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企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)
后備人才培養(yǎng)是人力資源管理工作的重中之重，因為人才隊伍是任何企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心支撐，而后備人才隊伍的建設決定了一個企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。下面小編為大家整理了關于企業(yè)中高層的選拔與培養(yǎng)，一起來看看吧：
構建標準，提煉高潛力人才的特征
后備人才梯隊建設的起點是選拔后備人才，對于哪些人有資格成為重點培養(yǎng)對象，傳統(tǒng)的選拔標準大體可以分為三類：高資歷、高能力、高績效。不管是論資排輩，根據(jù)資歷和資格確定人選，還是依據(jù)當前崗位上所表現(xiàn)出來的能力，亦或是根據(jù)當前任務完成情況來確定后備人才，這些標準都存在缺失。因為高資歷不等于高能力，高能力不等于高潛力，高績效不等于高匹配，只有兼顧了資歷、業(yè)績、能力及發(fā)展?jié)摿Φ纫夭拍軌蜻x對人。在這里面，資歷、業(yè)績有很多相對成熟、量化的衡量工具，但創(chuàng)建能力及發(fā)展?jié)摿Φ暮饬繕藴始捌ヅ錅y評工具則是人力資源管理中所面臨的新課題。解決這一新課題的有效工具就是構建素質(zhì)模型，明確界定高潛力后備人才的衡量標準。素質(zhì)模型是企業(yè)績優(yōu)人員區(qū)別于業(yè)績平平人員的鑒別性素質(zhì)的集合，它回答的問題是哪些能力素質(zhì)影響了人員的業(yè)績產(chǎn)出，在我們的企業(yè)中，優(yōu)秀人才的共性特征是什么?素質(zhì)模型之所以能夠解決這些問題，是因為它具有完善的構建技術思路和其獨特的內(nèi)在構成。
從素質(zhì)模型構建的技術方法上，總體來說可以分為兩類：歸納法和演繹法。歸納法是通過訪談、問卷等方法，提取企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀人才的共性特征，它解決的是企業(yè)現(xiàn)階段優(yōu)秀人才的共性特征。演繹法是指通過戰(zhàn)略文化演繹、工作分析、職能演繹等方法，分析未來企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才應該具備哪些特征，它回答的是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標對人才素質(zhì)提出的要求。同時，還可以通過同業(yè)對標等方法，參考同行業(yè)、同類型企業(yè)在發(fā)展過程中的人才要求，從而構建出符合自身企業(yè)發(fā)展的人才標準。從素質(zhì)模型的內(nèi)在結構看，素質(zhì)模型除指標名稱、定義外，還有指標能力分級及描述，它可以將抽象的能力指標轉化為可觀察、可衡量、可培養(yǎng)的行為表現(xiàn)，并能將不同層級管理人才所應該具備的能力水平進行分析與界定，提出具體明確的能力發(fā)展要求。在素質(zhì)模型的基礎上，根據(jù)后備人才選拔的目標，具體分析、提取評估指標，并且分析指標的可培養(yǎng)性，從而提煉出潛力評估模型和勝任力評估模型。
測評甄選，圈定可培養(yǎng)的后備人才
素質(zhì)模型回答的是我們需要什么樣的人，是一種人才標準，但并不是測評工具，我們還需要一套測評技術和方法將符合標準的人才篩選出來。在測評甄選環(huán)節(jié)，主要考察匹配度、能力與潛力、風格特質(zhì)三個方面，根據(jù)不同的評價內(nèi)容，選擇匹配的測評工具和方法。
組織氛圍測驗
在日常工作中，員工的能力是通過行為表現(xiàn)出來的，影響行為的核心要素有兩個：個性和環(huán)境。同一個人面對不同的情景會做出不同的行為，相同的環(huán)境下不同的人也可能會做出同樣的行為，可以說人的行為是個性與環(huán)境相互作用的結果。組織氛圍測驗就是通過對個體的個性、風格、價值觀等個性特征進行分析，發(fā)現(xiàn)候選人更能相容于具備哪些特征的組織環(huán)境，它能夠鑒別出哪些人與企業(yè)更匹配。
