2013年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略》真題
一、單項(xiàng)選擇題(本題型共24題，每小題1分，共24分。每小題備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案。多選、錯(cuò)選、不選均不得分。)
1.在下列4項(xiàng)費(fèi)用中，不屬于質(zhì)量預(yù)防成本的是( )。
A.質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用
B.工序控制費(fèi)用
C.質(zhì)量審核費(fèi)用
D.保修費(fèi)用
2.以下關(guān)于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的表述中，正確的是( )。
A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內(nèi)
B.戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部
C.預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束后采取糾正行為
D.預(yù)算控制采用定性與定量結(jié)合的辦法
3.(該題對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)細(xì)分今年教材有變化，選項(xiàng)中的分類(lèi)教材已經(jīng)刪除，請(qǐng)結(jié)合第二章37頁(yè)，第三章80頁(yè)來(lái)學(xué)習(xí)這個(gè)知識(shí)點(diǎn))許多汽車(chē)制造商都在設(shè)計(jì)旨在滿足所有客戶需求的電動(dòng)車(chē)，而A國(guó)M公司獨(dú)辟蹊徑，決定按照消費(fèi)者特定的使用車(chē)輛的方式定制生產(chǎn)電動(dòng)車(chē)。該公司將使用車(chē)輛的方式分為在城里駕車(chē)與通勤，這一市場(chǎng)細(xì)分方法可以根據(jù)消費(fèi)者的具體需求，匹配車(chē)輛的電池蓄能要求，讓消費(fèi)者無(wú)須購(gòu)買(mǎi)比他們實(shí)際需求更大的車(chē)輛與電池，M公司這一戰(zhàn)略決策的依據(jù)是對(duì)電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)的( )。
A.人口細(xì)分
B.應(yīng)用細(xì)分
C.購(gòu)買(mǎi)細(xì)分
D.價(jià)值細(xì)分
4.(該題涉及的知識(shí)點(diǎn)2014年教材已經(jīng)刪除)在COSO《內(nèi)部控制：整合框架》中，沒(méi)有作為內(nèi)部控制的目標(biāo)的是( )。
A.戰(zhàn)略目標(biāo)
B.運(yùn)營(yíng)目標(biāo)
C.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)
D.合規(guī)目標(biāo)
5.2008年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)，波及中國(guó)大部分金融企業(yè)。在此期間，國(guó)外投行K預(yù)計(jì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)的甲銀行將會(huì)逐步降低權(quán)益類(lèi)投資。并逐漸降低對(duì)客戶的理財(cái)產(chǎn)品的收益率。投行K對(duì)甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于( )。
A.財(cái)務(wù)能力分析
B.快速反應(yīng)能力分析
C.成長(zhǎng)能力分析
D.適應(yīng)變化的能力分析
6.關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是( )。
A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國(guó)際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵是一致的
B.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段
C.在衰退期后期，多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價(jià)格可能上揚(yáng)
D.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)不同而不同
7.在以下4種融資方式中，不屬于債權(quán)融資方式的是( )。
A.長(zhǎng)期貸款
B.短期貸款
C.租賃
D.內(nèi)部融資
8.以下選項(xiàng)中，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷(xiāo)售業(yè)務(wù)》要求的是( )。
A.重大銷(xiāo)售合同談判時(shí)，由銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問(wèn)的意見(jiàn)
B.財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)辦理銷(xiāo)售資金的結(jié)算和監(jiān)督應(yīng)收款項(xiàng)的回收
C.建立客戶信用檔案，并實(shí)施嚴(yán)格的新開(kāi)發(fā)客戶信用審查制度，簡(jiǎn)化大客戶的信用審查流程
D.指定專(zhuān)人以函證的方式定期與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等往來(lái)款項(xiàng)
9.以下選項(xiàng)不屬于人力資源規(guī)劃的是( )。
A.確定人才供需缺口
B.估計(jì)人力資源可能發(fā)生的變化
C.分析現(xiàn)有員工資源
D.通過(guò)晉升現(xiàn)有員工來(lái)進(jìn)行內(nèi)部招聘
10.甲企業(yè)是一家大型紡織企業(yè)，主要生產(chǎn)原材料為棉花，甲企業(yè)預(yù)計(jì)未來(lái)棉花價(jià)格將持續(xù)上漲。為了降低已經(jīng)承接的紡織品訂單的生產(chǎn)成本上漲風(fēng)險(xiǎn)，甲企業(yè)決定以套期保值的方式規(guī)避棉花現(xiàn)貨風(fēng)險(xiǎn)。下列選項(xiàng)中，不符合套期保值特征的是( )。
A.甲企業(yè)從事棉花套期保值的目的是通過(guò)降低棉花價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)而獲利
B.甲企業(yè)為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣(mài)出平倉(cāng)或者到期交割
