當(dāng)然,考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的,才可以讓人心服口服。
末位淘汰制
有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。所以,除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外,對(duì)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說,末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中,連續(xù)或年度累積超過幾次的員工,予以強(qiáng)制淘汰,讓素質(zhì)差的人合理流失,而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升(而非循環(huán)上升)。
留人
既來之,則安之
所謂“既來之,則安之”。新人招聘來了,就要想辦法安撫他們,讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情,如果任其自生自滅,對(duì)雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào),可是又有多少人真正做得到呢?
忽視溝通的悲劇
管理的一大誤區(qū)是:忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析,人類除了睡覺外,70%的時(shí)間是用在人際溝通上的。
在招聘過程中,當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí),幾乎有一半的人都稱“溝通不好”,這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展,部分公司時(shí)興無紙化辦公,大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定,人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來越少,真不可想象,如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長(zhǎng)兩短,可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活,所以,人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì),例如茶會(huì),舞會(huì),傾聽會(huì),游戲節(jié)目,創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。
同時(shí),人力資源管理者還應(yīng)有對(duì)員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力,發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí)調(diào)解潤(rùn)和,避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。
福利仍是主要的留人機(jī)制
福利,始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括:文娛康樂,圖書報(bào)刊,醫(yī)療保健,保險(xiǎn),公積金,勞動(dòng)保護(hù),公用電話,郵政代辦,班車服務(wù),無息借款,年終獎(jiǎng)金,春節(jié)車資,旅游計(jì)劃,住房計(jì)劃,員工持股等等。此外,情感留人,健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬,和諧的環(huán)境,融洽的人際,舒心的工作,自我滿足和價(jià)值的體現(xiàn),都足以抵抗好多外界的誘惑。
人是世界上最難打交道的動(dòng)物,但我想稱人力資源管理為HumanParty(人力資源舞會(huì)), 在這個(gè)Party上,人人以愉悅的心情,和諧的步伐,絕佳的搭配,在舞曲的牽引下,各施其能,井然有序,創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你,在他們之間游刃,將這個(gè)Party推向更高潮。
人力資源管理和人才管理的區(qū)別
人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂,而是公司建立了基礎(chǔ)的人力資源體系后,必然進(jìn)入的一個(gè)新的階段,是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。但兩者也有根本的差別:
1、 人力資源強(qiáng)調(diào)平均主義,關(guān)注于流程,例如:職位說明書、薪酬體系、考勤、福利等等。而人才管理強(qiáng)調(diào)的是人才的關(guān)注,例如:吸引、聘用、安置、發(fā)展和保留人才。人力資源管理將每個(gè)人一視同仁并避免按照公司資源分配情況對(duì)大家區(qū)別對(duì)待,而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的.,并“開始關(guān)注不同群體里個(gè)人的不同要求 ”
2、 人力資源管理往往是HR部門的職責(zé),而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責(zé)任。人才管理的責(zé)任往往下放至業(yè)務(wù)主管,而人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與宣傳系統(tǒng),并檢驗(yàn)結(jié)果。很明顯,培養(yǎng)人才的職責(zé)更多是管理者的職責(zé),而非HR的職責(zé)!
