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現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源軟管理困境與對(duì)策分析
引導(dǎo)語：對(duì)于新興的尚未形成共識(shí)的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、輔導(dǎo)與咨詢等等人力資源管理活動(dòng)，我們稱之為軟管理。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源軟管理困境與對(duì)策分析，歡迎閱讀!
一、人力資源管理的兩個(gè)實(shí)務(wù)概念
現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理基礎(chǔ)上不斷發(fā)展的，對(duì)于傳統(tǒng)的大家取得共識(shí)的部分，比如規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系等等，也就是常說的人力資源六大模塊，它常常體現(xiàn)為事務(wù)性管理，我們通常稱之為人力資源硬管理，側(cè)重方法與技術(shù)研究和實(shí)踐，相對(duì)成熟。
而對(duì)于新興的尚未形成共識(shí)的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、輔導(dǎo)與咨詢等等人力資源管理活動(dòng)，我們稱之為軟管理。這部分管理活動(dòng)注重人本化，具有動(dòng)態(tài)靈活性，所謂仁者見仁、智者見智，還需要進(jìn)一步的研究。
人力資源硬管理和軟管理是一體兩面，綜合統(tǒng)一的，既要做好事務(wù)管理，更要做好人本溝通管理�，F(xiàn)在中小企業(yè)人力資源管理面臨的困境主要還是軟管理。下面具體探討一下現(xiàn)代中小企業(yè)的人力資源軟管理困境與對(duì)策。
二、現(xiàn)代人力資源軟管理困境與對(duì)策
(一)流動(dòng)性管理
1.關(guān)于企業(yè)員工流動(dòng)性。在這里先介紹一下華東、華南的現(xiàn)狀，現(xiàn)在企業(yè)員工年流動(dòng)率一般在10%的水平，但是與其他金融、證券、服務(wù)業(yè)比較，制造業(yè)平均達(dá)到20%-30%，華東、華南地區(qū)制造業(yè)高者達(dá)到50%。從企業(yè)規(guī)模來分析，大企業(yè)流動(dòng)性低，小企業(yè)流動(dòng)性高，這也印證了馬太效應(yīng)，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。從投資來分析，國營企業(yè)流動(dòng)性低，合資、民營企業(yè)流動(dòng)性高，主要是歷史因素和心理歸屬感在起作用。從地理位置來分析，華中與西南流動(dòng)性低，華東、華南流動(dòng)性高，主要是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的問題，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)就業(yè)選擇機(jī)會(huì)越大，流動(dòng)意愿也越高。從工作年限來分析，老員工流動(dòng)性低，新員工流動(dòng)性高，表明新員工對(duì)組織認(rèn)同還是需要時(shí)間和指引。從職務(wù)性質(zhì)來分析，技術(shù)、管理類流動(dòng)性低，生產(chǎn)制造類流動(dòng)性高，這要?dú)w結(jié)于單純體力勞動(dòng)強(qiáng)度的影響。
2.員工流動(dòng)的原因。主要集中表現(xiàn)在薪酬待遇、企業(yè)文化、個(gè)人職業(yè)發(fā)展以及勞動(dòng)條件等方面。理清離職者原因，對(duì)癥下藥，是首先的要求。另外，現(xiàn)在的中小企業(yè)，80/90新生代員工逐漸增多，其個(gè)性特質(zhì)與60/70員工截然不同，他們對(duì)于責(zé)任、自我約束和反省的概念關(guān)注不大，而更崇尚民主、自由，關(guān)注自我空間和發(fā)展，對(duì)工作條件要求高，關(guān)注生活質(zhì)量。對(duì)于新生代員工的管理，要了解他們的個(gè)性，理解他們的要求，實(shí)施個(gè)性化的對(duì)策�，F(xiàn)在不是員工適應(yīng)公司或者領(lǐng)導(dǎo)，而是公司或者領(lǐng)導(dǎo)要去適應(yīng)員工。否則，員工用腳投票，采取離職行為，拋棄了公司。這是現(xiàn)在華東、華南的中小企業(yè)的用工荒現(xiàn)狀提出的管理要求，可能對(duì)于其他地區(qū)企業(yè)來說還不是這樣。
3.新形勢下的對(duì)策探討。主要提兩個(gè)問題，一是管理者的包容心，現(xiàn)在的形勢變化，勞動(dòng)力市場已經(jīng)從買方市場向賣方市場轉(zhuǎn)變，管理者對(duì)應(yīng)的心態(tài)調(diào)整非常重要。有容乃大，管理者一定要有容人的雅量。當(dāng)然，這也是對(duì)管理者自身的挑戰(zhàn)，要做到對(duì)自己的否定，與以往管理思想和手段決裂，是一個(gè)痛苦否定再生的過程，而一旦超越約束，可能就會(huì)有新的視野。同時(shí)，自我決裂和超越是一個(gè)過程，沒有結(jié)果，要循環(huán)堅(jiān)持。另一個(gè)問題，就是世界由誰來傳承?即如何看待新人的問題。曾經(jīng)的垮掉的一代，迷茫的一代，最終成為優(yōu)秀的新經(jīng)濟(jì)建設(shè)者。要相信新人，培訓(xùn)、指導(dǎo)、教育他們，世界終歸要新人來繼承的。
(二)職業(yè)生涯發(fā)展
關(guān)于職業(yè)發(fā)展的發(fā)展階段理論、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與決策理論以及職業(yè)錨理論等，是職業(yè)發(fā)展管理的理論基礎(chǔ)，不再描述。