C.甲企業(yè)棉花期貨合約開(kāi)倉(cāng)時(shí)的價(jià)格反映了市場(chǎng)參與者對(duì)棉花的遠(yuǎn)期預(yù)期價(jià)格
D.甲企業(yè)持有的棉花期貨合約對(duì)應(yīng)的“基差”反映了棉花現(xiàn)貨和棉花期貨的價(jià)格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負(fù)
11.甲汽車(chē)制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國(guó)家M國(guó)投資，對(duì)M國(guó)諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是( )。
A.M國(guó)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r
B.M國(guó)政府對(duì)汽車(chē)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策
C.M國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格和素質(zhì)
D.M國(guó)對(duì)汽車(chē)的需求狀況
12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷(xiāo)售價(jià)格提高25%，因此被相關(guān)部門(mén)約談，該部門(mén)擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門(mén)協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來(lái)三年內(nèi)逐步調(diào)整銷(xiāo)售價(jià)格、三年后銷(xiāo)售價(jià)格比現(xiàn)價(jià)上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為( )。
A.和解
B.協(xié)作
C.折中
D.讓步
13.下列各項(xiàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略運(yùn)用了波士頓矩陣分析的是( )。
A.放棄與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，不再對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)快的產(chǎn)品加大投入
B.加大對(duì)市場(chǎng)占有率下滑產(chǎn)品的廣告投入，以使該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率回升
C.重新定位進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品價(jià)格，提高該產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力
D.減少對(duì)市場(chǎng)占有率低且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品的投資
14.某控股公司擁有多家各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司，這些子公司可以自主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為( )。
A.M型組織結(jié)構(gòu)
B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
C.H型結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
15.以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是( )。
A.核心能力是企業(yè)各種單個(gè)資源整合的結(jié)果
B.核心能力的本質(zhì)就是迅速適應(yīng)環(huán)境變化、滿足市場(chǎng)需求的能力
C.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只來(lái)自企業(yè)的核心能力
D.企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)為強(qiáng)大的研發(fā)能力
16.某城市商業(yè)銀行，為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場(chǎng)、航空公司合作，推出簽賬回贈(zèng)禮品、簽賬換航空飛行里程等營(yíng)銷(xiāo)措施。從密集型戰(zhàn)略來(lái)看，這種營(yíng)銷(xiāo)措施屬于( )。
A.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
B.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略
17.俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專(zhuān)業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于( )。
A.能力導(dǎo)向型
B.人員導(dǎo)向型
C.角色導(dǎo)向型
D.專(zhuān)長(zhǎng)導(dǎo)向型
18.企業(yè)在無(wú)法判斷發(fā)生概率或無(wú)須判斷概率的時(shí)候，度量風(fēng)險(xiǎn)一般使用( )。
A.在險(xiǎn)值
B.統(tǒng)計(jì)期望值
C.效用期望值
D.最大可能損失
19.(關(guān)于“差距分析”的內(nèi)容的題目，2014教材已經(jīng)刪除。)甲基金公司計(jì)劃A產(chǎn)品當(dāng)年的盈利目標(biāo)為20%，然而，受次債危機(jī)影響，基金行業(yè)的利潤(rùn)水平大幅下降，甲基金公司的A產(chǎn)品當(dāng)年也虧損5%，此差異為( )。
A.企業(yè)業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距
B.宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距
C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位差距
D.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距
20.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》，以下需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)是( )。
A.存貨積壓，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)多
B.籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理
