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如何提升企業(yè)人力資源管理與核心競爭力
引導(dǎo)語：企業(yè)人力資源管理企業(yè)管理的一個重要組成部分，概括地說，它是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過一整套科學(xué)有效的方法，對企業(yè)全體人員進行的管理。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何提升企業(yè)人力資源管理與核心競爭力，歡迎閱讀！
一、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系
企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復(fù)制的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。而技術(shù)或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質(zhì)就是人力資源的競爭能力。加強和優(yōu)化人力資源管理，發(fā)展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業(yè)核心競爭力的前提和基礎(chǔ)。
企業(yè)核心競爭能力是一個動態(tài)系統(tǒng)，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和市場的發(fā)展，企業(yè)原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有進行不斷的創(chuàng)新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業(yè)人力資源管理，有助于員工更好地發(fā)揮創(chuàng)新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業(yè)核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤點。
二、基于人力資源管理的企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優(yōu)勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優(yōu)勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業(yè)要建立健全基于人力資源管理的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)勢和企業(yè)核心競爭力。
1、樹立科學(xué)的人力資源管理理念。
吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的人力資源管理制度，創(chuàng)新人力資源管理模式，核心目標是為了激活人力資源。只有遵循現(xiàn)代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢奠定良好的人力資源管理基礎(chǔ)。加強內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的技能水平，提升人均創(chuàng)利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經(jīng)濟時代，人力資源對形成企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要，其不僅是經(jīng)濟增長的決定性因素，而且是直接構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學(xué)技術(shù)水平，最大限度地開發(fā)所有員工的智力資源，調(diào)動大家的主動性與創(chuàng)造性，對形成企業(yè)核心競爭力具有重要意義。同時，企業(yè)應(yīng)充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。
2、積極構(gòu)建企業(yè)核心價值觀。
企業(yè)要逐步建立起以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力的形成和發(fā)展。建立以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為重點的創(chuàng)新氛圍，打造勇于創(chuàng)新的企業(yè)核心價值觀。努力營造積極向上的優(yōu)秀企業(yè)文化，企業(yè)文化是一種軟力量，企業(yè)離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業(yè)來講，要追求長久的發(fā)展，就必須具有長久的動力，能夠引導(dǎo)企業(yè)突破它的壽命周期，這就是企業(yè)的核心價值觀體系。企業(yè)的核心價值觀作為企業(yè)文化的精神層面，指明了企業(yè)存在的意義和根本目的，決定了企業(yè)努力的大方向，是企業(yè)核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業(yè)，背后必有獨特的企業(yè)文化作為支撐。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先要有可持續(xù)發(fā)展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。
3、豐富員工能力拓展渠道。
企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，是有能力比自己的競爭對手學(xué)習得更快、變革得更及時。培訓(xùn)是加強員工對企業(yè)了解，提高員工素質(zhì)，增強業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業(yè)未來競爭實力的重要手段。企業(yè)應(yīng)有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓(xùn)，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓(xùn)，提高員工對企業(yè)的認同度，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。對在崗的專業(yè)技術(shù)人員，要強化專業(yè)技能培訓(xùn)，使廣大專業(yè)技術(shù)人員知識不斷得到更新，素質(zhì)和能力不斷增強；積極鼓勵企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員參加執(zhí)業(yè)資格考試，采取有效措施鼓勵員工積極學(xué)業(yè)務(wù)，提高自身綜合素質(zhì)，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓(xùn)，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭創(chuàng)造條件。
