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企業(yè)創(chuàng)新的艱難之路
創(chuàng)新分兩種，一種是獨(dú)立初創(chuàng)公司，主要和風(fēng)險(xiǎn)投資有關(guān);另一種是企業(yè)內(nèi)部的Project Team，它在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境運(yùn)作，那怎么運(yùn)作?現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個(gè)問題，但解決方案不清楚。
企業(yè)創(chuàng)新難三個(gè)原因
第一個(gè)問題，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對什么難題?首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因?yàn)槊總�(gè)現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設(shè)置，然后它過不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)基本原理，就是它往往會對一個(gè)新市場規(guī)模有“準(zhǔn)入門檻”。比如美國很多企業(yè)要先問，五年內(nèi)是否能把這個(gè)市場做到十億美金?有沒有可能?如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力。這是一個(gè)Valuable business，因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，當(dāng)然要投它認(rèn)為可能做大的業(yè)務(wù)。
但問題在于，當(dāng)時(shí)在企業(yè)預(yù)測這個(gè)市場規(guī)模時(shí)，不一定準(zhǔn);其次，你今天認(rèn)識的市場，可能明天就不是這個(gè)市場，因?yàn)槭袌鰰莼�，所以早期對市場的定義實(shí)際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測，這就導(dǎo)致企業(yè)會把很多機(jī)會放棄掉。
那企業(yè)這時(shí)對市場規(guī)模的判斷和VC有什么不一樣?這可能要涉及我說的第三個(gè)原因，就是：VC對最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財(cái)務(wù)回報(bào)做大，或者說VC也會關(guān)心，但不會被限制太多，但大企業(yè)，它一定會關(guān)心往哪個(gè)市場走，而且一定會有限制，比方IBM，它現(xiàn)在一定會有幾個(gè)主攻方向，那么它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會有兩道關(guān)檻：一機(jī)制流程，二市場選擇。
總部和業(yè)務(wù)部門兩難關(guān)系
第二個(gè)問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識，這不對，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預(yù)算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新;二有點(diǎn)像青少年階段;三小學(xué)以下非常早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
然后這里因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段，然后第三階段也做得不錯(cuò)，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段。
為什么?因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)開發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰手里?這個(gè)資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候，它實(shí)際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門那里。
這就構(gòu)成了矛盾，因?yàn)?ldquo;老板”是個(gè)抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密?銷售部門;再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里?工程師部門或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會由于資源和權(quán)力產(chǎn)生的主觀因素，導(dǎo)致他很難配合。
這里我要特別強(qiáng)調(diào)一下權(quán)力，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話語權(quán)，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標(biāo)準(zhǔn)是什么?自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門即Business Unit手里，而業(yè)務(wù)部門每年要報(bào)業(yè)績，甚至這個(gè)業(yè)績每季度都要跟蹤，所以就導(dǎo)致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長出來。
因?yàn)榈诙A段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它?給它什么壓力?這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門，很多時(shí)候設(shè)置時(shí)基本是為一個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門設(shè)置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目需要它花費(fèi)時(shí)間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個(gè)大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門去配合你總部的創(chuàng)新需求?
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