C.固定資產(chǎn)更新改造不夠，資產(chǎn)價(jià)值貶值
D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，缺乏可持續(xù)發(fā)展能力
21.M國(guó)F汽車(chē)集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司競(jìng)爭(zhēng)力下降，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄�。集團(tuán)進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，只專(zhuān)注于北美市場(chǎng)，專(zhuān)注于其自有的核心品牌，以改變?cè)摷瘓F(tuán)地域性品牌分割狀態(tài)。集團(tuán)相繼出售了旗下幾個(gè)歐洲高端品牌，F(xiàn)汽車(chē)集團(tuán)的戰(zhàn)略收縮類(lèi)型屬于( )。
A.削減成本
B.放棄
C.緊縮與集中
D.轉(zhuǎn)向
22.甲銀行是國(guó)內(nèi)一家商業(yè)銀行，2008年10月甲銀行紐約分行在曼哈頓開(kāi)業(yè)，該分行依托甲銀行的國(guó)內(nèi)資源，致力成為專(zhuān)業(yè)的美元清算銀行，客戶主要定位于在美國(guó)投資的中國(guó)企業(yè)、在中國(guó)擴(kuò)張的美國(guó)企業(yè)、從事中美貿(mào)易的美國(guó)公司等。根據(jù)上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動(dòng)因是( )。
A.尋求市場(chǎng)
B.尋求效率
C.尋求資源
D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)
23.世界服裝生產(chǎn)巨頭Z公司開(kāi)創(chuàng)了新的生產(chǎn)模式，該公司通過(guò)遍布全球各地的信息網(wǎng)絡(luò)迅速捕獲服裝流行趨勢(shì)和流行元素，總部的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)隨即以最快的速度仿制、修改。為了保證生產(chǎn)效率，采購(gòu)和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，亞洲、南美洲等低成本地區(qū)只生產(chǎn)基本款，一件服裝從設(shè)計(jì)到擺上貨架最長(zhǎng)不超過(guò)20天。該公司全球所有門(mén)店幾乎每周都會(huì)收到兩次新貨品。若以“全球協(xié)作”的程度和“本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力”的程序度兩個(gè)維度來(lái)考察，Z公司采取的是( )。
A.國(guó)際戰(zhàn)略
B.多國(guó)本土化戰(zhàn)略
C.全球化戰(zhàn)略
D.跨國(guó)戰(zhàn)略
24.在以下4種組織類(lèi)型中，不能對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是( )。
A.防御型戰(zhàn)略組織
B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織
C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織
D.分析型戰(zhàn)略組織
二、多項(xiàng)選擇題(本題型共14題，每小題1.5分，共21分。每小題備選答案中，至少有兩個(gè)符合題意的正確答案。多選、錯(cuò)選、不選均不得分。)
1.甲公司是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于甲公司的價(jià)值鏈，以下表述正確的有( )。
A.進(jìn)貨材料搬運(yùn)、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務(wù)等活動(dòng)屬于基本活動(dòng)
B.公司的基礎(chǔ)設(shè)施包括廠房、建筑物等
C.運(yùn)輸服務(wù)、原材料采購(gòu)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、招聘等活動(dòng)屬于支持活動(dòng)
D.價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)甲公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不同的
2.美捷商務(wù)連鎖酒店近期頻頻開(kāi)展對(duì)地方酒店的并購(gòu)活動(dòng)。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》，下列選項(xiàng)中，與美捷商務(wù)連鎖酒店發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有( )。
A.過(guò)度擴(kuò)張，超出了美捷商務(wù)連鎖酒店管理人員的實(shí)際能力，且實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的資金存在較大缺口
B.收購(gòu)后沒(méi)有注重文化管理，導(dǎo)致不同企業(yè)文化差異帶來(lái)新的矛盾
C.偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成自身核心能力
D.未及時(shí)向企業(yè)員工宣傳企業(yè)規(guī)章制度，出現(xiàn)員工因不了解制度而違反管理規(guī)定的情形
3.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國(guó)同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)城市快件24小時(shí)送達(dá)，其他城市不超過(guò)36小時(shí)。為此，公司在全國(guó)建立了2個(gè)快遞分撥中心、50多個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)及100多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。甲公司采用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計(jì)分卡內(nèi)容可以包括( )。
A.處理單個(gè)訂單時(shí)間
B.提供服務(wù)承諾
C.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
D.品牌形象建設(shè)
4.甲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍涉及網(wǎng)絡(luò)游戲、醫(yī)藥保健。最近該集團(tuán)宣布進(jìn)軍電子金融領(lǐng)域。由此可見(jiàn)，甲集團(tuán)的公司戰(zhàn)略層次包括( )。