【拓展內(nèi)容】
淺析企業(yè)人力資源管理問題
一、知識和技術(shù)密集型企業(yè)具有以下特點或特征：
企業(yè)內(nèi)部員工主要由具有較高的專業(yè)技術(shù)知識與技能的人員構(gòu)成；擁有大量高、尖、新技術(shù)設(shè)備；產(chǎn)品具有較高的知識與技術(shù)含量；生產(chǎn)與管理內(nèi)容和環(huán)節(jié)主要依賴知識與技術(shù)活動；企業(yè)的無形資產(chǎn)占有相當?shù)谋戎亍?/p>
但所有這些只是對知識、技術(shù)密集型企業(yè)屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方看，從知識技術(shù)型組織對人力資源管理需求的角度出發(fā)，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應(yīng)該充分認識到知識技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。
�。ㄒ唬┲R技術(shù)密集型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理普遍性和差異性
知識型員工由于其所受教育、成長環(huán)境，以及對知識技術(shù)的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點和特性。
1、個性化與自主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現(xiàn)得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現(xiàn)在員工個體的需求、發(fā)展及其價值觀與組織的需求、發(fā)展不對稱、不平衡和不協(xié)調(diào)方面。大量的調(diào)查事實表明：現(xiàn)代知識技術(shù)密集企業(yè)或組織中的知識員工，對知識、專業(yè)技術(shù)的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業(yè)對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調(diào)個人發(fā)展和個性發(fā)展，而把組織發(fā)展、團隊發(fā)展放在第二位。
再如，知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量實證研究也表明了知識型員工在強調(diào)個體成長方面的突出性質(zhì)，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，占34%；工作自主占31%；業(yè)務(wù)成長占28%；金錢財富只占7%。
除此以外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現(xiàn)出極大的個性化與自主性。
2、挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。知識型組織和員工，由于其知識的自然屬性因素和工作對象、內(nèi)容及性的因素決定其具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。就前者因素而言，由于知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創(chuàng)造的過程，是信息、經(jīng)驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉(zhuǎn)換、更新始終處于動態(tài)變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創(chuàng)新以對應(yīng)挑戰(zhàn)。另外，就是知識型員工工作性質(zhì)，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對于其他群體更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。
3、知識型組織或企業(yè)的無形資產(chǎn)價值比重較大，并且其價值往往取決于個體價值的大小和取舍。在當今知識經(jīng)濟或信息社會中，生產(chǎn)要素不再是像工業(yè)時代土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識為代表的相關(guān)內(nèi)容已經(jīng)成為重要的生產(chǎn)要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業(yè)的市場價值將主要取決于該組織的金融資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識為代表的無形資產(chǎn)，并占有相當?shù)谋戎亍?/p>
另一個重要問題是，我們以往對知識資產(chǎn)或知識資本的形態(tài)、性質(zhì)都比較清楚，但對其產(chǎn)生方式以及控制過程卻有些模糊口事實上，在知識技術(shù)密集企業(yè)中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作為企業(yè)對知識的占有或擁有往往是一些制度、規(guī)程、標準、圖紙、資料以及數(shù)據(jù)庫類，這些只是代表真正知識資產(chǎn)的一小部分。而類似知識經(jīng)驗、技術(shù)方案、設(shè)計創(chuàng)意、客戶關(guān)系信息，以及某些技術(shù)秘訣等，往往存在于非組織或非正式系統(tǒng)內(nèi)，并多存在于組織內(nèi)個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術(shù)密集型企業(yè)的真正價值更多地是體現(xiàn)在組織內(nèi)知識型員工個體身上。
4、對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價方法和手段。
從理論上講，由于知識作為人們認識或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識載體——人的復(fù)雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對于知識技術(shù)密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這一內(nèi)容也是知識技術(shù)密集型組織或企業(yè)中人力資源管理的普遍性課題。
�。ǘ┲R技術(shù)型組織和知識技術(shù)型員工的人力資源管理差異性影響因素
知識型組織與員工雖然有著自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業(yè)或組織的性質(zhì)、組織傳統(tǒng)與文化背景，以及企業(yè)在市場中作用和性質(zhì)等眾多因素的影響，無論是知識型群體還是個體也都存著一定的差異性。
