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薪酬政策有哪些
薪酬政策是企業(yè)的重要組成部分。它是企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。這是愛匯網(wǎng)小編整理的薪酬政策有哪些，希望你能從中得到感悟!
薪酬政策有哪些
1. 薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)
薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。
(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認(rèn)為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個(gè)崗位對公司的價(jià)值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動(dòng)和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位對公司的貢獻(xiàn)。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵(lì)的公正性。技能薪酬觀認(rèn)為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)來決定員工的薪酬,這容易導(dǎo)致員工薪酬與公司績效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展。
(2)基于績效或資歷。許多學(xué)者認(rèn)為,應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實(shí)能夠精確地衡量績效,并且相應(yīng)地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個(gè)假設(shè)前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力就越大。同時(shí),員工的資歷比較直觀,容易確定,實(shí)施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。
(3)基于個(gè)人績效或團(tuán)隊(duì)績效。這個(gè)問題涉及上面提到的績效問題。學(xué)術(shù)界一直認(rèn)為,把個(gè)人績效作為決定個(gè)人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵(lì)性。但是,由于管理者難以精確地衡量個(gè)人績效,經(jīng)常導(dǎo)致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強(qiáng)相關(guān)性,那么薪酬制度就無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)績效薪酬的前提,一是公司目標(biāo)或工作本身要求員工之間的合作,二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)難以精確衡量。采用團(tuán)隊(duì)績效可以避免衡量個(gè)人績效這個(gè)難題,增加團(tuán)隊(duì)成員的合作意愿,但容易導(dǎo)致個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生。Lawler認(rèn)為,使用基于個(gè)人績效的基薪和基于團(tuán)隊(duì)績效的獎(jiǎng)金這種復(fù)合型薪酬制度,個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績效來發(fā)放,可以充分利用個(gè)人績效薪酬和團(tuán)隊(duì)績效薪酬的優(yōu)勢。
(4)基于公司績效或部門績效。重視部門績效有助于提高各部門員工為本部門工作的積極性,但容易導(dǎo)致部門間喪失協(xié)作精神,而且不利于總部對部門以及部門之間的行為進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。而如果僅使用公司績效標(biāo)準(zhǔn),有些能力不強(qiáng)的員工又得到了不該得到的收入,從而導(dǎo)致薪酬分配不公,挫傷員工的工作積極性。
(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個(gè)人的績效水平,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,企業(yè)一般傾向于用定量指標(biāo)來衡量績效,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及部門之間的.業(yè)績界限的明晰性。部門之間的業(yè)績界限清晰,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績效;反之,則傾向于采用定性績效。
(6)基本薪酬高于或低于市場標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,公司的基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn),能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個(gè)層次較高的團(tuán)體。然而,要使基本薪酬居于市場領(lǐng)先地位的一個(gè)前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實(shí),基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)的公司也可以具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。例如,新成立的高技術(shù)公司可能在剛開業(yè)時(shí)支付低于市場標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵(lì)薪酬而成為百萬富翁。
2. 薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)這也取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)狀況。
(1)固定薪酬和變動(dòng)薪酬。固定薪酬比例高,意味著風(fēng)險(xiǎn)低,但預(yù)期總收入也低;而變動(dòng)薪酬比例高則意味著風(fēng)險(xiǎn)高,但預(yù)期總收入也高。一般而言, 對于偏好風(fēng)險(xiǎn)的員工,低固定薪酬、高變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大;對規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的員工,高固定薪酬、低變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大。Marcia和Robert認(rèn)為,是否采取高變動(dòng)薪酬,除了要考慮員工特征外,還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素,企業(yè)在競爭激烈、支付能力較強(qiáng)時(shí),應(yīng)該支付高比例的固定薪酬。