A.總體戰(zhàn)略
B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
C.多元化戰(zhàn)略
D.職能戰(zhàn)略
5.香港半島酒店位于九龍半島的天星碼頭旁，占據(jù)有利的地理位置，游客可以遙望對(duì)岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景。關(guān)于半島酒店這一大特色，以下表述正確的有( )。
A.是半島酒店難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的無(wú)形資源
B.是一種稀缺性資源
C.有助于半島酒店獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
D.是一種有形資源
6.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開(kāi)會(huì)議討論如何管理匯率風(fēng)險(xiǎn)，與會(huì)人員提出不少對(duì)策。關(guān)于這些對(duì)策，以下表述正確的有( )。
A.部門(mén)經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”策略：從國(guó)外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購(gòu)貨款，抵消部分人民幣升值帶來(lái)的影響
B.業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”策略：運(yùn)用套期保值工具來(lái)控制匯率風(fēng)險(xiǎn)
C.財(cái)務(wù)部小王提出“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標(biāo)客戶群從國(guó)外轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，退出國(guó)外市場(chǎng)，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險(xiǎn)
D.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險(xiǎn)控制“策略：加強(qiáng)對(duì)匯率變動(dòng)趨勢(shì)的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失
7.甲公司在董事會(huì)下設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施及內(nèi)控自我評(píng)價(jià)等。下列選項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求的有( )。
A.甲公司審計(jì)委員會(huì)的成員全部為非執(zhí)行董事
B.甲公司審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核除內(nèi)部審計(jì)部門(mén)之外的所有部門(mén)和系統(tǒng)
C.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事會(huì)報(bào)告，但一般缺陷可視情況決定
D.甲公司審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)由董事會(huì)確定，審計(jì)委員會(huì)每年應(yīng)對(duì)其權(quán)限及其有效性進(jìn)行復(fù)核
8.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的( )。
A.全局性
B.競(jìng)爭(zhēng)性
C.風(fēng)險(xiǎn)性
D.應(yīng)變性
9.甲公司在其五年發(fā)展戰(zhàn)略中確立了以下目標(biāo)：(1)降低產(chǎn)品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè)90%的水平;(2)為客戶提供差異化服務(wù)，提高客戶的品牌忠誠(chéng)度;(3)細(xì)分現(xiàn)有市場(chǎng)并發(fā)掘潛在客戶，力爭(zhēng)在三年內(nèi)使市場(chǎng)占有率提升5%;(4)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，研發(fā)新的產(chǎn)品。以上目標(biāo)所涉及的職能戰(zhàn)略有( )。
A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
D.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
10.某公司設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部和審計(jì)委員會(huì)，制定了本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)措施。下列選項(xiàng)中，符合《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》要求的有( )。
A.各有關(guān)部門(mén)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理
B.內(nèi)部審計(jì)部門(mén)每年至少一次對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部和各業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作及效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)報(bào)告直接報(bào)送審計(jì)委員會(huì)
C.外聘風(fēng)險(xiǎn)管理中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)并出具報(bào)告
D.風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)跨部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出建議和出具報(bào)告，報(bào)送公司決策層
11.對(duì)于電梯制造企業(yè)而言，其產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素包括( )。
A.擁有核心能力
B.售后服務(wù)
C.具有比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力
D.銷(xiāo)售能力
12.以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略群組的描述，正確的有( )。