企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)屬性因素。知識型員工特點受所在企業(yè)或組織的行業(yè)特性和性質(zhì)具有相當?shù)挠绊�。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業(yè)屬于完全競爭性行業(yè)，其織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對于壟斷性行業(yè)較為突出：當企業(yè)或組織的產(chǎn)品實現(xiàn)過程和結(jié)果主要是以研發(fā)性質(zhì)，或者是以輸出“軟科學(xué)”成果和“軟產(chǎn)品”的性質(zhì)時，其上述特性相對于技術(shù)成果轉(zhuǎn)換和應(yīng)用的企業(yè)更為突出。
企業(yè)傳統(tǒng)和文化背景因素。一個企業(yè)的傳統(tǒng)與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認為，新興、新型企業(yè)和倡導(dǎo)或具有創(chuàng)新文化的企業(yè)，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰(zhàn)性以及個性化相對于老企業(yè)、傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)表現(xiàn)得突出。從另一方面說，知識經(jīng)濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內(nèi)涵包括了要求有不懈的創(chuàng)新性思維、創(chuàng)新行動的要素，而歷史悠久或傳統(tǒng)文化濃厚的企業(yè)與組織大多在這一方面都有所欠缺。
（三）本企業(yè)及知識技術(shù)型員工的特點
本企業(yè)是國內(nèi)電力勘測設(shè)計行業(yè)中的大型知識密集、技術(shù)密集型組織。承擔著國家大中型發(fā)、輸、變電工程項目勘測、設(shè)計、咨詢、工程管理及工程監(jiān)理等工作，擁有著一大批相關(guān)專業(yè)知識、技術(shù)型員工。其企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)品實現(xiàn)與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術(shù)活動去實現(xiàn)。包括：專業(yè)知識技術(shù)的采集、整理、審核、共享、交流、利用和創(chuàng)新等環(huán)節(jié)和過程。
由于大型工程設(shè)計項目具有周期長，多專業(yè)協(xié)同工作依賴性強，對知識的重復(fù)性應(yīng)用多、利用已有經(jīng)驗、技術(shù)資料比重較大等特點，造成組織與員工的個性化、自主性、創(chuàng)新性相對較弱。
企業(yè)產(chǎn)品因知識技術(shù)含量相對較高，其產(chǎn)品的“生命周期”較之其他行業(yè)要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創(chuàng)新性相對較低。
組織和員工的工作對象是大型能源基本建設(shè)項目，接觸和聯(lián)系政府部門、項目投資，以及制造、施工、安裝、調(diào)試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。
員工進入企業(yè)初期其個體的個性化，自主性、挑戰(zhàn)性較強，但隨著工作時間的加長、工作經(jīng)驗的增長，上述特點呈現(xiàn)出下降或淡化趨勢。
由于本企業(yè)的性質(zhì)是為國家能源基礎(chǔ)建設(shè)提供技術(shù)咨詢、服務(wù)性的組織，其人才市場較為開放、競爭較為激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業(yè)技術(shù)知識、能力和經(jīng)驗多的中青年員工。
上述企業(yè)或行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品實現(xiàn)結(jié)果以及知識活動的過程，決定了本企業(yè)和員工雖然是知識技術(shù)密集型組織；雖然具有知識技術(shù)型員工的一般性和普遍性特征，但也有其一定的特殊性。
二、對本企業(yè)人力資源管理中幾個重點問題的認識。
�。ㄒ唬┤肆Y源管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，引入與運用知識管理
實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業(yè)性質(zhì)而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內(nèi)，本企業(yè)的人力資源管理的基本目標應(yīng)該建立在：運用現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學(xué)習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，并以此使員工與組織目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)應(yīng)該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。
（二）建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人才培訓(xùn)體系，加速業(yè)內(nèi)部人力資本增值
對于知識和技術(shù)密集型企業(yè)，強調(diào)人力資本的增值應(yīng)高于資產(chǎn)或財務(wù)資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養(yǎng)與培訓(xùn)。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術(shù)型員工的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)效果，包括培訓(xùn)的目標、方式、以及資金的投入等方面。
1、針對本企業(yè)情況，在人力資源或人才培訓(xùn)的基本思路和原則應(yīng)該是：從知識技術(shù)密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相的人才培訓(xùn)體系。其培訓(xùn)體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓(xùn)，包括學(xué)習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創(chuàng)造的能力。
2、創(chuàng)建和促進組織內(nèi)部知識共享環(huán)境與機制。通過有效的培訓(xùn)方式、方法，以及培訓(xùn)平臺建設(shè)促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉(zhuǎn)化。同時，也應(yīng)以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。
