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順豐的電商領(lǐng)域發(fā)展
雖然王衛(wèi)依舊低調(diào)，但順豐卻越來越高調(diào)。特別是在快遞業(yè)務(wù)之外的電商領(lǐng)域，順豐頻頻落子布局。
2015年初，順豐海淘正式亮相。至此，順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐海淘三者互為犄角，從線上到線下，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到海外市場(chǎng)，順豐圍繞電商進(jìn)行的布局已頗為完整。
在國(guó)內(nèi)快遞公司中，做電商并非只有順豐。遠(yuǎn)的不說，韻達(dá)速遞就在最近宣布，旗下跨境電子商務(wù)平臺(tái)——優(yōu)遞愛(UDA)網(wǎng)上購(gòu)物商城已正式上線。但論起電商的投入力度，順豐在業(yè)內(nèi)無人能及�？爝f公司為何除了快遞還要熱衷涉足電商?最近的另一條新聞耐人尋味，2015年2月1日起，順豐正式實(shí)行2015年新版價(jià)格，整體漲幅達(dá)2%。這一次調(diào)價(jià)也讓業(yè)內(nèi)議論紛紛。
根據(jù)知情人士披露的消息，順豐2014年標(biāo)準(zhǔn)件業(yè)務(wù)仍舊可以維持超過20%增長(zhǎng)。但另一方面，業(yè)內(nèi)也認(rèn)為2014年是快遞業(yè)歷史上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的一年。在主業(yè)快遞方面，順豐的夾心餅干處境仍舊未改變，在低端大眾市場(chǎng)上有四通一達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)，最高端市場(chǎng)有UPS這樣的國(guó)際巨頭壓制，最近一年零擔(dān)巨頭德邦也來攪局，其業(yè)務(wù)量雖然不大，但定位“恰恰比順豐低一點(diǎn)點(diǎn)”。正因此，盡管快速市場(chǎng)整體仍在保持高速增長(zhǎng)，但是具體到順豐，可以期望的增長(zhǎng)幅度已經(jīng)大打折扣。
如今快遞市場(chǎng)的格局恰恰證明順豐動(dòng)手很早，2012年開始布局，并堅(jiān)持不懈對(duì)電商進(jìn)行投入。順豐這些年在把握機(jī)會(huì)方面幾乎無可挑剔，每一個(gè)有可能被引爆的消費(fèi)熱點(diǎn)，順豐都沒有錯(cuò)過。而且順豐在布局時(shí)盡量從貼近快遞業(yè)務(wù)延伸的角度去切入，或者說從廣義的服務(wù)角度去切入。但是，抓住機(jī)會(huì)，并不等于一定可以活下來。
換個(gè)角度看，也可以說順豐在快遞業(yè)以外的布局上，正在被社會(huì)熱點(diǎn)牽著走。如果說順豐優(yōu)選是一個(gè)小孩，那當(dāng)務(wù)之急當(dāng)然是讓這個(gè)小孩快快長(zhǎng)大。現(xiàn)實(shí)中，王衛(wèi)則讓順豐優(yōu)選又有了兩個(gè)兄弟，順豐海淘和嘿客。順豐海淘的當(dāng)務(wù)之急是把SKU做到1000個(gè)以上。三個(gè)小孩是否能夠打過一個(gè)大人?這個(gè)問題需要費(fèi)思量。更要命的是，順豐集團(tuán)這個(gè)家長(zhǎng)還要協(xié)調(diào)好三個(gè)小孩的關(guān)系，防止他們?cè)跊]有長(zhǎng)大之前，自己先產(chǎn)生矛盾。
王衛(wèi)是在賽馬嗎?在回答三者的關(guān)系時(shí)，順豐國(guó)際電商服務(wù)事業(yè)部副總裁任曉煜對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說：“是資源互補(bǔ)，不是賽馬。”他強(qiáng)調(diào)，海淘和順豐優(yōu)選、順豐嘿客、順豐商城最終都會(huì)打通，但各有側(cè)重。
任曉煜2010年加入阿里集團(tuán)，是天貓物流國(guó)際團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)辦人員之一，2014年加盟順豐。他表示，食品是順豐優(yōu)選的核心類目，美妝、個(gè)人護(hù)理這些優(yōu)選沒有的類目未來可能是海淘的重點(diǎn)，但現(xiàn)階段海淘還是以食品和母嬰為主。“對(duì)于我們來講，就是要控制整個(gè)供應(yīng)鏈的流程和整個(gè)資源。除了順豐海淘之外，嘿客已經(jīng)變成線下渠道之一，線上優(yōu)選也是渠道之一。從用戶點(diǎn)擊購(gòu)買開始，所有的事情都是跑我的系統(tǒng)。”