A.利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化
B.分析戰(zhàn)略群組可以更好地了解不同戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況
C.通過(guò)戰(zhàn)略群組分析可以了解組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)
D.突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進(jìn)入“藍(lán)海市場(chǎng)”
13.甲公司是國(guó)內(nèi)一家印刷機(jī)制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機(jī)。為了開(kāi)發(fā)“印后設(shè)備”(即折頁(yè)裝訂、模切、包裝等設(shè)備)，該公司進(jìn)行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有( )。
A.甲公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷(xiāo)售渠道，但在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略
B.甲公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷(xiāo)售渠道，國(guó)家政策鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)入市場(chǎng)需求旺盛的印后設(shè)備領(lǐng)域，甲公司決定借政策東風(fēng)，迅速進(jìn)入印后設(shè)備領(lǐng)域，此戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略
C.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國(guó)外印后設(shè)備制造商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大，因此，甲公司決定與一家國(guó)外印后設(shè)備制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為ST戰(zhàn)略
D.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，面對(duì)國(guó)內(nèi)對(duì)印后設(shè)備日益強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WO戰(zhàn)略
14.在以下進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有( )。
A.合約制造 B.對(duì)外證券投資
C.特許經(jīng)營(yíng) D.服務(wù)外包
三、簡(jiǎn)答題
1.一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49.0%的比率排在購(gòu)買(mǎi)因素的第1位之外，有38.5%的消費(fèi)者關(guān)注方便面的品質(zhì);關(guān)注品牌和價(jià)格的消費(fèi)者比率分別為30.5%和27.0%;關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費(fèi)者比率也分別達(dá)到26.5%和26.0%，同時(shí)還分別有18.5%和17.0%的消費(fèi)者更關(guān)注方便面的營(yíng)養(yǎng)和衛(wèi)生。
K牌方便面在我國(guó)方便面市場(chǎng)占據(jù)1/3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過(guò)差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷(xiāo)售策劃，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借此在方便面市場(chǎng)做強(qiáng)做大。
(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過(guò)非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。
(2)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣(mài)點(diǎn)，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。
(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過(guò)推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷(xiāo)量迅速增加，同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。
要求：
(1)根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示的信息，你認(rèn)為在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?為什么?
(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?闡述采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。
(3)分析K牌方便面所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
2.凌輝重工創(chuàng)立于1990年，是一家主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程公司，凌輝重工成立20多年來(lái)，銷(xiāo)售額年均增長(zhǎng)率超過(guò)45%，是國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)最為迅速的企業(yè)之一，國(guó)際業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，但是，凌輝重工承接的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了公司人力資源承受能力，最近，公司管理是花了很大精力與C國(guó)政府達(dá)成協(xié)議，將已中標(biāo)承接的C國(guó)政府一項(xiàng)環(huán)保建設(shè)工程進(jìn)行外包，凌輝重工由負(fù)責(zé)工程建設(shè)改為管理工程項(xiàng)目的質(zhì)量和監(jiān)督外包商的施工及竣工，并提供項(xiàng)目建設(shè)的咨詢服務(wù)。