領導力個性測驗(LPI)
LPI(Leadership Personality Inventory)領導個性量表，原名《企業(yè)高級經(jīng)營管理者個性心理特征測驗》，由諾姆四達與中組部領導干部考試與測評中心于2006年共同合作開發(fā)，并成功用于國資委全球公開招聘央企高管素質(zhì)測評活動中，是目前諾姆四達中高層測評產(chǎn)品中的核心工具，能夠有效地鑒別領導人格特征水平。LPI的測評維度包括：自信心、嚴謹性、自律性、合群性、靈活性、自主性、支配性、創(chuàng)新性、成就性、主動性、外向性、情緒穩(wěn)定性、寬容性、堅韌性和內(nèi)外控等16項領導人格特質(zhì)。
管理者情景模擬工具
情景模擬工具是一種情景測評法，是通過高度模擬真實的工作情景，提取真實工作中可能遇到的問題，讓候選人扮演情景中的角色去解決問題的一種測評方法，具體包括公文筐測驗、管理事件處理、圓桌會議等。公文筐測驗主要用來評價運營統(tǒng)籌能力、資源整合能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、分析判斷能力、市場把控、團隊凝聚力、書面表達能力等。案例分析則是主要用來評價分析決策能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行推動能力、團隊管理能等。圓桌會議主要考察人際類能力指標，如溝通與表達，說服與影響，組織推動等。
公文筐測驗是給每位候選人提供一個模擬的組織情境，并要求其扮演該組織中某一重要角色，要求被評價者在60分鐘內(nèi)按照要求處理4-5份重要文件，文件內(nèi)容涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，對每份文件都需給出書面處理意見及理由。隨后每位候選人針對公文筐的文件內(nèi)容，向評委總結匯報其中涉及到的問題和自己的解決思路，該環(huán)節(jié)每人10分鐘。 案例分析是一種情景模擬的方式，通過案例的形式描述一個現(xiàn)實中的經(jīng)營和管理情境;通過候選人對問題的理解、目標及行動計劃等的設定考察其能力素質(zhì)。
圓桌會議是小組群面的一種測評形式，請4-8名候選人圍繞主題開展團隊任務，不指定團隊中個體的角色和身份，任務開展形式包括自由發(fā)言、討論交流、動作操作，也可多種形式融合，考官會基于候選人表現(xiàn)出的言語、姿態(tài)、表情、行動進行評價。
半結構化面試
半結構化面試是考官與候選人進行深度交流，通過挖掘候選人過去的行為來判斷其能力并預測其未來工作績效的一種測評方法。
360度行為評價測試
360度反饋評估技術，又稱多源反饋系統(tǒng)、全方位績效考核法等。它是由與被評價人有密切工作關系的多方位主體(包括被評價人的上級、同級、下級、自己、公司內(nèi)外部客戶、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應部門等)對被評價人進行全方位、多角度的評價的綜合評估系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集員工工作表現(xiàn)的信息，了解其優(yōu)勢和不足，并可以通過多次評價結果的連續(xù)跟蹤和記錄，幫助員工進行科學的自我評價，促進其不斷成長。
通過以上測評工具的運用，可以全面地了解候選人的能力特點，在整合多種測評結果的基礎上，撰寫個人評價報告。通常來講，個人評價報告一般包括個人能力概覽、能力指標詳細分析、同級比較、綜合評價、個人發(fā)展建議等。
培養(yǎng)發(fā)展，針對能力現(xiàn)狀分類培養(yǎng)
通過對測評結果數(shù)據(jù)的分析，我們能夠從業(yè)績和潛力兩個維度對候選人進行分類，對團隊進行分類培養(yǎng)。
為了提升培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容的針對性，將測評結果進行深度分析，從而提出指標健康指數(shù)的概念，并用紅、黃、綠色來表示，針對不同健康指數(shù)的指標進行不同的培養(yǎng)方式，從而提高培養(yǎng)發(fā)展的針對性，進而提升人才成長的速度。其中黃色指標和紅色指標是培養(yǎng)發(fā)展的重點。
