管理咨詢師考試知識(shí)：管控模式的類型

　　導(dǎo)語(yǔ)：所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)。

　　一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：

　　1.財(cái)務(wù)管控型

　　這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。

　　財(cái)務(wù)管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用;(2)財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控;(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力。

　　其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體;(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持;子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn);(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。

　　缺點(diǎn)在于：(1)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制;(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制; (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。

　　2.戰(zhàn)略管控型

　　這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。

　　該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。

　　這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

　　戰(zhàn)略管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能;(2)戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo); (3)財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù);(5)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。

　　其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì);(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi);(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì);(4)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張;(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。

　　缺點(diǎn)在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多;(2)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性;(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。

　　3.操作管控型

　　這種模式主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。

　　這是一種集權(quán)的管控模式。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

　　操作管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能;(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理;(3)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。

　　其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視;(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大;(3)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);(4)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。

　　缺點(diǎn)在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大;2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性;(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足;(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。

　　除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。

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