凌輝重工的行政總裁陳文峰預(yù)計(jì)，如果這個(gè)項(xiàng)目可行，未來(lái)公司可以采用同樣的運(yùn)營(yíng)模式，承接和開(kāi)拓更多的業(yè)務(wù)，陳文峰相信這類(lèi)業(yè)務(wù)將使公司在有限的人力資源條件下，增加另一收入來(lái)源。
為有效管理C國(guó)的環(huán)保建設(shè)工程，陳文峰建議董事會(huì)利用密封投標(biāo)方式進(jìn)行招標(biāo)，他已預(yù)先向幾個(gè)承包商朋友發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)，并告知有關(guān)投標(biāo)程序和要求:
(1)投標(biāo)者應(yīng)于7月31日前把密封投標(biāo)文件提交到工程部;
(2)標(biāo)書(shū)中應(yīng)包含投標(biāo)的項(xiàng)目細(xì)節(jié);
(3)收到密封投標(biāo)文件信封后，凌輝重工工程部主管在信封口簽名，并將投標(biāo)文件放入保險(xiǎn)箱;
(4)8月5日，陳文峰將負(fù)責(zé)打開(kāi)所有密封的投標(biāo)文件，以最低價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)選出中標(biāo)者，并于稍后向董事會(huì)匯報(bào)。
陳文峰根據(jù)以上程序，在8月5日選出中標(biāo)者，并于一周內(nèi)向公司董事會(huì)匯報(bào)，獲得董事會(huì)審批。
要求：
(1)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)——工程項(xiàng)目》，指出凌輝公司在工程招標(biāo)管理上存在的不足之處。
(2)如果凌輝重工的內(nèi)控評(píng)價(jià)工作組評(píng)價(jià)公司招標(biāo)管理流程是否完善，簡(jiǎn)要說(shuō)明工程部應(yīng)當(dāng)提供的幾種內(nèi)控流程文檔及其用處。
3.愛(ài)寶公司是B國(guó)一家嬰幼兒用品生產(chǎn)商，公司的產(chǎn)品包括嬰兒床、嬰兒車(chē)、嬰幼兒學(xué)習(xí)及個(gè)人衛(wèi)生用品等，產(chǎn)品主要在B國(guó)內(nèi)銷(xiāo)，B國(guó)近年生育率一直處于高位，為嬰幼兒用品市場(chǎng)創(chuàng)造了不少商機(jī)。
最近，愛(ài)寶公司的客戶服務(wù)單位分別從互聯(lián)網(wǎng)及投訴信件兩個(gè)途徑，收到15宗與其剛推出市場(chǎng)三個(gè)月的新型號(hào)嬰兒車(chē)(產(chǎn)品編號(hào)AB2202)有關(guān)的客戶投訴。對(duì)于這些投訴，客戶服務(wù)部主管已經(jīng)向愛(ài)寶公司的運(yùn)營(yíng)部主管張大宏通報(bào)，投訴內(nèi)容主要是嬰兒車(chē)的前扶手及兩側(cè)的金屬鉸鏈容易卡住小孩的手指甚至脖子而導(dǎo)致嬰兒受傷。
張大宏針對(duì)客戶投訴與產(chǎn)品設(shè)計(jì)部主管胡總和生產(chǎn)部主管劉總商討該新型號(hào)嬰兒車(chē)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)程序上是否有改進(jìn)的必要。在討論過(guò)程中，胡總及劉總堅(jiān)持AB2202號(hào)嬰兒車(chē)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)程序沒(méi)有問(wèn)題，雖然B國(guó)沒(méi)有任何針對(duì)該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及安全標(biāo)準(zhǔn)，但依據(jù)他們多年的工作經(jīng)驗(yàn)，AB2202號(hào)嬰兒車(chē)的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)程序不會(huì)對(duì)嬰兒產(chǎn)生任何安全問(wèn)題。
此后，張大宏仍然非常擔(dān)憂這類(lèi)投訴會(huì)接踵而至，如果那樣局面將可能一發(fā)而不可收拾，因?yàn)锽國(guó)嬰兒用品質(zhì)量始終是公眾非常關(guān)注的問(wèn)題。兩個(gè)星期后，張大宏收到客戶服務(wù)部主管的電郵，告知對(duì)AB2202型號(hào)嬰兒車(chē)的投訴又增加了7宗，同時(shí)公司還收到報(bào)社記者對(duì)相關(guān)投訴的查詢，公司在互聯(lián)網(wǎng)上也發(fā)現(xiàn)有關(guān)投訴的言論。
要求：
(1)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》，分析愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號(hào)嬰兒車(chē)在履行社會(huì)責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。
(2)簡(jiǎn)述法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵，分析如果愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號(hào)嬰兒車(chē)確實(shí)存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，愛(ài)寶公司將面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
(3)以愛(ài)寶公司生產(chǎn)銷(xiāo)售AB2202號(hào)嬰兒車(chē)為例，闡述以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理成本的主要類(lèi)型。
4.為緩解中小企業(yè)融資難的問(wèn)題，2007年銀監(jiān)會(huì)提出大力發(fā)展新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)——村鎮(zhèn)銀行，提高對(duì)縣城、鄉(xiāng)村的金融服務(wù)水平，出臺(tái)法規(guī)放寬村鎮(zhèn)銀行的準(zhǔn)入條件，并給予一定的稅收優(yōu)惠，以促進(jìn)農(nóng)村金融業(yè)的發(fā)展。
在此背景下，2011年3月甲省君盛村鎮(zhèn)銀行成立。君盛村鎮(zhèn)銀行的主要客戶為甲省小微企業(yè)和農(nóng)戶。成立之初，君盛銀行面臨不少困難;第一，君盛經(jīng)營(yíng)以存貸款業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)很少。當(dāng)?shù)厝司杖氲�、誠(chéng)信度不高、保險(xiǎn)和信貸擔(dān)保發(fā)展滯后等因素制約了君盛業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二，村鎮(zhèn)銀行作為新生事物，品牌認(rèn)可度、社會(huì)公信度和信譽(yù)度都還不高。第三，適合村鎮(zhèn)銀行特點(diǎn)的業(yè)務(wù)終端機(jī)和ATM機(jī)等設(shè)備供應(yīng)產(chǎn)量不足，村鎮(zhèn)銀行的支付清算系統(tǒng)因?yàn)榧夹g(shù)原因不能納入同城支付結(jié)算系統(tǒng)、征信系統(tǒng)。第四，國(guó)有銀行享受的一些優(yōu)惠政策沒(méi)有給予村鎮(zhèn)銀行。
