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有效做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法
中小企業(yè)作為我國(guó)重要的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成體,在推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展過程申有著重要的意義。下面，小編為大家分享有效做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法，希望對(duì)大家有所幫助!
小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題及其原因
中小企業(yè)在戰(zhàn)咯管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展，二是制定一些不切實(shí)際的戰(zhàn)略，卻根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致中小企業(yè)的短命。造成這些問題的成因歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面：
1、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光、行為短期化
比較嚴(yán)量部分在于中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事。其實(shí)，戰(zhàn)略管理對(duì)于中小企業(yè)同樣重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生，往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺。在短時(shí)間內(nèi)劍辦起來(lái).即使沒有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃.其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未采的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。
2、戰(zhàn)略定位不當(dāng)
嚴(yán)格講，國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位.考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，很多出于對(duì)源于短期的市場(chǎng)需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢(shì)考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究。但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都帶有很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略。根本無(wú)法適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。
3、規(guī)劃脫離實(shí)際，使得企業(yè)迭不到戰(zhàn)略目標(biāo)
很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候.沒有真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力，僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號(hào)和目標(biāo)，這些口號(hào)其實(shí)根本不能算是戰(zhàn)咯，因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來(lái)該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠(yuǎn)只能停留在口號(hào)這個(gè)階段上，使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏一個(gè)明確的目標(biāo)，員工和老板心中部沒有—個(gè)準(zhǔn)確的概念。
4、戰(zhàn)略實(shí)施與控制缺乏力度，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法落實(shí)或不去落實(shí)
中小企業(yè)畢竟由于資金等方面的限制，難以建立一個(gè)完整的體系去保證制定出來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，這是由于中小企業(yè)在制定戰(zhàn)咯的時(shí)候.沒有考慮到企業(yè)自身的實(shí)力。即如何調(diào)配人力物力去保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，或是沒有將企業(yè)掌握的資源正確地運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施中去。
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀
盡管戰(zhàn)略管理對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀.主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識(shí)
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)咯的制定等。在這方面，我國(guó)的某些大型企業(yè)還給與了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中JJ、企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2、戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案
中小企業(yè)的戰(zhàn)咯管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo).而忽視了對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，返使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如伺朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面反映出，我國(guó)中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)咯管理水平上。
3、戰(zhàn)略管理模式單一
中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對(duì)大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非.但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的變動(dòng)，失去了及時(shí)調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
中小企業(yè)如何開展戰(zhàn)略管理
1、有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2、要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位