3、 人力資源管理的各個(gè)模塊是隔裂的,其關(guān)注點(diǎn)不是“人”,而功能的實(shí)現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”與“人才”。在人才管理中,管理功能被當(dāng)作不再是分裂的,而是緊密連接的,圍繞著人才緊密耦合。因此,人才管理的終極結(jié)果是連續(xù)的人才供應(yīng)。
人力資源管理“精髓”
1、招最好的人
什么是最好的人?智商最高、成績(jī)最好?情商最高?都不是。我們認(rèn)為,最好的人有以下三點(diǎn):
第一,跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配,這非常關(guān)鍵。這也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配,內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。
第二,優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格局都會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化,企業(yè)使用一個(gè)人,用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì),更是他對(duì)未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解和應(yīng)對(duì)的能力。這樣,無論我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),我們都能夠快速地去應(yīng)對(duì)。
第三,勝任本職工作和崗位要求。我們?cè)?jīng)爭(zhēng)論過,到底是要招最好的人,還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為,我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人,他愿意學(xué)習(xí),而且能夠快速學(xué)習(xí),不斷提升自我。
2、給最大的空間
這里所說的空間,不僅僅是舒適的辦理環(huán)境,自由上下班,更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個(gè)企業(yè),都有好的.地方,也有不好的地方。百度最大的空間,是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工之所以選擇百度,是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必然會(huì)受到影響。
我們說給最大的空間,百度的空間是很大,某一類人會(huì)充分利用空間成長(zhǎng)和發(fā)揮,另一類人就會(huì)受到限制,魚與熊掌不可兼得。
3、看最后的結(jié)果
百度是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司,任何高績(jī)效公司都會(huì)追求結(jié)果導(dǎo)向,就是以結(jié)果來說話,不論資歷、年限等等。在過去一兩年里,百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績(jī)效考核,以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到,以對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來衡量員工的產(chǎn)出。
2015年初,有些百度員工拿到了高達(dá)50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng),也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結(jié)果不好,那么一定不會(huì)有獎(jiǎng)金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化,以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過,要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次,最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個(gè)無息的房貸時(shí),你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的,每個(gè)人都有機(jī)會(huì)去享受和擁有這種機(jī)會(huì)。而在百度,我們強(qiáng)調(diào)的是差異化,這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式,人才會(huì)自驅(qū),自動(dòng)脫穎而出。
4、兩張內(nèi)部名單:潛力股以及淘汰名單
2012年,百度陸續(xù)出臺(tái)了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制,再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。
在過去,不同層級(jí)的人沒有晉升年限的限制,F(xiàn)在,一線員工,如果你在規(guī)定的年限內(nèi),晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求,我們會(huì)自然讓你OUT,要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì),如果第二次你沒有得到晉升,那就會(huì)被OUT。公司會(huì)有一個(gè)專門的淘汰的名單。
當(dāng)然,公司也有一個(gè)潛力股計(jì)劃,如果你成長(zhǎng)非?焖,超過公司大多數(shù)人,你就會(huì)進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì)給你最多的發(fā)展資源、機(jī)會(huì)和空間,讓你能夠盡情地快速奔跑。
5、績(jī)效:強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會(huì)去使用,百度也不例外。
在2012年、2013年,百度面臨很大挑戰(zhàn)時(shí),我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布,而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話,我們拉大了兩端的比例空間,擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70%-80%,調(diào)整之后,中間的空間只有60%左右。我們鼓勵(lì)更優(yōu)秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就會(huì)被淘汰。
每年,績(jī)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內(nèi),你都處于績(jī)效最后兩檔,那也是要被淘汰的。百度通過績(jī)效不斷地去淘汰人。
當(dāng)然,如果你的績(jī)效連續(xù)在第一檔和第二檔,我們會(huì)有專門的績(jī)優(yōu)獎(jiǎng),授予一定的百度股票,激勵(lì)他更好的拼搏和奮斗。
6、文化:360度考核
從文化上看,我們每年都會(huì)對(duì)文化進(jìn)行360度的評(píng)估,來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的,如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求,也是要淘汰的。換句話說,如果你沒有達(dá)到一個(gè)水平,是沒有機(jī)會(huì)被晉升、被加薪、被獲得更高的獎(jiǎng)勵(lì)。
所以,文化、晉升和業(yè)績(jī)是我們突出促進(jìn)差異化,讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機(jī)制。
7、老人和新人:人才正常迭代
我們內(nèi)部討論過老人文化和新人文化的問題。老人會(huì)忠心耿耿,但是當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時(shí)候,我們是選擇留住這些老人,還是以績(jī)效為導(dǎo)向?
以績(jī)效為導(dǎo)向吧,他們?cè)?jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧,他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。
我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。能力不行,自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制,來使得人才不斷地迭代,也只有這樣,業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
8、小馬拉大車
在百度,我們有一個(gè)做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒達(dá)到崗位水平的人,去擔(dān)當(dāng)這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了,做成了,我們就給他一個(gè)相應(yīng)的晉升,以此激勵(lì)、表彰他。
百度CEO李彥宏說:“在我眼中,任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級(jí)的,只要你能做到上億級(jí)的用戶量等等,這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo),我都會(huì)認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了,會(huì)給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵(lì)。”
所以,在百度沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù),只要你能把事情做成,就都會(huì)得到認(rèn)可,這就是小車?yán)纱筌嚒?br />
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