為了在農(nóng)村金融市場(chǎng)上謀求發(fā)展，君盛銀行采取了一系列措施，首先，根據(jù)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)特征，針對(duì)小型企業(yè)、微型企業(yè)、農(nóng)戶個(gè)人三類(lèi)不同客戶設(shè)計(jì)了不同特點(diǎn)的貸款產(chǎn)品，利率明顯比民間借貸低，抵押品制度靈活，認(rèn)可將其他銀行禁止抵押的集體土地、機(jī)器等作為抵押品，而且按抵押品的全部?jī)r(jià)值發(fā)放貸款(其他銀行按6折抵押品價(jià)值發(fā)放貸款)，降低了客戶的貸款成本。其次，君盛銀行加大媒體宣傳力度，客戶代表經(jīng)常深入一線，上門(mén)服務(wù)，發(fā)展新客戶和維系老客戶。此外，為了解決服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)少的問(wèn)題，君盛在甲省很多縣陸續(xù)增設(shè)分支機(jī)構(gòu)，并同國(guó)有銀行的縣支行加強(qiáng)業(yè)務(wù)來(lái)往，共享渠道和客戶資源，擴(kuò)大小微企業(yè)貸款和農(nóng)戶貸款。
要求：
(1)運(yùn)用PEST分析方法，簡(jiǎn)要分析君盛銀行面臨的宏觀環(huán)境。
(2)簡(jiǎn)要分析君盛銀行實(shí)施的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合。
四、綜合題
資料一：
建安公司是D省一家食品進(jìn)出口集團(tuán)公司旗下的子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口A地區(qū)生豬。
A地區(qū)生豬市場(chǎng)有如下特點(diǎn)：
(1)市場(chǎng)需求量大、市場(chǎng)容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類(lèi)消費(fèi)的最主要來(lái)源，占日常肉類(lèi)消費(fèi)的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣的長(zhǎng)期存在，其他肉類(lèi)對(duì)豬肉的替代性不大。A地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場(chǎng)需求基本由大陸地區(qū)供給。
(2)國(guó)家對(duì)內(nèi)地出口A地區(qū)生豬實(shí)行配額管理及審批制度。現(xiàn)通過(guò)審批的企業(yè)近400家。但是目前看來(lái)，配額管理政策有全面放開(kāi)的趨勢(shì)。
(3)產(chǎn)品價(jià)格高于內(nèi)地市場(chǎng)價(jià)，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟(jì)行為，還是一項(xiàng)政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價(jià)格急劇上升時(shí)，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價(jià)格不會(huì)迅速做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在市場(chǎng)力量的作用下，隨著時(shí)間的推移。A地區(qū)的生豬價(jià)格將緩慢升至合理價(jià)位。
(4)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于A地區(qū)市場(chǎng)具有很大的特殊性，進(jìn)入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌?chǎng)性的盈利模式，從而在市場(chǎng)中立足。此外，近年來(lái)，一些國(guó)際金融巨頭在中國(guó)大肆收購(gòu)專(zhuān)業(yè)養(yǎng)豬場(chǎng)，因而潛在進(jìn)入者的威脅也不容忽視。
(5)原材料市場(chǎng)還處于買(mǎi)方市場(chǎng)。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國(guó)內(nèi)情況來(lái)看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多。
資料二：
建安公司資源和能力狀況如下：
主要優(yōu)勢(shì)：
(1)有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗(yàn);
(2)掌握向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，有在國(guó)家商務(wù)部注冊(cè)的供A地區(qū)生豬的兩個(gè)定點(diǎn)豬場(chǎng);
(3)供A地區(qū)生豬的品質(zhì)長(zhǎng)期得到肯定;
(4)有良好的企業(yè)信譽(yù)和知名度。
主要劣勢(shì)：
(1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小;
(2)在整個(gè)供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價(jià)值點(diǎn)單一;
(3)技術(shù)水平、管理水平較低。
建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略定位為：擴(kuò)大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)�；B(yǎng)殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴(kuò)大公司出口A地區(qū)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷(xiāo)售產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間，全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。建安公司的目標(biāo)是：擴(kuò)大生豬出口規(guī)模，至2015年實(shí)現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬(wàn)頭(即原有規(guī)模10萬(wàn)頭的5倍)。