我國(guó)的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過程。通過這個(gè)過程，來(lái)認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。
比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。
通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
3、實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。
中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的模式
中小企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略取向是中小企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)效益，就必須樹立戰(zhàn)略管理意識(shí)，提高戰(zhàn)略管理技能，結(jié)合自身特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略，從而培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才能立于不敗之地。下面為中小企業(yè)推薦了幾種常用的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行選擇。
1、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也叫“小而精，小而專”。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)力較弱，實(shí)行此戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場(chǎng)上擴(kuò)大批量，提高質(zhì)量，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補(bǔ)大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。美國(guó)國(guó)民罐頭公司就是采用這種戰(zhàn)略獲得成功的小企業(yè)，該公司在美國(guó)罐頭制造業(yè)大公司紛紛轉(zhuǎn)行的形勢(shì)下，反其道而行之，走上專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的道路。他們賣掉無(wú)關(guān)企業(yè)，專門生產(chǎn)罐頭，十年內(nèi)其資產(chǎn)由1.8億美元增長(zhǎng)到10億美元。因此，中小企業(yè)要堅(jiān)持“有所不為而后有為”的原則，運(yùn)用市場(chǎng)聚焦策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來(lái)。
2、市場(chǎng)填補(bǔ)戰(zhàn)略
中小企業(yè)可以根據(jù)“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”的原則，通過尋找市場(chǎng)上的各個(gè)空白，憑借自己機(jī)動(dòng)靈活快速反應(yīng)的特性，一舉進(jìn)入空白市場(chǎng)就可能獲得成功。比如，在傳統(tǒng)工藝器具、生活小五金制品等方面本身就不適合大企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)，中小企業(yè)就可采用尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略去占領(lǐng)市場(chǎng)。中小企業(yè)利用船小好掉頭的靈活機(jī)制實(shí)施此戰(zhàn)略，進(jìn)可以擴(kuò)大空隙，退可以迅速撤離。20世紀(jì)90年代初，國(guó)際上正流行魔方，我國(guó)某企業(yè)迅速研制成功立即生產(chǎn)并投放市場(chǎng)，受到消費(fèi)者的歡迎。當(dāng)生產(chǎn)廠家日益增多時(shí)便立即停產(chǎn)。半年后，生產(chǎn)魔方的企業(yè)產(chǎn)品大量積壓時(shí)，該企業(yè)早已轉(zhuǎn)產(chǎn)。中小企業(yè)在采用市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略時(shí)需要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時(shí)捕捉和分析市場(chǎng)信息，以便作出正確的市場(chǎng)進(jìn)退選擇。
3、名牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
所謂名牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指的是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向來(lái)推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種戰(zhàn)略。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業(yè)通過品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有助于鞏固已經(jīng)占有的市場(chǎng)，培育自己的無(wú)形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)立名牌決不是遙不可及的事。那種認(rèn)為名牌戰(zhàn)略只是大型企業(yè)籌劃的事，這是沒有根據(jù)的。事實(shí)上，許多大型企業(yè)都是在小型企業(yè)之時(shí)就創(chuàng)立了名牌，中小企業(yè)要樹立名牌的思想，要確立名牌戰(zhàn)略意識(shí)。
4、生存互補(bǔ)戰(zhàn)略
這是根據(jù)中小企業(yè)力量單薄、產(chǎn)品單一的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制約束，轉(zhuǎn)而求助于社會(huì)分工與協(xié)作。這就增加了大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴性，同時(shí)也為中小企業(yè)提供了長(zhǎng)期的生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以這種相互依賴關(guān)系被稱為生存互補(bǔ)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在決定自己的生產(chǎn)方向時(shí)，可接受一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)的長(zhǎng)期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系。如日本的松下電器公司，與它協(xié)作的中小企業(yè)有1 200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企業(yè)提供的。所以說(shuō)中小企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于大中小企業(yè)之間所建立的相互依賴、共同發(fā)展的關(guān)系。
5、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
