績效考核的考評方法

　　績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。小編整理了績效考核的考評方法，歡迎閱讀

　　績效考核的考評方法

　　一、相對評價法

　　（1）序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核 成績越好。

　　（2）相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1” ，相對較差的員工記“0” 。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　�。�3）強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　�。�1）目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　�。�2）關(guān)鍵績效指標法

　　關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

　�。�3）等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“ 優(yōu)、良、合格、不合格” 等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　�。�4 ）平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　三、描述法

　　（1）全視角考核法

　　全視角考核法（360° 考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　�。�2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“ 重要事件” ，這里的“ 重要事件” 是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

　　績效考核方法的特征

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

　�。�1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

　　（2）關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

　�。�3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“ 拍腦袋” ，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

　　（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

　�。�5）指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標由于量化困難而較少；

　�。�6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

　�。�7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

　�。�8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

　　其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

　　績效技術(shù)在大學中就是教育技術(shù)，是以提高教與學的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

　　外資企業(yè)的員工績效考核方法

　　1. 人格特質(zhì)類考核方法

　　人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales ，GRS) 及其各種變體。

　　2. 行為類考核方法

　　行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach ，CIA) 、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales ，BARS) 、行為觀察評價法(behavioral observation scales ，BOS) 等。

　　3. 結(jié)果類考核法

　　Bernardin 等人將績效定義為“ 在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和( 或平均值)” ，這是“ 績效為結(jié)果” 的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

　　不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

　　績效考核的步驟

　　第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI 指標庫

　　第二步，設(shè)定績效考核表

　　第三步，對員工開展培訓。

　　對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓的內(nèi)容包括：

　　1、企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景；

　　2、企業(yè)的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

　　3、績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

　　4、考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

　　5、績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；

　　6、績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

　　第四步，試考核。

　　第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

　　第六步，外部專家導入。

　　與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮�入，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業(yè)要求。

　　第七步，績效面談與應用、改進。

　　績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

　　使用績效考核方法的注意事項

　　作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

　　首先，企業(yè)的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。

　　其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

　　第三，同樣的SMART 原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。

　　第四，管理的80/20 法則。關(guān)鍵的20% 創(chuàng)造了80% 的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標。

　　第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

　　設(shè)定目標要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標+ 溝通。

　　的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標再科學不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

　　企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

　　常見的10種績效考核方法

　　1、目標管理法

　　是眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的，例如，人們都認為“有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是毫無疑義的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即員工們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。

　　2、圖尺度考核法

　　圖尺度考核法是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。

　　3、配對比較法

　　配對比較法是評定者將每一個員工相互進行比較。如將員工1與員工2與員工3相比，員工2與員工3相比。贏得最多“點數(shù)”的員工接受最高等級。

　　4、強制分布法

　　強制分布法要求評定者在每一個績效程度檔次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的員工。強制分布法類似于在曲線上劃分等級，一定比例的員工得A，一定比例的員工得B，等等。

　　5、簡單排序法

　　在使用簡單排序法進行績效考核時，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。例如，部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行準確排序。

　　6、交替排序法

　　交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

　　7、強制分布法

　　該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布�？梢韵胂�，如果一個部門全部是優(yōu)秀員工，則部門經(jīng)理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

　　8、行為錨定等級評定表法

　　行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進行更客觀的描述。熟悉一種特定工作的人，能夠識別這種工作的主要內(nèi)容。然后他們對每項內(nèi)容的特定行為進行排列和證實。因為此種方法的特點是需要有大量的員工參與，所以它可能會被部門主管和下屬更快地接受。

　　行為錨定等級考核法的目的在于：通過一種等級考核表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件考核法和量化等級考核法的優(yōu)點結(jié)合起來。因此，其倡導者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。

　　9、關(guān)鍵事件法

　　關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應用的特別方法也就確定下來了。

　　10、360度績效考核法

　　工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的。許多公司已經(jīng)將各種評估方法所得到的信息綜合使用，正如這種方法的名稱所示，360度反饋為了給員工一個最正確的評估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶，等等。盡管最初360度績效考核法僅僅為了發(fā)展的目的，特別是為管理發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種方法正逐步運用于績效評估和其他管理用途。

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