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京東員工培訓體系
京東是中國領先的綜合網(wǎng)絡零售企業(yè)，公司旗下產(chǎn)業(yè)京東商城是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務網(wǎng)站之一，京東是怎么培訓他們的員工的呢?京東的培訓體系是什么呢?下面一起看下京東是如何培訓員工的?
京東員工培訓體系1.員工即企業(yè)
十幾年來，劉總一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓相關的業(yè)務，才能得到公司高層的重視和投入�，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，發(fā)展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。
其實，如果你的企業(yè)里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業(yè)沒有理由不去為他們的發(fā)展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創(chuàng)業(yè)者，作為老板怎么看待這件事情。
我2009年10月加入京東，是人力資源部門的.第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。
有一個故事。劉總最初在中關村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心創(chuàng)業(yè)者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業(yè)大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統(tǒng)的理念、基因，和單純?yōu)榱诵枨蠖觯a(chǎn)生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業(yè)培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內(nèi)部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。
京東為什么重視價值觀?公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡、快遞、貼心的售后服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。
怎么做到?不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發(fā)展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則，又認同公司，幾年后會積淀下來變成優(yōu)秀的員工和對外的窗口。
京東員工培訓體系2.急用先行
京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。
大規(guī)模的轉(zhuǎn)型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業(yè)務，從原有的HR功能中獨立出來。到現(xiàn)在，培訓部門發(fā)展到23位同事，組成集團的培訓部。
京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內(nèi)刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然后改版內(nèi)網(wǎng)“員工論壇”，使它成為京東文化交流分享的載體和平臺。
2009年年初，京東開始自建物流，員工人數(shù)迅速增長。至2010年年初，公司規(guī)模發(fā)展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數(shù)超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。
訂單的增長使我們不斷擴大產(chǎn)能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網(wǎng)，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網(wǎng)點的數(shù)量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環(huán)節(jié)當中的核心、后端，屬于勞動密集型的行業(yè)，人員需求特別大。
在這個背景下，我們開始搭建“急用先行”的培訓體系�？紤]到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的“橙色風暴”;還有呼叫中心、專業(yè)業(yè)務外部資源的培訓，及時提供入職、企業(yè)文化、基礎業(yè)務知識的培訓等。
對公司來講，現(xiàn)在這個階段，培訓還是要從業(yè)務細節(jié)做起：企業(yè)文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的'業(yè)務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以后，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。
我們將培訓系統(tǒng)歸納后，高端課程其實主要體現(xiàn)在領導力和執(zhí)行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現(xiàn)在最迫切的業(yè)務部門的需求。
京東員工培訓體系3.內(nèi)訓師、大篷車與管培生