由于中小企業(yè)“小”的特點(diǎn)，決定其生產(chǎn)方向往往不是獨(dú)立完成一個(gè)完整的產(chǎn)品，而是通過與其他企業(yè)合作經(jīng)營(yíng)，實(shí)施聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同開發(fā)市場(chǎng)，可以創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì)，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。
6、特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，以給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)作為特許費(fèi)為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權(quán)經(jīng)營(yíng)獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務(wù)業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權(quán)經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)點(diǎn)就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一起來(lái)，將中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來(lái)。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大大降低。
中小企業(yè)采購(gòu)成本控制秘訣
一、供應(yīng)商的定位。
企業(yè)如何定位與供應(yīng)商的關(guān)系決定著產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格的高低及服務(wù)的好壞。很多企業(yè)在客戶面前唯唯諾諾、言聽計(jì)從，可一面對(duì)供應(yīng)商就立刻華麗變臉，趾高氣揚(yáng)、不可一世。他們認(rèn)為供應(yīng)商就是靠他們吃飯的，他們掌握供應(yīng)商的生死大權(quán)想給多少訂單就給多少訂單，今天不滿意明天就立馬更換供應(yīng)商，在這樣的合作方式之下供應(yīng)商怎么會(huì)積極配合呢?這樣的合作方式只會(huì)是赤裸裸的相互利用關(guān)系，利益只要受損雙方就會(huì)一拍兩散，合作關(guān)系不能持久。怎樣定位與供應(yīng)商的關(guān)系方面我們應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，絕大部分日本企業(yè)稱呼供應(yīng)商為協(xié)力廠商，從稱呼上就能看出不同，大部分日本企業(yè)將與供應(yīng)商的合作關(guān)系定位為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上為共同利益而奮斗的戰(zhàn)略聯(lián)盟。沒有優(yōu)越感只有尊重與合作，這就是大部分日本企業(yè)與中國(guó)中小企業(yè)在與供應(yīng)商關(guān)系上的明顯不同。
二、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光與合作關(guān)系。
日本企業(yè)與協(xié)力廠商之間的合作關(guān)系可以用“不拋棄、不放棄”來(lái)形容，筆者所服務(wù)過的一家日本企業(yè)與日本某著名集團(tuán)公司至今已經(jīng)合作了60余年，即從該企業(yè)老板的祖父開始就一直保持著良好穩(wěn)定的合作關(guān)系，該集團(tuán)公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等都會(huì)向協(xié)力廠商公布，作為同一條船上的合作伙伴，他們不會(huì)過于計(jì)較一時(shí)的利益得失，即使一時(shí)利益有損但長(zhǎng)期合作下來(lái)，隨著客戶的發(fā)展自身的規(guī)模也會(huì)相應(yīng)擴(kuò)大、品牌及知名度也會(huì)得到提升，自然會(huì)吸引大量的客戶上門，企業(yè)自身實(shí)力還是會(huì)得到加強(qiáng)。
日本企業(yè)與協(xié)力廠商追求的是雙贏，他們?cè)诮档筒少?gòu)成本的同時(shí)也會(huì)考慮供應(yīng)商的利益，降價(jià)也會(huì)在供應(yīng)商能承受的范圍之內(nèi)。每次客戶提出降低采購(gòu)成本要求時(shí)協(xié)力廠商都會(huì)認(rèn)真嚴(yán)肅對(duì)待，與相關(guān)人員討論研究對(duì)策，盡可能的滿足客戶要求，即使不能降價(jià)也會(huì)向客戶詳細(xì)說(shuō)明原因，取得客戶的諒解，同時(shí)不放棄從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改善以降低成本來(lái)滿足自身及客戶的后續(xù)要求，這也是日本企業(yè)精益管理的精髓之一。筆者所服務(wù)過的企業(yè)從老板祖父時(shí)的小作坊成長(zhǎng)為現(xiàn)在數(shù)千人規(guī)模的大型企業(yè)，就說(shuō)明了這樣的道理。合作這么久的企業(yè)絕非是個(gè)案，保持幾十年甚至上百年合作關(guān)系的企業(yè)在日本非常多。能否保持與供應(yīng)商的長(zhǎng)期、雙贏的合作關(guān)系很大程度上影響著采購(gòu)成本控制的有效性。
三、要求、協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)進(jìn)行管理改善以降低采購(gòu)成本。
中國(guó)絕大部分企業(yè)都認(rèn)為客戶只要提要求就好了，管理改善是供應(yīng)商自己的事情，與企業(yè)本身無(wú)關(guān)，而絕大部分日本企業(yè)不同，客戶會(huì)幫助協(xié)力廠商出對(duì)策進(jìn)行管理改善以降低成本，甚至?xí)絽f(xié)力廠商的現(xiàn)場(chǎng)與工作人員一起研究問題。因?yàn)楣⿷?yīng)商管理運(yùn)作的好壞直接影響著企業(yè)采購(gòu)成本的高低，所以請(qǐng)予以重視并付諸實(shí)施。
四、對(duì)同類供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，合理評(píng)估。
可以季度為單位統(tǒng)計(jì)相同產(chǎn)品不同供應(yīng)商的價(jià)格對(duì)比，找出差異，與供應(yīng)商一起分析評(píng)估，尋求降價(jià)的可能，對(duì)不予配合、改善效果沒有起色的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)候予以放棄。物料采購(gòu)成本控制還需注意物料供應(yīng)鏈的市場(chǎng)變化，如銅線、板材、塑膠粒等市場(chǎng)價(jià)格變化快的產(chǎn)品，以銅線為例，如原材料市場(chǎng)上銅價(jià)上降，則相應(yīng)銅線價(jià)格就應(yīng)該下降，以此與供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)比分析則采購(gòu)成本必然會(huì)有所下降。
綜上，采購(gòu)成本的控制不是企業(yè)或者供應(yīng)商單方面的事情，需雙方在長(zhǎng)期合作、互利共贏的前提下認(rèn)真對(duì)待。
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