這里先談?wù)劰芾碚呷绾慰创殬I(yè)發(fā)展。
第一個(gè)是關(guān)于燒開水的啟示。我們都知道，在農(nóng)村用柴火燒開水時(shí)要不斷添柴，不能經(jīng)常去揭開鍋蓋看，否則可能延長水燒開的時(shí)間。這和個(gè)人取得職業(yè)發(fā)展成功具有一樣的道理。
第二個(gè)是關(guān)于蘑菇定理。蘑菇都生長在陰暗潮濕的角落，無人關(guān)注，也許還有人往它頭上澆糞。但當(dāng)他一旦長成，人們就會(huì)用它烹調(diào)成美味的食物，并給予高度的贊美。
第三個(gè)是綠葉襯紅花。在眾多綠葉之中，與眾不同的紅花總是受到人們關(guān)注的。最具特色的事物總是引人關(guān)注，專長能夠幫助個(gè)人更快取得成功。
上述職業(yè)發(fā)展的論述適用于管理者心態(tài)，但是新生代員工可能會(huì)表現(xiàn)得迫不及待。所以對(duì)于管理者的要求，就是要從多個(gè)途徑開發(fā)員工職業(yè)發(fā)展的通道，給予他們發(fā)展的空間。
這里也有兩個(gè)問題值得關(guān)注：一是對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展管理往往出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，因?yàn)閱T工業(yè)績優(yōu)異就給以提拔使用，無視員工相關(guān)管理能力可能不足，直至提拔至他不能勝任。對(duì)于業(yè)績優(yōu)異的可以提升薪資，對(duì)于能力強(qiáng)者才給予職務(wù)提拔。而且對(duì)于員工的能力也要區(qū)分，是什么人才就讓他做什么事。二是中小企業(yè)規(guī)模畢竟有限，提供的職業(yè)發(fā)展資源也有限，但員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展的期望是多種多樣無限制，有限資源與無限期望之間矛盾的解決需要頭腦智慧和決斷的勇氣。
(三)勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)
首先，企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)首先表現(xiàn)在公平就業(yè)機(jī)會(huì)。這個(gè)問題可能大家還沒有很深的體會(huì)，現(xiàn)在大部分企業(yè)中基本不會(huì)出現(xiàn)如歐美那樣的種族、國別以及人種歧視，但是出身歧視、戶籍歧視、健康歧視和人際關(guān)系歧視還是很有代表性。所謂官二代現(xiàn)象和乙肝歧視就是典型代表�，F(xiàn)在這類歧視的風(fēng)險(xiǎn)還不是很明顯，但是趨勢表明，現(xiàn)在到了應(yīng)該重視這種風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。
其次，現(xiàn)在企業(yè)最大和最多的勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)就是法律風(fēng)險(xiǎn)。作為人力資源管理者應(yīng)該注意熟悉相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)。作為勞動(dòng)管理基礎(chǔ)的勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法，和作為勞動(dòng)管理實(shí)務(wù)的工資支付規(guī)定、工作時(shí)間、職業(yè)衛(wèi)生與勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定等，以及作為勞動(dòng)保障的就業(yè)登記規(guī)定和社會(huì)保障制度等等，都需要熟悉了解。其中任何一項(xiàng)法律條文，都有可能給企業(yè)勞動(dòng)管理帶來意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。
在人力資源管理實(shí)踐中，這類法律風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)時(shí)存在的。并且越是經(jīng)濟(jì)發(fā)展，員工的維權(quán)意識(shí)也越高�，F(xiàn)在基本不再講允許一部分人先富起來，而講縮小收入差距，體現(xiàn)在制定勞動(dòng)法規(guī)與裁決勞動(dòng)爭議時(shí)保護(hù)弱者的傾向也會(huì)越來越強(qiáng)，希望大家能夠注意。
最后，勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)管理的困境一方面是企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。部分企業(yè)管理層對(duì)這個(gè)問題有自己的認(rèn)識(shí)，特別是中小企業(yè)老板意志，任何問題都堅(jiān)持自己的看法，對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)管理決策往往隱藏很大的法律風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)的最高管理者特別要注意這一點(diǎn)，努力做到勞動(dòng)管理的合法化和規(guī)范化。
另一方面的風(fēng)險(xiǎn)來自政府人事勞動(dòng)部門和司法機(jī)關(guān)。對(duì)于勞動(dòng)爭議，一般來說走法治的道路，但是現(xiàn)實(shí)還是人治的色彩比較濃厚。特別是勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)，基本還是集行政管理和調(diào)解仲裁于一身，行政長官意志也是特別出彩，所謂秀才遇到兵有理說不清，這是需要人力資源管理者積極與相關(guān)行政部門進(jìn)行協(xié)調(diào)的事情。
