五糧液的白酒品牌組合
引導(dǎo)語：中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。下面是yjbys小編為你帶來的五糧液的白酒品牌組合，希望對你有所幫助。
中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。這種差別，不在于產(chǎn)品本身，而在于品牌，品牌教父大衛(wèi)·阿克研究發(fā)現(xiàn)，品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間顯著相關(guān)。對比兩者近年來中國資本市場上的表現(xiàn)，右追蹤兩者品牌價(jià)值的相對變化。2006年1月初，茅臺的股份為21元多，而五糧液的股價(jià)為5元多，前者約者的四倍;2007年10月，前者市價(jià)達(dá)到199元，后者則為51元多，前者仍約為后者的四倍，這種比價(jià)關(guān)系，即使從2007年11月初的股市大調(diào)整至今，也沒有發(fā)生顯著變化。何以同為白酒頂級品牌，兩者市價(jià)相距如此之遠(yuǎn)?如果說股價(jià)是對品牌價(jià)值的直觀反映，那么可以說，品牌價(jià)值的高低是企業(yè)一切營銷活動最直觀的全面反映。
一、五糧液的通吃時(shí)代，喝高了。
上個世紀(jì)的二十多年時(shí)，在總裁王國春的帶領(lǐng)下，五糧液在市場上表現(xiàn)格外搶眼，銷售額增長了1000多倍，并一舉由一個中型的酒廠迅速成長為白酒大王。五糧液的超高速擴(kuò)張，主要源于其獨(dú)創(chuàng)的品牌策略——白酒業(yè)OEM 模式(即品牌買斷經(jīng)營模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過剩的生產(chǎn)能力與強(qiáng)大的品牌號召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權(quán)人為其質(zhì)量提供擔(dān)保。五糧液品牌“買斷經(jīng)營”始于1994年，當(dāng)年福建省邵武糖酒副食品公司在市場調(diào)研中發(fā)珊了低度儔白酒具有很大的市場，于是與五糧液合作開發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液的第一個品牌買斷經(jīng)營商，同時(shí)這也是白酒經(jīng)銷史上的買斷第一人。
五糧液憑借買斷經(jīng)營的品牌擴(kuò)張策略和五糧液品牌強(qiáng)大的號召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國范圍內(nèi)確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家庭陣營，高峰時(shí)期五糧液吞下的品牌多達(dá)100多個。然而，喝高了的五糧液并沒有適時(shí)地整合旗下泛濫的子品牌，導(dǎo)致諸品牌良莠不齊、重復(fù)定位、關(guān)系混亂，其高下差別叛若云泥。大多數(shù)子品牌表現(xiàn)平淡無奇，不但不能增加母品牌的價(jià)值，反而弱化了母品牌的定位，嚴(yán)重影響到母公司的聲譽(yù)。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識到了子品牌泛濫的危害，從2002年開始實(shí)施了“瘦身”計(jì)劃，對品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，砍掉一些業(yè)績來佳的子品牌，但是砍掉一批又發(fā)展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個子品牌，其品牌家如下圖所示：
喝了太多的.中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒有足夠的精力和資源去支撐原來的高端核心品牌。與之形成鮮明對比的是，貴州茅臺固守原有的高端白酒陣地，穩(wěn)步推進(jìn);國窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場發(fā)起猛攻，不斷蠶食市場份額，近年來更是咄咄逼人，大有與五糧液同臺PK，取而代之之勢。
二、五糧液的癥結(jié)
面對品牌過度延伸的壓力，2003年末，五糧液提出了“1+9+8”的18名牌工程，即打造一個世界性的知名品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區(qū)域性品牌。時(shí)至今日，這一品牌戰(zhàn)略顯然并沒有取得預(yù)想的成效。究其根源，癥結(jié)仍在于品牌戰(zhàn)略思想的失誤——OEM的模式將是其難以痊愈的痛。
盡管OEM模式在短期內(nèi)產(chǎn)能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。五糧液的OEM模式下的“瀏陽河”、“金六福”等子品牌，盡管都標(biāo)明生產(chǎn)商為五糧液公司，由五糧液的全國總代理經(jīng)營，但其商標(biāo)所有權(quán)卻歸屬于各品牌的代理商。也就是說，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號召力，就完全可能脫離五糧液而自立門戶。大品牌對消費(fèi)行為具有絕對影響力的白酒行業(yè)，缺少自主品牌是高度危險(xiǎn)的�？梢�，五糧液的OEM模式非旦沒有技術(shù)先進(jìn)自己的品牌，反而以品牌托權(quán)的方式無償把“五糧液”的母品牌價(jià)值間接讓渡給了“金六福”等子品牌，并培養(yǎng)了強(qiáng)大的潛在競爭對手。“金六福”等子品牌迅速擴(kuò)張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺間貶值了。這就是大衛(wèi)·阿克所說的“蹺蹺板游戲”，即當(dāng)子品牌借助母品牌提升品牌價(jià)值時(shí)，往往會拉低母品牌的價(jià)值。酒不醉人人自醉，五糧液(酒)還是那個五糧液，酒沒有變質(zhì)，但品牌卻有些異變了，遺憾的是，對此，管理層似乎還沒有充分的認(rèn)識。
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