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人力資源HR生涯的三個(gè)階段
那么，HR的段位究竟如何區(qū)分和說明呢?在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據(jù)。下面yjbys考試網(wǎng)小編為大家講述了人力資源HR生涯的三個(gè)階段，僅供瀏覽。
任何身份與職業(yè)都有段位的存在，尤其在當(dāng)下這個(gè)無比現(xiàn)實(shí)而功利的時(shí)代，你的段位不僅決定你的話語權(quán)與影響力，更加決定你所能獲取到的物質(zhì)資料，即收入水平。
段位，字面意義上其實(shí)可以解釋為身段和地位，比較客觀準(zhǔn)確地來說，則相當(dāng)于層次、層級(jí)，原來是用在象棋、圍棋還有跆拳道中的，很多游戲里也用來區(qū)分玩家和裝備的等級(jí)。
那么，HR的段位究竟如何區(qū)分和說明呢?在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據(jù)。
依個(gè)人來看，HR大致可劃分為三個(gè)段位。
人力資源HR的第一階段：
在能夠準(zhǔn)確操作HR基本事務(wù)的基礎(chǔ)上，不時(shí)提出富有創(chuàng)造性的見解并可將其應(yīng)用于流程的改良。
事務(wù)類的工作多屬操作性，只要有SOP，即便是完全沒有經(jīng)驗(yàn)的外行人也能搞定。但是，作為一個(gè)一段HR而非職場(chǎng)小白，不僅需要熟練掌握操作流程，而且需要對(duì)各項(xiàng)流程形成自己的見解，也就是，清楚哪些流程可以略過;明白哪些流程可以優(yōu)化;知道如何提高操作效率，并致力于結(jié)果的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。
比如，如何縮短招聘周期?如何提升招聘的有效性?如何降低用工風(fēng)險(xiǎn)?如何維持培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的紀(jì)律?如何做離職面談與分析?如何向領(lǐng)導(dǎo)提交工作報(bào)告?等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀察、領(lǐng)悟、分析、總結(jié)。
那么，對(duì)應(yīng)一段的職位，一般來說應(yīng)為資深的HR專員，在他(她)們眼里，HR尚未形成整體概念，還是分散的模塊，但是也不用強(qiáng)求一段必須從全局上去理解和把握HR，只要他(她)能把自己負(fù)責(zé)的模塊做到精深即可。
人力資源HR的第二階段：
對(duì)于HR基本上有整體的概念了，也不再負(fù)責(zé)具體的操作類事務(wù)，更多的是規(guī)劃、預(yù)算、盤點(diǎn)、總結(jié)、流程改造、渠道拓展，資源調(diào)配。
二段對(duì)應(yīng)的職位，一般來說為HR資深主管或經(jīng)理。
二段雖然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接對(duì)應(yīng)的即為公司CEO，但很多二段的工作并沒有達(dá)到其所在段位的要求，本人親眼見證不少公司的HRM還要充當(dāng)招聘專員，給普通應(yīng)聘者打面試電話或者兼負(fù)薪資專員計(jì)算員工工資的任務(wù)。
50人以下的規(guī)模情有可原，但不少好幾百甚至上千人公司的HRM們也沒能從操作事務(wù)中完全脫身，類似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級(jí)也罷，但如果上線直接是CEO，講真，這樣的組織里，HR不太可能發(fā)揮出它的優(yōu)勢(shì)與光芒，或者說能夠獲取成功和附加值的幾率非常之小。
那么，以個(gè)人看來，作為一個(gè)理想的二段HR，除了需要具備整體的業(yè)務(wù)把握能力、團(tuán)隊(duì)組建能力以及對(duì)下屬的引導(dǎo)能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對(duì)組織關(guān)系的動(dòng)態(tài)異常敏感，了解最新的專業(yè)理念與管理技術(shù)，與各家合作單位和地方相應(yīng)層級(jí)保持關(guān)聯(lián)，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之中有一定的影響力。其中，最為關(guān)鍵的是，對(duì)內(nèi)部人力資源的調(diào)控。
人力資源HR的第三階段：
不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)布局。
如果說一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰(zhàn)略化的。