淘寶大學是對客戶的，京東更傾向于對內(nèi)部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執(zhí)行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內(nèi)訓師擔當。課程包的開發(fā)以集團總部的培訓師為主。
京東現(xiàn)在有內(nèi)訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優(yōu)秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓認證。確認之后，我們有一個要求，就是每一個內(nèi)訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調(diào)整和更換。
內(nèi)訓師的人員構成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業(yè)務環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔任。員工報名后，我們舉辦內(nèi)訓師集訓營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓。
內(nèi)訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉(zhuǎn)，龐大的內(nèi)訓師管理、內(nèi)訓師的`培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。
2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以后，找到一些專業(yè)人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據(jù)急用先行的原則，確定現(xiàn)有的培訓內(nèi)容和方向。
我們現(xiàn)在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業(yè)文化、入職拓展、職業(yè)化培訓、業(yè)務進階、管理進階、領導力、執(zhí)行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新�，F(xiàn)在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。
在執(zhí)行中，總部和區(qū)域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內(nèi)訓師。區(qū)域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車計劃”�！毒〇|人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是“大篷車計劃”。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。
為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情?配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發(fā)展和布局，對配送員將推出“十百千”工程：培養(yǎng)十個總監(jiān)、一百個片區(qū)經(jīng)理、上千個站長的儲備。
京東培訓另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個方面理解：一是公司在快速發(fā)展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續(xù)在大學生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。
從第一個方面來講，京東一直強調(diào)給員工發(fā)展機會，除了內(nèi)部已有員工培養(yǎng)之外，招聘應屆畢業(yè)生做管培生也是一種培養(yǎng)員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業(yè)的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特征。
從第二個方面來講，最佳雇主品牌形成后，會形成正向激勵，不斷有優(yōu)秀的年輕學子愿意加入，大大改善公司人員結構。創(chuàng)業(yè)之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現(xiàn)在隨著公司快速發(fā)展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養(yǎng)。
管培生每年一屆，從2007年開始，現(xiàn)在已經(jīng)是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業(yè)務骨干，整個小家電業(yè)務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監(jiān)的，是我們?nèi)A中區(qū)域的區(qū)總;還有副總監(jiān)，負責整個配送業(yè)務質(zhì)量控制。第三屆里有一名高級經(jīng)理，負責整個通訊業(yè)務，2011年一年的銷售額在40億元左右。
京東員工培訓體系4.十年之后不后悔
京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內(nèi)部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業(yè)務鏈條愿意把自己的管理骨干推出來，加入內(nèi)訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。
