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資金管理模式之現(xiàn)金池
引導語：現(xiàn)金池在應用中存在的問題以及解決措施這四個方面進行理論論證、比較論證，最后對GE現(xiàn)金池案例進行分析采用事實論證的方法論證我國的集團公司更合適建立現(xiàn)金池，從而實現(xiàn)從“大”到“強”的飛躍。
一、資金管理的一般問題
某集團公司三年相關財務數(shù)據(jù)如表1所示。
該組數(shù)據(jù)表明：
1、高額的閑置資金
該集團公司擁有高額的閑置資金沉淀在銀行，而貨幣資金主要屬于納入合并報表的控股子公司。
2、高額的短期貸款
該集團公司對外借入了高額的短期貸款，短期貸款主要由集團總部運作。
3、高額的財務費用
由于集團對外的高額短期貸款，集團承擔了高額的財務費用，這不僅吞噬了營業(yè)利潤，還打壓了凈利潤的增長。
高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用產(chǎn)生了獨特的“三高”現(xiàn)象，從連續(xù)三年的數(shù)據(jù)分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險，同時對股東價值也是有百害而無一利。子公司擁有高額的貨幣資金，而母公司卻存在高額的短期借款，母公司為什么不委托借貸子公司的貨幣資金呢?這些矛盾都挺耐人尋味的。
二、集團出現(xiàn)“三高”的原因
“三高”現(xiàn)象的成因復雜，其中主要原因是：每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業(yè)務經(jīng)營權，資金的剩余與短缺并存，子公司內(nèi)部控制盛行，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰(zhàn)略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各獨立子公司各自為戰(zhàn)、放任自流。因此集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，減小現(xiàn)金持有規(guī)模，縮短資金周轉(zhuǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團總體資金使用效率，從而實現(xiàn)集團公司由“大”到“強”的飛躍。由此可以看出資金管理體制是不可忽視、不可或缺的切入點，現(xiàn)金池的建立可以用于優(yōu)化利息、改善流動性、節(jié)約管理成本。
三、現(xiàn)金池
1、現(xiàn)金池的內(nèi)涵
所謂現(xiàn)金池也稱為現(xiàn)金總管�，F(xiàn)金池業(yè)務主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。
2、現(xiàn)金池的作用
(1)變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息成本�，F(xiàn)金池變外源融資為內(nèi)源融資，減少了利息費用的支出。在現(xiàn)金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉(zhuǎn)移到資金不足的其他子賬戶，由此，企業(yè)的資金得到了充分的運用，在集團內(nèi)部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化手續(xù)，也大大降低了融資費用。
(2)改進流動性管理，增加收益。在現(xiàn)金池結構中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。由此，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制――盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實體。同時現(xiàn)金池將集團多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效的投資活動，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進行投資活動，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。
(3)節(jié)約管理成本。維持很少的貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務能提供詳細的信息報告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程，母公司能夠及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況，對成員企業(yè)使用現(xiàn)金池內(nèi)資金金額進行條件控制，明確內(nèi)部控制責任和加強內(nèi)部控制效力，方便管理。成員單位在網(wǎng)上辦理信貸，票據(jù)業(yè)務，提高工作效率，實現(xiàn)業(yè)務無紙化辦公，節(jié)約了成本。
四、集團如何運用現(xiàn)金池
1、審視銀行的服務質(zhì)量和服務收費，選擇合作銀行
現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關系，是“雙贏”的制度安排�，F(xiàn)金池的成功與否首先取決于銀行的服務態(tài)度、服務質(zhì)量和服務成本。銀行可以通過為集團企業(yè)提供專業(yè)化服務，使集團擁有自己的“銀行”，加之銀行能夠應不同企業(yè)需求量身定制，隨時隨地為集團客戶提供個性化的資金結算和現(xiàn)金管理服務，以減低資金成本，提高資金運用效率。集團公司推進現(xiàn)金池業(yè)務，要選擇服務質(zhì)量高的銀行作為合作銀行。服務的條款與項目應包括：銀行能夠在約定的時間里，按照集團指令或授權自動實現(xiàn)集團各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉(zhuǎn)，包括子公司向總公司轉(zhuǎn)賬和總公司向子公司轉(zhuǎn)賬;在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“清零”或集中劃轉(zhuǎn)到集團公司賬戶;對所屬企業(yè)賬戶實行自動限額管理，當下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到總公司指定賬戶，反之，對于賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內(nèi)從總公司指定賬戶自動劃撥以補足。此外，銀行還要能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用;而在現(xiàn)金池業(yè)務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻增加了集團與銀行業(yè)務往來的手續(xù)費。如集團在轉(zhuǎn)換過程中，以前的部分子公司會因為資金不足而向銀行貸款，企業(yè)大概會多產(chǎn)生1.5%的財務費用，而采用外匯現(xiàn)金池后，企業(yè)則增加了大約20個基點的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益的，但已經(jīng)大打折扣。因此銀行的結算收費高低問題是另一個重要的抉擇標準，銀行要著力減低客戶結算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會使集團對現(xiàn)金池業(yè)務望而卻步。
2、建立集團總部、銀行與各所屬企業(yè)之間的信息適時溝通機制
現(xiàn)金池業(yè)務
實質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種JUST-IN-TIME的實現(xiàn)很大程度依賴于集團內(nèi)部強勁的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。集團總部應該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。在一個“信息不對稱”、“信息失真”、“信息溝通遲緩”的企業(yè)集團是不可能有效地推進現(xiàn)金池業(yè)務的，不斷提高內(nèi)部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關性是推進現(xiàn)金池管理的永恒話題。
3、集團總部要提升資金籌劃、調(diào)度配置、投資決策能力
推行現(xiàn)金池業(yè)務，考驗著集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務水準與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃，資金適時配置和投資決策能力。因此，打造資金管理的強勢集團總部是現(xiàn)金池業(yè)務取得長期，實質(zhì)效果的制度安排。為此，集團總部應提升四種能力：
(1)集中統(tǒng)一的對外融資能力�，F(xiàn)金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現(xiàn)金儲備為前提。總部應該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與統(tǒng)一，確保總部強大的融資能力，保證現(xiàn)金供應的充足。
(2)集團總部的資金調(diào)度能力�，F(xiàn)金池業(yè)務是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸的賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進行集團內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠，而資金回籠的風險是巨大的。因此，在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂需要高超的資金調(diào)度能力。
(3)集團總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。從資金預算-資金審批-資金營運-業(yè)務控制-風險防范-決策支持，真正做到年預算、月平衡、日調(diào)度。在集團資金管理中必須堅持“無計劃的事不辦，無預算的錢不花”的資金管理原則，全面實行資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與業(yè)務運作之中，密切關注所屬企業(yè)未來一段時間的競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務經(jīng)營管理結合起來。
(4)總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務能力�，F(xiàn)金池業(yè)務要求總部將對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，并在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務;最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。
現(xiàn)金池設立的主要目的是為了對企業(yè)的流動資產(chǎn)管理和集中化管理提供一種便利的工具。因此，針對集團中所出現(xiàn)的“三高”現(xiàn)象，現(xiàn)金池的存在尤為重要。建立現(xiàn)金池可以幫助集團簡化流程，控制操作成本，使公司減少利息費用、管理成本，可以將更多的資源充分利用在其核心業(yè)務上，增加企業(yè)凈利潤，提高企業(yè)價值。
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