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分析績效考評有何優(yōu)缺點
績效考評是人力資源開發(fā)與管理工作中的一項重要的基礎性工作,它是組織戰(zhàn)略的直接體現(xiàn),是員工薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展和培訓的直接依據(jù)。這是愛匯網(wǎng)小編整理的分析績效考評有何優(yōu)缺點，希望你能從中得到感悟!
分析績效考評有何優(yōu)缺點
眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理�？梢哉f，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多如目標管理、KPI、…… 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績效管理方法的優(yōu)缺點，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業(yè)達到設定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。
基于目標的績效考核
目標管理最早是管理學大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
優(yōu)點：1、目標管理中的績效目標易于度量和分解;2、考核的公開性比較好;3、促進了公司 內的人際交往。
缺點：1、指導性的行為不夠充分;2、目標的設定可能存在異議;3、設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。
基于KPI的績效考核
KPI是指關鍵績效指標，是對業(yè)績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內化過程的結果，確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
優(yōu)點：1、目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);2、提出了客戶價值理念;3、有利于組織利益與個人利益達成一致。
缺點：1、KPI指標比較難界定;2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式;3、KPI并不是針對所有崗位都適用。
基于BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調查，目前全世界的`前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。
優(yōu)點：1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標分解，細化并具體化為形成具體可測的指標。2、BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
缺點：1、BSC實施難度大，工作量也大;2、不能有效地考核個人;3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。
績效考核企業(yè)一定要抓起來，不能忽視，企業(yè)要依據(jù)企業(yè)的實際情況來完善自己的管理，合理的績效考核制度能促進企業(yè)的發(fā)展，管理者要多注意，要了解不同的考核方法的優(yōu)缺點，這樣更利于自己在以后的管理中運用自如。
績效考評的主要流程
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進行總結，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的`考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務直接主管負責協(xié)調另一業(yè)務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。
績效考評的考評誤區(qū)
誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作。中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距;官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴重;人情和關系網(wǎng)反映到考評中，則是關系好或是網(wǎng)中人，考評結果就較好，反之則較差。
誤區(qū)二：沒有進行職位分析。在我國企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。
誤區(qū)三：考評結果全部由最高領導人審定。企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所站的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感;另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿大多數(shù)就是這樣產生的。
誤區(qū)四：采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的.標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。
誤區(qū)五：將考評等同于考察�？荚u與考察，一字之差，但內涵卻相去甚遠：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內容表述和結果表現(xiàn)形式上。考察，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無形的慣例;在內容表述上，空洞，優(yōu)點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質問題，對成績的取得往往缺乏真正科學的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴;在結果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報告，泛泛而談，達標即止。
誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。
誤區(qū)七：沒有就考評結果與員工面談�？荚u面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責任、目標及績效指標，并且可以進一步了解員工是否需要接受更多的訓練和輔導。此外，考評面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。
誤區(qū)八：沒有讓考評結果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力�；蛘�，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。
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