中層管理者可能是公司最重要的人員

　　引導語：中層管理者是指負責制定具體的計劃及有關細節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計劃的人員。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的中層管理者可能是公司最重要的人員，歡迎閱讀!

　　游戲產(chǎn)業(yè)實例

　　莫里克在工作中發(fā)現(xiàn)，在衡量中層管理人員和創(chuàng)新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰(zhàn)。為了解決這一不足，他開始研究計算機游戲產(chǎn)業(yè)。該產(chǎn)業(yè)不但是典型的知識密集型產(chǎn)業(yè)，同時“該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產(chǎn)業(yè)中的公司都擁有清晰的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創(chuàng)新產(chǎn)出”。他還寫道：“游戲產(chǎn)業(yè)的成功不僅取決于負責創(chuàng)新工作的管理者，還取決于項目管理人員，他們有能力協(xié)調(diào)數(shù)十名成員的工作，管理著達千萬美元的項目開支。”

　　他并沒有將高層管理人員包含在分析范圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執(zhí)行官，首席財務官和其它高層行政人員對于大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業(yè)中，高層管理人士對于公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發(fā)現(xiàn)與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對于公司運營優(yōu)劣幾乎沒有任何影響。”

　　莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發(fā)展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人項目和判斷項目如何執(zhí)行時，他們的作用并不大。”至少對于計算機游戲產(chǎn)業(yè)或者許多其它以知識為基礎的產(chǎn)業(yè)來說，中層管理人員更為重要。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)認為“經(jīng)濟規(guī)模更為關鍵，在研究企業(yè)運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做了區(qū)分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一復雜的公司人員機制希望可以使汽車生產(chǎn)更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“并不依賴于任何單個員工的技能，而依賴于公司層級的雇傭和培訓程序。取決于該程序是否可以為合適的職位培養(yǎng)合適的員工。”

　　然而，與生產(chǎn)流程和裝配線相比，新興產(chǎn)業(yè)更加依賴知識和創(chuàng)新�；�于這一模式，各個中層管理人員對于企業(yè)運營有怎樣的影響呢?以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決于公司結構……他們對于公司運營的影響取決于公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”

　　但是，莫里克對于游戲產(chǎn)業(yè)的分析得出了一個不同的結論。

　　中層管理者更影響成敗

　　在解釋其研究重點時，莫里克指出，在游戲產(chǎn)業(yè)中，每一項游戲開發(fā)過程都包含著許多創(chuàng)新人士的努力，例如設計者、程序員、藝術家，他們?yōu)椴煌��?guī)模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，許多游戲的開發(fā)環(huán)節(jié)都有著對個人和企業(yè)的準確信用評定，因而準確地找到負責創(chuàng)新和開發(fā)的個人和企業(yè)是可行的。”

　　游戲產(chǎn)業(yè)可以劃分成兩種人員，生產(chǎn)者(類似于軟件產(chǎn)業(yè)中的項目管理人員)和設計者。生產(chǎn)者(中層管理人員)必須確保項目按時完成，擁有合適的資源，并且符合行業(yè)標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者(創(chuàng)新人士)應該不斷開發(fā)腦筋，幫助開發(fā)團隊將想法轉變?yōu)橛嬎銠C游戲，不但關注故事情節(jié)和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產(chǎn)者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創(chuàng)新人士的作用。他的研究關注的是個人計算機游戲，而不是在任天堂、微軟或索尼操作系統(tǒng)上運行的游戲。

　　以多家公司的854種游戲作為研究對象，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產(chǎn)生怎樣的影響?通過每家公司的收益情況、對于成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。

　　他分析的計算機游戲收益總規(guī)模達約40億美元，涉及537位個人生產(chǎn)者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的說明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源于個人設計者的貢獻，而不是生產(chǎn)者或公司的功勞。

　　莫里克發(fā)現(xiàn)，與創(chuàng)新人士和公司戰(zhàn)略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創(chuàng)新人士對項目收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰(zhàn)略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員并不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對于重視創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的新興產(chǎn)業(yè)，管理人員比創(chuàng)新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”

　　或者，正如莫里克后來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創(chuàng)新人士，難以對公司運營產(chǎn)生足夠的影響。相反，管理者能夠整合并且協(xié)調(diào)其他人員的創(chuàng)新工作，其作用十分重要。”所以，盡管創(chuàng)新人士可以開發(fā)出新的游戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。

　　他補充道，最優(yōu)秀的管理人員能夠與創(chuàng)新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的項目計劃。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創(chuàng)造力”的產(chǎn)生。

　　為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發(fā)現(xiàn)，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人并非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據(jù)表明，管理者“并非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”

　　超越呆伯特

　　“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對項目的作用不但比創(chuàng)新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常�？紤]的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優(yōu)秀的員工是誰，并且合理地安排獎勵機制。

　　他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，并且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發(fā)展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不愿意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發(fā)展方向，即使方向不得人心，但是為了保證項目的執(zhí)行獲得成功，他們不得不繼續(xù)前進。最后，項目的開展必須符合公司的發(fā)展目標。“對公司管理者的糟糕表現(xiàn)加以叱責的現(xiàn)象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該了解這些中層管理人員在確保信息流暢通和維持創(chuàng)新能力方面所發(fā)揮的關鍵作用。”

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