我們算了一下，京東基層的主管經(jīng)理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業(yè)業(yè)務經(jīng)理，2011年新增的47%是來自內(nèi)部。
高級經(jīng)理和總監(jiān)的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會上強調(diào)把培訓上升為公司戰(zhàn)略的一個重要的出發(fā)點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。
不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現(xiàn)在正在反思和困惑的時候。
企業(yè)的發(fā)展是階段性的。隨著公司對管理規(guī)范、運營效率、成本控制、品牌要求的.提升，如何在現(xiàn)有基礎上增加一些專業(yè)的管理技能、一些領導力與執(zhí)行力的課程內(nèi)容等就擺在我們面前。
京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立并且運作，可能戰(zhàn)略管理也都會提到這種培訓體系中來。
所以你會發(fā)現(xiàn)，當你經(jīng)歷過大量的基礎工作以后，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調(diào)整你的團隊，確定你的方向往前走，所以很難說現(xiàn)在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發(fā)展，我們剛剛邁出第一步。
站在京東的角度看其他的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我的建議是：第一，作為創(chuàng)業(yè)期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創(chuàng)業(yè)者關注并且體會員工的感受。
第二，不管業(yè)務多急，應該逐漸形成自己的企業(yè)文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值準則。
企業(yè)無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。
至于到了快速成長期、規(guī)模大了以后，只要你的目標和對未來的規(guī)劃非常長遠，想基業(yè)常青，那么企業(yè)文化、理念、團隊的領導力，還有非�；A的培訓，要分層次逐步搭建體系，然后持續(xù)推進下去。這對員工有非常好的吸引力。
引用我們劉總的話，十年后，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。
揭秘京東培訓體系
早在2013年，京東按其一貫“先人后企”的節(jié)奏部署了培養(yǎng)國際范京東人的人才戰(zhàn)略。2月，首次啟動圓桌式人才盤點，梳理出企業(yè)的國際版使命、愿景和價值觀，發(fā)布京東人才觀。10月，高層遠赴美國選聘第一屆國際管培生。同時，創(chuàng)新京東TV、京東talk等培訓方式，搭建大學習平臺，提供更大的舞臺，幫助京東人快速成長。
京東人——京東致勝的“法寶”
“社會上符合京東價值觀的人可能只有10%，而我們需要從這10%的人中再挑選出10%的精英，邀請他們加入。”京東首席人力資源官兼法律總顧問隆雨強調(diào)說，盡管應聘者非常優(yōu)秀，但只要他曾經(jīng)有過與京東價值觀相悖的行為，京東絕不會為它打開希望之門。這是京東HR堅守的原則，同時也是京東之所以能在紛繁復雜、群雄并起的電商角逐中脫穎而出、獨具一格的原因——擁有共同價值觀的京東人。
梳理京東價值觀，開放式人才盤點
2012年12月，京東啟動了企業(yè)文化梳理項目，通過高管工作坊討論和員工調(diào)研，參考咨詢公司的意見，京東梳理出十年發(fā)展沉淀的文化價值觀——始終以客戶為先，堅持誠信、團隊、激情、創(chuàng)新的精神(見圖表1)。2013年3月正式發(fā)布新版京東使命、愿景、價值觀以及人才觀，8月便完成了全國3萬多員工的全面覆蓋。
2013年6月，京東首次啟用圓桌會議的形式，對700名管理者進行開門盤點，最終形成由168名HIPO(高潛)經(jīng)理和31名HIPO(高潛)總監(jiān)組成的人才池。此次盤點是以九宮格評分的方式進行，操作過程嚴格按照機制公平、流程透明的要求執(zhí)行。“高管在對VP進行盤點時，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項能力。”開放、客觀的人才盤點為京東打造階梯式人才培養(yǎng)模式和Fast-trackingPlatform(人才發(fā)展快速通道)提供了強有力的支持。
4S文化，成長成就京東人
京東人才觀可總結為“一個中心，三個基本點”：以成長成就京東人為中心，通過重德重才選拔人、全心全意培養(yǎng)人、能上能下激勵人三個標準實現(xiàn)中心目標(見圖表2)。為了使京東人才觀深入人心，京東在員工內(nèi)部推行4S文化的價值理念，即：JDStyle、JDStage、JDSpeed、JDSuccess(見圖表3)。
JDStyle——“尋覓京東范兒”。京東的每位員工都可以有范兒。如果是一名配送員，會因為單量高或者有自己獨特的.技巧而成為一種JDStyle;如果是一名管培生，只要能力突出，為公司做出貢獻，也是一種JDStyle。無論是從京東的管理哲學，還是管理實踐，都可以看出京東最看重的是人，只有充分發(fā)揮人的作用，才能達成目標。所以，京東在不斷地尋找不同的范兒。
JDStage——“京東大舞臺”。所謂“大舞臺”是指隨著員工能力的提升，京東提供給員工的平臺會越來越大。當HR發(fā)掘出各種范兒的員工后，會為他們提供更大的舞臺，展現(xiàn)他們的能力。在京東，機會是給有能力的人，關鍵在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞臺”的節(jié)奏。