在三段的眼中，考慮任何有關(guān)HR的事務(wù)，都離不開公司的總體戰(zhàn)略。他(她)必須能夠結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)去規(guī)劃與配備公司的人力資源，雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的政策、方針以及中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
他(她)必須保持與CEO的同步，準(zhǔn)確地說不止有CEO，還要保持與CFO、CTO等所有部門最高主管的同步。而他(她)所對(duì)應(yīng)的職位，不該僅為HRD，更應(yīng)該是一個(gè)CHO。不得不承認(rèn)，職場(chǎng)是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的地方，差隔一個(gè)層級(jí)，對(duì)話往往就沒那么順暢。
三段HR的根本任務(wù)是確保并促使公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)工作，即是：除了讓公司的人力資源發(fā)揮出具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)之外，還要做到對(duì)CEO工作的有力支持與輔佐。
CEO也不是圣人，而且作為公司的最高決策者，他(她)要對(duì)公司的總體成敗負(fù)責(zé)，其擔(dān)負(fù)的壓力非其他人所能比。所以，作為同樣處于決策層的核心成員，三段HR必須要對(duì)CEO的決策予以強(qiáng)有力的支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉(zhuǎn)化為組織成員的實(shí)際執(zhí)行。
除此之外，三段HR有義務(wù)幫助CEO建立在組織中的個(gè)人形象，CEO的個(gè)人形象不僅會(huì)影響到整個(gè)公司的執(zhí)行力與凝聚力，甚至有可能影響到組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。打個(gè)比方，如果員工心目中的CEO缺乏威信與領(lǐng)導(dǎo)力，得不到組織成員的認(rèn)可，那么，他的決策下達(dá)后，所有人會(huì)不假思索地去全力執(zhí)行嗎?
所以，三段HR已經(jīng)不單純是一個(gè)HR了，作為踏入組織權(quán)力中心的成員之一，他(她)也是公司的領(lǐng)導(dǎo)者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。
除了輔佐CEO決策，三段HR的核心工作是培養(yǎng)并促使組織發(fā)揮出自身人力資源的優(yōu)勢(shì)，說白了就是軟實(shí)力的構(gòu)筑。那么什么是軟實(shí)力呢?一切無形無價(jià)卻對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱產(chǎn)生巨大影響的東西都可謂是軟實(shí)力，比如：?jiǎn)T工的向心力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力;CEO的領(lǐng)導(dǎo)才能;高管之間的協(xié)作度;品牌、形象、客戶效應(yīng)……
事實(shí)上，一家公司的成敗，很多時(shí)候真的無從分清究竟是軟實(shí)力還是硬實(shí)力所起到的作用更大。
上面所說的是三段HR的職責(zé)與段位要求，但現(xiàn)實(shí)中大多是這樣的情況，即：本該做二段的HR實(shí)際做著一段的工作，本該做三段的HR卻做著二段的工作。我認(rèn)識(shí)一個(gè)800多人公司的HRD(公司未設(shè)CHO，HRD直接向CEO匯報(bào))，他的工作不是輔佐CEO，也不是構(gòu)筑軟實(shí)力，而是天天坐在自己的辦公室里盤點(diǎn)人頭、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、審核數(shù)據(jù)、撰寫報(bào)告。
事實(shí)上，很多HR自己也認(rèn)為這就是他們的全部重要工作，仿佛離了這些會(huì)顯得有點(diǎn)無所適從。當(dāng)然，我不是說這些工作不重要，但作為一個(gè)高段位的HR，這些真的不是最重要的。我見過把報(bào)表做得非常細(xì)致，部門工作安排得妥妥當(dāng)當(dāng)，說起如何避稅頭頭是道，甚至能背下整部勞動(dòng)法的一些從業(yè)多年的HR們，他們看上去非常自信(起碼表面上非常自信)，但我看不到他們的貢獻(xiàn)究竟在哪里，如果一定要說貢獻(xiàn)，無非是確保了本職工作的井井有條，除此之外，沒有任何附加值。
最后總結(jié)一下：
一段HR應(yīng)在嫻熟的操作與統(tǒng)計(jì)能力基礎(chǔ)上，具備初步的分析與整合能力;
二段HR在分析與整合能力基礎(chǔ)上，需擁有一定的塑造與影響能力;
三段HR在塑造與影響能力之外，還需擁有決策和控制能力。
其實(shí)，對(duì)于一個(gè)中等規(guī)模且不含事業(yè)部的組織來說，HR劃為三級(jí)恰好。最高級(jí)(三段)決定做什么以及要不要做;中間級(jí)(二段)考慮并部署如何去做;初級(jí)(一段)照著部署去做就可。
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