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國有企業(yè)績效工資的淺析
國有企業(yè)不僅要依據(jù)實際情況對工資制度做出應(yīng)變選擇，而且在薪酬設(shè)計和具體實施過程中也應(yīng)不斷尋求和應(yīng)用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，使薪酬制度的激勵和管理作用更加有效。
1、績效工資概述
績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度�？冃ЧべY由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資�？冃ЧべY制度有其優(yōu)越性的一面，但也有不足之處。
2、績效工資的優(yōu)點
(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。(2)嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。(4)當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。
3、績效工資的缺點
(1)績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團(tuán)隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。(2)績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達(dá)成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。
4、績效工資有四種主要的形式：績效調(diào)薪;績效獎金;月/季度浮動薪酬;特殊績效認(rèn)可計劃
(1)績效調(diào)薪�？冃д{(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核對其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進(jìn)行計算，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，績效考核成績越好，調(diào)薪的比例相應(yīng)地就要越高。進(jìn)行調(diào)薪時，有兩個問題需要注意：一是調(diào)薪不僅包括加薪，而且還包括減薪，這樣才會更具激勵性。二是調(diào)薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi)進(jìn)行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。
(2)績效獎金�？冃И劷穑卜Q為一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予一次性獎勵，獎勵的方式與績效調(diào)薪有些類似，只是對于績效不良者不會進(jìn)行罰款。
(3)月/季度浮動薪酬。在績效調(diào)薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據(jù)月或季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認(rèn)可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定，然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。
(4)特殊績效認(rèn)可計劃。特殊績效認(rèn)可計劃是指在個人或部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認(rèn)可。其類型多種多樣，既可以是在企業(yè)內(nèi)部通訊上或者辦公室布告欄上表揚某個人，也可以是獎勵一次度假的機(jī)會或者是數(shù)目不菲的現(xiàn)金獎勵。
5、實行績效工資的意義
(1)有助于提升企業(yè)的績效。企業(yè)績效是以員工個人績效為基礎(chǔ)而形成的，有效的績效工資管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效，進(jìn)而有助于提高企業(yè)的整體績效。
(2)有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致。企業(yè)績效的實現(xiàn)有賴于員工的努力工作，人們對此早已形成共識。但是，在員工的努力程度和公司績效之間有一個關(guān)鍵的中間變量，即努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性，如果員工的努力程度比較高，但是方向卻與企業(yè)的目標(biāo)相反，則不僅不會增進(jìn)企業(yè)的績效，相反還會產(chǎn)生負(fù)面作用。保證員工行為與企業(yè)目標(biāo)一致的一個重要途徑就是借助績效工資管理。由于績效考核指標(biāo)對員工的行為具有導(dǎo)向作用，因此通過設(shè)定與企業(yè)的目標(biāo)一致的考核指標(biāo)，就可以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)的目標(biāo)上來。
(3)有助于提高員工的滿意程度。提高員工的滿意度對于企業(yè)來說具有重要的意義，而滿意度是與員工需要的滿足度聯(lián)系在一起的。在基本的生活得到保障以后，按照馬斯洛的需求層次理論，每個員工都會有內(nèi)在的自我尊重和自我實現(xiàn)的需要，績效管理則是從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高員工的滿意度。
(4)有助于實現(xiàn)人力資源管理的決策的科學(xué)合理化。實行績效工資可以為企業(yè)的人力資源管理的其他職能活動提高準(zhǔn)確可靠的信息，從而提高決策的科學(xué)性和合理性。
6、績效工資的設(shè)計
一般說來，績效工資的設(shè)計包括三個階段：準(zhǔn)備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認(rèn)階段。在準(zhǔn)備階段，管理人員需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃，企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，部門的年度工作重點，員工所在職位的基本情況，員工上一績效周期的績效考核結(jié)果等信息。同時，管理人員還需要決定采用什么樣的方式進(jìn)行績效計劃的溝通。
(1)確定績效考核目標(biāo)�？冃Э己四繕�(biāo)，也叫績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的各項工作任務(wù)和工作要求所做的界定以及分類確定的各崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)必須直接反映以企業(yè)的發(fā)展為中心的理念和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以將績效目標(biāo)設(shè)定為財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，按績效目標(biāo)的重要性不同劃分為不同的等級分層，其大小根據(jù)所考核崗位對該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)分擔(dān)的責(zé)任大小而定。
(2)確定績效工資�？冃ЧべY=關(guān)鍵績效目標(biāo)×P×關(guān)鍵績效考核實際得分/100。上式中，關(guān)鍵績效目標(biāo)在此處可設(shè)置為利潤或其他指標(biāo)，具體因個人的崗位不同而不同：關(guān)鍵績效考核實際得分=績效目標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)×目標(biāo)完成率，目標(biāo)完成率=關(guān)鍵績效實際值/關(guān)鍵績效目標(biāo)值;P為掛鉤的提成比例或績效工資基本分值。
關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)都含有一個以上的具體目標(biāo)，這促使我們要為每一個具體目標(biāo)確定一個比例系數(shù)，根據(jù)每個具體目標(biāo)被實現(xiàn)的程度，計算績效工資。但在實際工作中，員工只完成了總?cè)蝿?wù)中的幾個目標(biāo)，并未能實現(xiàn)其他目標(biāo)，可能也會得到績效工資。因此，在設(shè)計績效工資時，比較完善的辦法就是為關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計最低標(biāo)準(zhǔn)值，而這些標(biāo)準(zhǔn)必須能直接反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度效益。如果在規(guī)定的期限內(nèi)，績效未能達(dá)到規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)，員工個人就不能得到績效工資。通過這種辦法可以有效促使個人在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間達(dá)成平衡的績效。
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