JDSpeed——“京東式成長速度”。隨著舞臺的不斷變換，員工的“功力”必然需要增強，所以京東會為員工匹配相應的培訓項目，強化員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)。盡管針對不同層級的員工，有不同的培訓方式，但是都會讓他們像京東的發(fā)展速度一樣快速地成長。
JDSuccess——“在京東獲得成功”。Success是員工在京東收獲的最后一個S，即他可能做著平凡的工作，但在京東卻能收獲成功的事業(yè)，或者不一樣的人生。
培訓體系三大支柱
京東的人員結構是二元結構，近70%的員工是倉儲、配送、客服等一線藍領員工，另外30%是具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的電子商務白領。兩類群體特點各異，前者更注重執(zhí)行力。結合員工特性和業(yè)務發(fā)展需求，京東從領導力、專業(yè)力和通用力三方面搭建培訓體系。
√讓領導力迅速跟上領導
京東的發(fā)展速度是驚人的，而留給員工成長的時間是有限的。為了讓人崗匹配率跟上京東的發(fā)展速度，京東嘗試過用各種方法及時填補崗位空缺，卻發(fā)現(xiàn)“人在其位，未能謀其政”——管理者不具備其崗位應有的管理技能。領導力項目就是為快速滿足業(yè)務發(fā)展需要，迅速把在崗管理者培養(yǎng)成為合格的管理者而設計的，采用鋪布的方式，從上往下逐層推進。
*高管團隊“在一起”
針對核心管理層設計的“Together!在一起!”高管伙伴團隊建設項目于2013年初實施。圍繞“客戶為先”的核心價值觀，高管們被安排與京東的終端消費者直接接觸，親自送貨上門。在這個過程中，高管們發(fā)現(xiàn)了不少有待優(yōu)化的細節(jié)，他們用一個小時就討論出30個具體的客戶體驗改進項，并安排各部門負責改進。
兩天的活動結束后，京東創(chuàng)始人劉強東給出了“OneTeam”的評語，稱高管團隊近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。
*高手云集的牛人俱樂部
京東深信智慧在民間，高手在一線。為此，京東啟動了牛人俱樂部項目，通過業(yè)務部門推薦、人才盤點，以及大篷車項目，搜索業(yè)務牛人，把工作品質(zhì)過硬、效率超前的能手挖掘出來。其中大篷車項目是把總部好的培訓推廣到各個區(qū)域，京東大學借助在區(qū)域深入站點的機會，發(fā)現(xiàn)了不少一線的牛人，比如在華北區(qū)發(fā)現(xiàn)一個女孩能夠做到盤貨零差錯。
*京東TV：碎片化的創(chuàng)意
如何將劉強東的演講內(nèi)容絲毫不差地傳遞給每位員工，僅靠傳送演講視頻并不能保證每位員工都愿意聽完一個半小時，可是把視頻剪輯成九段十分鐘的小視頻，并配上一個吸引人的標題，效果截然不同。這就是京東TV誕生的初衷，然而，京東TV不過是這次培訓革命的起點。
當劉強東演講的第一集上線后，一個月的點擊量突破了10000次時，京東大學的小伙伴們HOLD不住了，在各部門的配合下，設計了針對公司全體員工的knowhow項目，并為牛人提供了一個全新的舞臺——京東talk。
*用手機拍knowhow：全員秀起來
knowhow，即用手機拍knowhow。京東鼓勵全體員工用手機拍攝自己或他人的工作技巧并上傳到京東TV上，供大家學習、參考，比如華南區(qū)一位配送員用手機拍讓貨物不丟的方法，還有箱子打包法等等。“通過這種方法能讓不同崗位的人了解其他崗位的牛人是怎么做的。”馬成功說這對于員工既是一種學習，也是一種激勵。
*京東talk：京東版TED演講
京東talk，線下線上相結合的項目。線下邀請公司內(nèi)外各路牛人與京東人分享行業(yè)知識與經(jīng)驗，在“認知·創(chuàng)新·變革”的知識共享文化下形成了每月一期的京東分享大本營。京東talk邀請牛人俱樂部的牛人們來到攝影棚，用八分鐘、十八分鐘或者半個小時，完整地講述自己工作的一個案例或經(jīng)驗感悟，錄制后上傳至京東TV。前期是總部每月推送一期，從2013年12月開始，各區(qū)域每月也需推送一期。
“隨著knowhow和京東talk的內(nèi)容越來越多，京東TV可能漸漸變成京東的一個鮮活的知識體系。如果某天員工離開京東，他也就離開了一個龐大的知識體系，這樣也許他可能就會舍不得離開。”馬成功表示包括e-Learning和京東TV在內(nèi)的“大學習平臺”將是京東大學未來工作的重心，也將掀起京東培訓的新革命。
京東Family留住人心
正如京東的創(chuàng)始人劉強東所說，“企業(yè)用人，無非選用育留，區(qū)別在于舍得用多大的本錢來做。”在京東看來，這絕不是用金錢或數(shù)字可以衡量的。京東一方面精挑細選聘用精英人才，并實施“砸鐵銹項目”，即隨時讓不符合或偏離京東價值觀的員工離開。另一方面，京東大學通過多種途徑為不同人才創(chuàng)造豐富的培訓產(chǎn)品，讓他們成長。然而，在京東看來，只有Family的關愛才能真正留住人心——加入京東Family，不再需要擔心自己的小家。
*家庭關懷計劃
京東的二元人員結構決定了京東擁有大量外地務工的一線員工，所以，京東與政府相關部門溝通解決留守兒童上學的問題，讓他們的下一代能夠收獲良好的教育帶來的機會和希望。
*在京東圓名校夢
京東不斷提供機會送高管到國內(nèi)外知名高校研讀MBA、EMBA。同時，啟動“我在京東上大學”項目，向教育部申請與北京航空航天大學合作教學電子商務供應鏈管理專業(yè)，并為京東員工，尤其是一線員工報考此專業(yè)提供資金方面的支持，幫助員工鯉魚躍龍門。
*京東敬老院
京東未來的家庭關懷計劃也包括老人，將針對中高層管理者家中的老人開設敬老院，讓致力于在京東發(fā)展的員工毫無后顧之憂，保證家里的老人老有所養(yǎng)、老有所依。
“我們希望通過這些方式，讓真正有夢想的人能在京東這列快速列車上獲得成功，并且讓這些全心全意為京東的發(fā)展做出貢獻的人更愿意在京東的大舞臺上付出、奮斗。”隆雨說。
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