在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認(rèn)真的分析。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開(kāi)發(fā)、應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時(shí)難以解決發(fā)展瓶頸問(wèn)題。而通過(guò)并購(gòu)方式，需要選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，還要考慮如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)估才不會(huì)支付過(guò)高的收購(gòu)價(jià)格。更重要的是，并購(gòu)方與被并購(gòu)方需要很長(zhǎng)時(shí)間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達(dá)到。因此，建安公司管理層決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。
資料三：
宏達(dá)公司是D省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營(yíng)“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷(xiāo)售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強(qiáng)。但是，該公司沒(méi)有獲得向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，其豬場(chǎng)也不是在商務(wù)部注冊(cè)的供A地區(qū)生豬定點(diǎn)豬場(chǎng)，而A地區(qū)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)對(duì)宏達(dá)公司的發(fā)展至關(guān)重要。
在這樣的背景下，建安公司和宏達(dá)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜進(jìn)行了協(xié)商和談判。首先確定了戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)型。根據(jù)雙方的具體情況，決定采用契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷(xiāo)合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達(dá)公司給建安公司一個(gè)較低的生豬價(jià)格，而建安公司給宏達(dá)公司一定的收益分成，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對(duì)生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、雙方利益分配、交貨、運(yùn)輸及費(fèi)用的承擔(dān)問(wèn)題，以及雙方的違約責(zé)任和聯(lián)盟解體等問(wèn)題都進(jìn)行了商定。
建安公司對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟方案可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)行了分析，認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施過(guò)程中可能存在兩類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致雙方戰(zhàn)略意圖無(wú)法實(shí)現(xiàn);另一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在生豬價(jià)格波動(dòng)、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，建安公司管理層認(rèn)識(shí)到，必須建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控機(jī)制，成立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，以便對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、識(shí)別和應(yīng)對(duì)。
要求：
(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念，并對(duì)A地區(qū)生豬市場(chǎng)進(jìn)行五種競(jìng)爭(zhēng)力分析。
(2)簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟3種途徑的主要內(nèi)涵，結(jié)合建安公司戰(zhàn)略定位和目標(biāo)、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒(méi)有選擇內(nèi)部發(fā)展途徑的原因。
(3)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因，分析建安公司與宏達(dá)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右颉?/p>
(4)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型，說(shuō)明建安公司與宏達(dá)公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)與不足。
(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)述分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以考慮的幾個(gè)方面，根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施過(guò)程中可能存在的兩類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，分析其應(yīng)該考慮的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
(6)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)述分析風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系包括的主要內(nèi)容，簡(jiǎn)述建安公司管理層準(zhǔn)備成立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)應(yīng)該履行的主要職責(zé)。
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