針對黃色指標，通過整合培養(yǎng)發(fā)展資源，制定在后備人才成長發(fā)展中各部門的職責與角色，并梳理培養(yǎng)的流程，從機制上保證培養(yǎng)發(fā)展工作的可持續(xù)。
紅色指標是那些急需培養(yǎng)的能力短板，針對這些指標，企業(yè)必須集中優(yōu)勢資源，重點開展培養(yǎng)和發(fā)展工作。根據(jù)前期測評結果，就紅色指標的能力現(xiàn)狀進行梳理，再結合能力評估標準，界定培養(yǎng)發(fā)展目標，然后再根據(jù)能力指標特性及可培養(yǎng)性，制定不同的培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)容和形式。該環(huán)節(jié)可通過課程框架體系采購現(xiàn)有課程，也可以進行深度定制化課程開發(fā)。
跟蹤反饋，準確評估個人發(fā)展成果
如何評價培養(yǎng)發(fā)展效果一直是培訓工作的難點之一，之所以難是因為傳統(tǒng)的培訓工作前期沒有明確的能力標準，中間缺乏有效的培養(yǎng)方法和措施，后期沒有清晰的發(fā)展目標。在精英訓練四部曲中，可以從根本上解決以上問題，能夠做到能力有標準、培養(yǎng)有方向、效果可衡量。
如何判斷一個人是否具有高管的潛力：
看一個人是否具有高管的潛力，必須從以下六個方面進行判斷。
1、看一個管理者是否具有堅定的目標和信念
信念堅定是指管理者的價值理念和目標追求與組織保持一致，凡事以是否有利于組織整體目標的達成作為判斷決策的原則。
作為一個管理者，最基本的要求是要有目標追求，真正從內(nèi)心里認為自己做的事情是有意義的、正確的，并相信這個目標是能夠實現(xiàn)的。而且能夠把自己的目標與組織的目標統(tǒng)一起來，與組織的目標保持一致，將組織的目標作為自己的奮斗目標。
信念的力量是無敵的。一個信念堅定的人，是沒有什么能夠阻擋他前進的，他會想盡各種辦法去戰(zhàn)勝前進中的艱難困苦，達成目標。相反，一個沒有信念、沒有目標的人，很容易左右搖擺。一個信念堅定的人，能夠抵擋各種誘惑，始終維護組織的利益。而信念不堅定的人則很容易被利益所誘惑，做出背叛組織的行為。
信念不堅定的人容易產(chǎn)生委屈感，總覺得別人欺負了他，組織辜負了他，喜歡抱怨，對組織的凝聚和團結的破壞性極大，而信念堅定的管理者，能夠從組織長遠和整體目標和利益出發(fā)來思考自己的處境，不抱屈，不牢騷，堅信組織的目標和理想，并在逆境中為組織貢獻力量，真正信念堅定的人甚至可以為了信念而犧牲生命。
2、看一個管理者是否在關鍵時刻敢于擔當
正常情況下，一個管理者只要履行好自己的本職工作職責，達成業(yè)績目標，不給上級和其它人增加麻煩和負擔，就算是不錯的表現(xiàn)了。但是，沒有經(jīng)歷過關鍵事件的考驗，都不能認定為優(yōu)秀管理者，因為正常的經(jīng)營管理環(huán)境下并不能檢驗一個管理者是否具有擔當精神。
為何敢于擔當對一個管理者如此重要呢？
因為任何一個組織的發(fā)展都不可能是一帆風順的，一定會經(jīng)歷很多困難、失敗和挫折，越偉大的組織越是如此。
發(fā)展過程中組織或團隊有時候會出現(xiàn)命懸一線的關鍵時刻，這時候能夠挺身而出，敢于犧牲自己的利益，勇?lián)熑�，帶領大家共渡難關的人，才能擔任關鍵的領導崗位。
那種在困難時刻還跟組織討價還價，推脫責任，甚至退縮逃避的人都不能做高管。這是干部的選拔和任用中的“底線思維”，確保任用的管理者在關鍵時候不掉鏈子。
3、看一個管理者是否具有成就他人的寬廣胸懷
為什么成就他人是重要的管理價值觀呢？
因為管理就是通過他人完成任務而達成組織目標的行為。作為管理者來說，必須謹記，自己個人的成功不算成功，只有你的團隊的成功才是你的成功，這是作為一個管理者起碼應該有的意識和概念。
但是在現(xiàn)實中，有很多走上管理崗位的人忘記了這個最基本的道理，他們太渴望個人的成功，并急于取得成績讓大家認可，個人英雄主義思想嚴重，嫉妒他人（下屬、同事）取得的成就，他人的成功讓他不高興，并想法為他人成功設置障礙。還有一些管理者，見好處就上，見困難就讓，既爭名又爭利。
這樣的管理者一定得不到員工的認同和尊重，失去民心，最終就是一個孤獨的失敗者。