這無疑是一副理想圖景，但要先糾正消費(fèi)者認(rèn)知。順豐還是一家物流公司嗎?抑或以后的順豐更想當(dāng)一家電商公司?時(shí)至今日，順豐究竟是一家怎樣的公司，已經(jīng)是一個(gè)重要的命題。這個(gè)命題即使是已經(jīng)投資了順豐的投資人，也未必能給出一個(gè)清晰的描述。
在順豐海淘的一次群訪中，當(dāng)有記者提醒“順豐是一家物流公司”時(shí)，任曉煜很快回應(yīng)說：“這個(gè)話題我非常想探討一下，我一直不覺得順豐是本質(zhì)做物流的企業(yè)，順豐的本質(zhì)是做服務(wù)，不是做物流。”他強(qiáng)調(diào)說，對(duì)于順豐而言，“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是服務(wù)，這一點(diǎn)沒有改變過。”考慮到任曉煜離開阿里巴巴加盟順豐時(shí)間并不長(zhǎng)，以上這一段話，可以認(rèn)為比較接近王衛(wèi)的真實(shí)意圖。
關(guān)于順豐核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)的說法，不能算錯(cuò)，但是回避了問題的本質(zhì)。服務(wù)也有很多種，順豐要占的是哪個(gè)坑?從物流企業(yè)的發(fā)展歷史看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務(wù)單元起步逐步進(jìn)行業(yè)務(wù)的多元化，最終成為一家綜合物流服務(wù)商，是一個(gè)常見的路徑，這樣也符合現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。
對(duì)于第三方物流公司而言，客戶的需求越發(fā)多樣化和復(fù)雜化，越需要有能力提供整體解決方案的物流商。典型如UPS、DHL，這樣的國(guó)際巨頭除了標(biāo)準(zhǔn)化的物流服務(wù)外，都有能力提供基于供應(yīng)鏈的綜合服務(wù)，包括信息流和資金流的服務(wù)。順豐早年曾有過要做“物流超市”的定位，這一定位基本與UPS的路徑近似。包括順豐去年開展順豐金融業(yè)務(wù)的服務(wù)，從保單遞送入手，仍舊是圍繞物流服務(wù)這個(gè)核心。換句話說，UPS也有金融供應(yīng)鏈，做的再好，UPS也從來不會(huì)視自己為金融服務(wù)商，它津津樂道的標(biāo)簽有兩個(gè)，世界四大快遞之首，另一個(gè)是什么你猜猜看?世界第九大航空公司。
現(xiàn)在順豐抓起一個(gè)又一個(gè)有關(guān)電商的標(biāo)簽不停貼在自己身上，勇氣可嘉，另一方面，或許也是形勢(shì)所迫。畢竟，順豐的基因與口碑都建立在個(gè)人消費(fèi)者領(lǐng)域這個(gè)基石上，同樣以個(gè)體消費(fèi)為基礎(chǔ)的電商是當(dāng)下中國(guó)最活躍的商業(yè)因子，王衛(wèi)不想錯(cuò)過，可以理解。在快遞業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)越來越吃力的時(shí)候，或許電商業(yè)務(wù)正是王衛(wèi)想要的那條護(hù)城河，核心是幫助順豐更加高頻地黏住這些年辛辛苦苦做快遞積累的用戶。
但是，離開了物流領(lǐng)域的順豐，還有很多學(xué)費(fèi)需要交，這或許也會(huì)成為順豐的馬奇諾。因?yàn)樵谶@種戰(zhàn)略下，已經(jīng)體型龐大的順豐還要不斷做加法，不斷提高自己的內(nèi)部管理難度，這是一個(gè)類似新手走鋼絲的挑戰(zhàn)。
二戰(zhàn)期間，面對(duì)強(qiáng)大的德國(guó)軍隊(duì)，法國(guó)人不想與之硬拼，又不想投降，于是躲在堅(jiān)固的馬奇諾防線背后等待德國(guó)人進(jìn)攻，不料戰(zhàn)線太長(zhǎng)最終顧此失彼，德軍繞過馬奇諾防線給出致命一擊。順豐在電商領(lǐng)域的三駕馬車，現(xiàn)在還是三個(gè)小馬駒，也許可以小馬拉大車幫助龐大的順豐集團(tuán)找到突圍的缺口，也可能會(huì)馬失前蹄，讓順豐品牌的英名毀于一旦。
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