(2)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。許多有關(guān)高管薪酬的研究在這個(gè)方面存在沖突。一些觀點(diǎn)贊同向經(jīng)理提供短期激勵(lì),使他們關(guān)注組織的短期績效,盡管這些績效和公司的長期目標(biāo)可能不一致。同時(shí),完全關(guān)注公司的長期目標(biāo),就意味著放棄短期薪酬所能夠產(chǎn)生的激勵(lì),而這些激勵(lì)往往有助于使經(jīng)理的行為和公司目標(biāo)一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵(lì)的原因是短期績效容易衡量,且相關(guān)信息容易獲得;長期績效很難衡量,而且經(jīng)理一般不大愿意接受長期目標(biāo),因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大導(dǎo)致結(jié)果不確定。不過,具有企業(yè)家精神的管理者,往往愿意接受長期激勵(lì),因?yàn)檫@使得他們和企業(yè)成為命運(yùn)共同體,增強(qiáng)企業(yè)對其的信任,使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權(quán)力空間。
(3)非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬。Lawler和約翰·E·特魯普曼等認(rèn)為,公司要獲取更有競爭力的地位應(yīng)該重視非經(jīng)濟(jì)薪酬,如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上,才會(huì)重視非經(jīng)濟(jì)薪酬。
3. 薪酬制度管理
薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機(jī)制,也取決于每一種機(jī)制的特征和具體的企業(yè)狀況。
(1)集權(quán)管理與分權(quán)管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權(quán)與分權(quán)管理的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,部門獨(dú)立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。
(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。
(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點(diǎn)究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個(gè)部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關(guān)注點(diǎn)。而對于部門之間依賴性很強(qiáng)的公司,恰好相反。
(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多,每一個(gè)等級檔次少甚至只有一個(gè)檔次,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。寬帶薪酬制度的薪酬等級少,每一個(gè)等級的檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等)來增加薪酬,使不同類型的員工都有快速提升的機(jī)會(huì),有助于提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性,加快企業(yè)的發(fā)展。
(5)公開或秘密支付。Lawler認(rèn)為,秘密支付會(huì)導(dǎo)致員工之間互相猜疑,降低信任水平;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度, 讓員工知道企業(yè)薪酬體系的運(yùn)行狀況,減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個(gè)人好惡取代客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端。公開支付不僅可以有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是,公開支付薪酬會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工遭受排斥、非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從而不利于企業(yè)經(jīng)營。Gomez Mejia認(rèn)為,重視共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、長期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)比較適合公開支付方式。
(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預(yù)測未來的薪酬?duì)顩r,有助于穩(wěn)定人心,但難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)容易進(jìn)行調(diào)整,具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對其未來的薪酬?duì)顩r無法預(yù)測,不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow認(rèn)為, 薪酬制度應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。
薪酬政策的特性特點(diǎn)
戰(zhàn)略性
薪酬政策著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬運(yùn)行的方方面面，約束和引導(dǎo)著企業(yè)薪酬管理行為，即規(guī)定不可以做什么;鼓勵(lì)做什么;可以多做什么等。在具體薪酬決策和設(shè)計(jì)的時(shí)候，只要經(jīng)過簡單推算就可以操作，不必所有事項(xiàng)都反復(fù)決策，保證決策、行動(dòng)與目標(biāo)的連續(xù)性。從而，最大限度地發(fā)揮薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略的支持。
獨(dú)特性
企業(yè)薪酬政策的確定，一方面取決于薪酬制訂者的管理理念，另一方面也決定于各種客觀的制約條件。不同企業(yè)薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)可能是類似的。但基于企業(yè)實(shí)力、發(fā)展階段、員工特點(diǎn)等方面的'差異，企業(yè)薪酬政策應(yīng)該具有不同的選擇和基本導(dǎo)向，突出需要解決的重點(diǎn)問題和特殊問題。
靈活性
薪酬政策不是具體制度，不是要硬性規(guī)定所有員工在各種情況下的薪酬。對決策者而言，它具有一定的靈活性，可以發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性，讓決策者在授權(quán)的范圍內(nèi)處置需要決策的問題。當(dāng)企業(yè)遇到未能預(yù)見到的困難時(shí)，能夠快速做出反應(yīng)，解決新出現(xiàn)的重點(diǎn)問題。這就要求他們兼顧特例與一般性問題的處理原則，在合理的區(qū)間內(nèi)把握政策精神做出決策。
激勵(lì)性
薪酬政策關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它對與企業(yè)目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬，并增強(qiáng)和引導(dǎo)著這些行為和結(jié)果。薪酬政策總是力求以人力成本形式出現(xiàn)的薪酬能夠獲得足夠的回報(bào)。為了實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)效果，企業(yè)采用多樣化的方案組合，如工資+股權(quán)激勵(lì)，以及多維度指標(biāo)的衡量，體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的公平性，從而保證持續(xù)的激勵(lì)效果。
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