真正的優(yōu)秀管理者，他們都樂于分享自己的成功經(jīng)驗，會為他人（下屬、同事）取得的進步和成就而發(fā)自內(nèi)心地感到高興，主動為他人（下屬、同事）發(fā)展提供機會、指導和幫助，乃至于在必要的情況下犧牲自己的機會，為更有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T或更需要發(fā)展的人員成長和發(fā)展提供發(fā)展的機會，并給予積極的、一貫的支持。
我們看到古今中外，優(yōu)秀的管理者都具有成就他人的理念和行為，淡泊名利，虛懷若谷，樂見他人成功，甘當人梯和鋪路石子，而最終他卻能成就事業(yè)，名垂青史，譽滿天下。
4、看一個管理者是否是一個務實肯干的人
高層管理者無論是在組織內(nèi)部還是外部，公開講話的時候比較多，大家容易形成一種錯誤的印象，領導都是會講的，所以要當領導必須練就一副好口才，要會表現(xiàn)，于是夸夸其談，大話、空話、假話連篇的現(xiàn)象泛濫成災，領導不是一種管理藝術，而是成為了一種表演藝術。
這種認識誤導了很多青年，他們把功夫不用在做事上，而是用在表達和表現(xiàn)上，用一些表達的技巧博取人們的贊譽。
實干精神就是務實肯干。
所謂務實，就要從實際出發(fā)思考問題，實事求是，尊重規(guī)律和科學，追求可以實現(xiàn)的目標，不搞“表面文章”、“形象工程”和“面子工程”。
所謂肯干，就是指想做事，肯做事，愛做事，不偷懶，不耍滑頭，不是高高在上、指手劃腳，而是深入員工中間，了解情況，聽取意見，共同解決問題。
講實干并不是要求管理者把每件事情都抓在自己手里，每件事都親自去做。反而要求管理者要抓住工作的重點、把力量用在核心目標和任務上。在遇到困難時、在艱苦的時候、在碰到新問題時、在有危險的時候，管理者一定要帶頭做，率先垂范，這才是榜樣的無窮力量。
5、看一個管理者是否具有誠信的品質(zhì)
誠信是一個人安身立命的根本，對管理者來說要求更高。
如果握有權力的領導干部缺乏誠信觀念，給組織帶來的危害和影響會非常大，甚至危及組織的生命線。
我們可以把誠信分為誠實和守信兩個概念。
對管理者來說，誠實有二個要求：
第一是要實事求是，尊重事實和規(guī)律，忠實于自己的良知。
第二是對人要真誠，不欺詐，以誠待人。
守信也有兩層意思：
第一是遵守規(guī)則和制度，講規(guī)矩，守紀律。
第二是重信譽，把個人和組織的信譽看得比財富、權力和生命更重，不惜一切維護個人和組織的信譽形象。
講誠信的人往往慎言寡諾，說到必做到，做不到必不說。而那些成天豪言壯言，不管什么事滿口應承的人往往是最不講誠信的人。
不過，人們往往對后一種人容易產(chǎn)生好感，因為他的及時承諾讓人產(chǎn)生舒服愉快的感受體驗，覺得這樣的人熱情、大方、義氣、有魄力。
而對慎言寡諾的人則容易產(chǎn)生誤判，覺得這樣的能力不強、水平不高、魄力不夠等，我們的錯覺就會讓我們產(chǎn)生錯誤的判斷，所以在判斷一個人的價值面方面不能聽他們說什么，而是要看他們怎么做的。
6、看一個管理者是否具有公平心和正義感
追求公平公正是人的本性。
管理者有各種各樣的下屬，他們在能力、素質(zhì)、性格和家庭背景方面有很大差異，要帶領下屬實現(xiàn)共同的目標，就要讓大家協(xié)力，如果沒有公正的價值觀，憑個人偏好、主觀意愿、朋友情誼、親疏遠近來管理團隊，很容易造成不公平感，一定會把團隊搞亂。
公正包括公平和正義兩方面的含義，具有公平價值觀的人，為人處事有鮮明的原則，不模糊，不偏袒，力求公平公正。具有正義感的人，遇到錯誤的、有損組織利益的、不公平的事情，敢于進行斗爭，主持公道，維護和伸張正義。
一個私欲膨脹的管理者肯定做不到公正，情緒化強、易被情感所牽扯的人，也很難做到公平公正。只有無我的、理智的人、良知清澈的人才能做到公正。絕對的公平正義固然做不到，但讓員工能感受到相對公平正義是可以實現(xiàn)的。
當前，一些管理者做不到公正，是因為他們沒有認識到必須按照組織的核心價值觀要求，根據(jù)組織的制度規(guī)定或基本的管理原則來進行管理。還有一些原因是處理問題的方式方法不夠成熟，技巧性不足，經(jīng)常出現(xiàn)好心辦壞事的局面，造成員工不公平感。
總之一個管理者只有做事有原則，處事公平，有正義感，才能夠讓員工口服心服，并因為他的公平正直而獲得人們的敬重。
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