3、在培訓(xùn)方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)；遠、中、近期培訓(xùn)方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低培訓(xùn)層面相協(xié)調(diào)。
�。ㄈ┙⒑屯晟平y(tǒng)一協(xié)調(diào)的知識技術(shù)型員工發(fā)展與復(fù)合激勵體系
從知識技術(shù)型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應(yīng)是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設(shè)就顯得尤其重要。
1、堅持實施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術(shù)型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質(zhì)是為員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術(shù)骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展，從而促進其挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性進一步發(fā)展。
2、建立多元、復(fù)合激勵體系。這一點主要是基于知識技術(shù)型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機制設(shè)過程中，應(yīng)充分考慮其多元復(fù)合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設(shè)計中還應(yīng)充分考慮到兩個方面的內(nèi)容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓(xùn)、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。
�。ㄋ模┙⒑屯晟平y(tǒng)一協(xié)調(diào)的科學(xué)評價與評估體系
作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應(yīng)建立在科學(xué)、完整、有效的評估與評價基礎(chǔ)之上。針對本企業(yè)的具體情況，應(yīng)在以下方面建立和完善其體系的建設(shè)。
1、建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、為核心的企業(yè)內(nèi)部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學(xué)歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。
2、完善科學(xué)測評指標。要從規(guī)范本企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標準入手，結(jié)合員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。
3、探討創(chuàng)新知識、能力測評技術(shù)手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術(shù)和手段，但對知識和專業(yè)技術(shù)活動、知識與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術(shù)成果的量測與評估（特別是對本企業(yè)和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學(xué)、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。
�。ㄎ澹┎粩嗤晟破髽I(yè)人力資源風險管理機制
由于知識技術(shù)型員工具有個性化強、流動性大等性質(zhì)和特點，因此在知識技術(shù)密集型組織人力資源管理上存在著較大的風險管理因素。這種風險就是“確保智力資本的不流失”。
隨著我國加入wto，以及國家基本建設(shè)市場的變化，工程設(shè)計咨詢行業(yè)也面臨著極大的競爭挑戰(zhàn)，而這種競爭其本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)專業(yè)知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰(zhàn)，盡快建立和完善本企業(yè)內(nèi)部人力資源風險管理機制。并應(yīng)關(guān)注和解決好三個層面的問題。
1、建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內(nèi)容還是前面提到的人力資源管理主要環(huán)節(jié)問題：包括員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施、采取多種或復(fù)合激勵等等，特別是要關(guān)注員工的個性發(fā)展與組織發(fā)展協(xié)調(diào)問題。并且通過兩者間的共同發(fā)展以期達成相對穩(wěn)定的“心理契約”及其機制。
2、人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩(wěn)定只是相對的。因此，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)當密切關(guān)注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨著社會人力資源市場的不斷發(fā)育，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業(yè)人力資源管理部分平臺建設(shè)與環(huán)節(jié)應(yīng)當與社會資源實現(xiàn)一定的信息、內(nèi)容及資源共享。例如一些職業(yè)經(jīng)理人才、特殊專業(yè)技能人才、工程項目管理人才的取等等。
3、人力資源風險管理應(yīng)注重利用法律、法規(guī)降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業(yè)、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產(chǎn)權(quán)等其他問題。這些問題的產(chǎn)生，一方面給企業(yè)人力資源管理者帶來新的、復(fù)雜的課題，另一方面也給企業(yè)和組織帶來額外成本支出。因此，企業(yè)人力資源風險管理不僅僅是協(xié)調(diào)與平衡組織與員工雙向發(fā)展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構(gòu)建的問題，還應(yīng)進一步關(guān)注和注重如何利用法律法規(guī)降低風險的內(nèi)容管理。
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