(四)人力資源協(xié)調(diào)
人力資源管理內(nèi)部勞資協(xié)調(diào)，這是大家經(jīng)常做的事情，一般都希望按照合法原則、協(xié)商原則、三方原則和弱者保護(hù)的原則來從事。但是實(shí)際在管理內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，如果總是從法律、規(guī)章制度角度來思考解決矛盾，由于法律與規(guī)章制度的硬性規(guī)定，與實(shí)際情況有一定出入，解決問題往往會(huì)顯得比較困難。有理走遍天下，無理寸步難行，似乎與勞動(dòng)者講道理也一個(gè)不錯(cuò)的辦法，但是部分員工也是不講道理的，還是秀才遇到兵有理講不清。從人力資源管理實(shí)踐來看，如果管理者注重感情溝通，以情感人，往往會(huì)取得不錯(cuò)的效果。在這方面相信做員工關(guān)系管理的工作者有深切體會(huì)。
人力資源管理外部資源協(xié)調(diào)，主要集中在三個(gè)方面，一是與事業(yè)單位如學(xué)校的聯(lián)系，滿足招聘、培養(yǎng)人才需求;二是與相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，如：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、人才市場、獵頭公司等，獲得業(yè)務(wù)支持;三是與行政部門如人事部門、勞動(dòng)保障部門以及司法機(jī)關(guān)的聯(lián)系，獲得政策支持、經(jīng)費(fèi)支持等。
對(duì)于人力資源管理協(xié)調(diào)問題，首先一個(gè)困境是勞資雙方期望差異與人力資源管理者的角色定位問題。勞動(dòng)者期望少干活多拿錢，資本所有者期望少出錢多收益，二者對(duì)人力資源管理者提出不同的要求。相應(yīng)人力資源管理者應(yīng)該站在哪個(gè)位置?企業(yè)利益維護(hù)者還是員工利益代表?這兩個(gè)角色更多時(shí)候應(yīng)該分別是企業(yè)經(jīng)營者和工會(huì)的角色。人力資源管理者還是要雙重思考、換位思考，從中起到協(xié)調(diào)的作用，促進(jìn)勞資和諧。企業(yè)經(jīng)營者也不要期望人力資源管理者充當(dāng)殺手，那是直線經(jīng)理的職能，不然最后出現(xiàn)勞動(dòng)爭議時(shí)連中間人都沒有，大家兩敗俱傷。人力資源管理者的最大作用就是協(xié)調(diào)作用，調(diào)和勞資矛盾，促進(jìn)大家團(tuán)結(jié)一致共同奮斗。
第二個(gè)困境就叫強(qiáng)者通吃。大企業(yè)用工量大，繳納稅收多，一般外部部門也比較支持。中小企業(yè)就要受到一些待遇歧視。所謂馬太效應(yīng)，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，中小企業(yè)人力資源管理更應(yīng)積極應(yīng)對(duì)，加強(qiáng)與外部資源的溝通協(xié)調(diào)。
(五)跨文化管理
跨文化管理是現(xiàn)代人力資源管理的新課題。經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)擴(kuò)張，在帶來新的機(jī)遇的同時(shí)必然帶來新的困境。跨文化管理，首先在文化差異上主要是價(jià)值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、宗教信仰差異以及語言體系差異與溝通障礙。文化差異不僅體現(xiàn)在國家之間，也體現(xiàn)在企業(yè)之間和員工之間。
跨文化管理對(duì)策，首先是識(shí)別與理解文化差異，并進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，最終達(dá)到對(duì)文化差異的適應(yīng)，通過本土化變革實(shí)現(xiàn)融合是跨文化管理的終極目標(biāo)。對(duì)于跨文化管理，主要障礙還是在于人性的戒備心理，這叫做非我族類其心必異。所以保持開放心態(tài)對(duì)于跨文化管理至關(guān)重要。另外一個(gè)就是價(jià)值觀的取舍和管理手段的取舍，不要犯雙重標(biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)誤，如手表定律一樣，給您兩塊表您就不知道準(zhǔn)確時(shí)間了。不僅是外資、合資企業(yè)要重視跨文化管理，內(nèi)資企業(yè)同樣也存在這個(gè)問題，地域文化差異和教育水平的差異是處處存在的。
三、困境回顧與對(duì)策建議
在前面我們主要探討了流動(dòng)性管理、職業(yè)生涯發(fā)展、勞務(wù)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、人力資源協(xié)調(diào)以及跨文化管理等困境。對(duì)于這部分人力資源軟管理，每個(gè)人力資源管理者都會(huì)有不同體會(huì)和意見，仁者見仁，智者見智。這里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。對(duì)這些問題的對(duì)策也最能反映管理者的管理思想和態(tài)度。
兵無常勢、水無定形，能夠提供的對(duì)策建議就是在做好人事事務(wù)管理的同時(shí)多關(guān)注人的因素，注重溝通，積極改變以適應(yīng)新形勢，促進(jìn)企業(yè)人事和諧，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
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