企業(yè)管理模式的實(shí)踐意義

　　企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新源于人才的創(chuàng)新，顯然一切的根本源于人的創(chuàng)造，就企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新而言，經(jīng)常聽(tīng)到很多企業(yè)家說(shuō)：現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展陷入兩難境界，是前進(jìn)，還是保持現(xiàn)狀。企業(yè)沒(méi)有辦法保持現(xiàn)狀，企業(yè)要么前行，要么關(guān)掉，可想而知，企業(yè)如何保持呢，不管企業(yè)發(fā)展沉淀了5年、10年、15年還是更久，總之一句話(huà)每個(gè)階段發(fā)展與創(chuàng)新都是不一樣的，但有一點(diǎn)可以肯定的是，企業(yè)發(fā)展多少年來(lái)所沉淀的在這里我稱(chēng)之為企業(yè)文化，好的可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，不好的風(fēng)氣要徹底改變或除掉，這是企業(yè)發(fā)展唯一要做的戰(zhàn)略決定。

 

　　因此，這么多年來(lái)總結(jié)認(rèn)為不管企業(yè)是大是小，一個(gè)健全的企業(yè)都不離以下這些系統(tǒng)模式，系統(tǒng)模式的重要足以決定企業(yè)發(fā)展能做大能做多強(qiáng)能走多遠(yuǎn)。

　　1、 企業(yè)發(fā)展需要制度系統(tǒng)模式，所謂的制度模式，在360企業(yè)管理與天中量化管理中稱(chēng)之為《公司制度基本法》;

　　2、 光有制度系統(tǒng)模式顯然還是不夠的，要有企業(yè)量化管理流程系統(tǒng)模式，簡(jiǎn)稱(chēng)《流程節(jié)點(diǎn)基本法》;

　　3、 還要有企業(yè)盈利系統(tǒng)模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)盈利量化系統(tǒng)》

　　4、 計(jì)劃與目標(biāo)管理系統(tǒng)模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《計(jì)劃與目標(biāo)量化管理》

　　5、 企業(yè)文化管理系統(tǒng)模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)文化管理量化》

　　6、 績(jī)效管理系統(tǒng)模式等。簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)績(jī)效量化管理》

　　誠(chéng)然每個(gè)企業(yè)發(fā)展歷程均有所不同，所以要因地制宜根據(jù)每個(gè)企業(yè)與企業(yè)每個(gè)階段原來(lái)和現(xiàn)狀診斷后進(jìn)行輔導(dǎo)，以達(dá)到標(biāo)本同治的效果，確保企業(yè)發(fā)展基業(yè)常青。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理模式的理論和實(shí)踐意義

　　企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)最具活力、最為典型的組織，是利用原材料和人力資源生產(chǎn)出成果的一個(gè)系統(tǒng)，如果它的產(chǎn)出成果要取得卓越的績(jī)效，那么就離不開(kāi)科學(xué)的組織管理。而組織管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是管理模式。所謂管理模式就是體現(xiàn)組織管理構(gòu)造特征的重要方面。在1870年大型企業(yè)剛剛開(kāi)始形成之時(shí)，還很少有管理者能夠預(yù)見(jiàn)管理模式的重要性，這并非是因?yàn)樗麄內(nèi)狈�遠(yuǎn)見(jiàn)，而是因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有這個(gè)概念。在當(dāng)時(shí)一直存在于我們周?chē)�的、唯一的大型組織就是軍隊(duì)。因此，軍隊(duì)的那套命令控制型組織就成了大型企業(yè)的組織管理模式。近百年來(lái)，這種由少數(shù)高層人員發(fā)號(hào)施令，而眾多底層的員工只能惟命是從的共同模式已經(jīng)隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的激烈而幾乎在頃刻之間發(fā)生了變化。當(dāng)企業(yè)發(fā)生事務(wù)的數(shù)量和復(fù)雜性決不是一個(gè)簡(jiǎn)單的職能部門(mén)、幾個(gè)人員所能應(yīng)付時(shí)，企業(yè)管理部門(mén)自然而然地向“多、全、細(xì)”發(fā)展。企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)�業(yè)的細(xì)分體現(xiàn)了大集團(tuán)、大企業(yè)細(xì)化管理的趨勢(shì)。龐大的機(jī)構(gòu)和細(xì)致的分工保證了服務(wù)的質(zhì)量和效率，同時(shí)無(wú)疑也增加了建立企業(yè)管理模式的需要。

　　從理論意義上說(shuō)，組織管理作為一門(mén)科學(xué)起源于美國(guó)，后來(lái)逐漸推廣到歐洲、日本等地，而如今這門(mén)學(xué)問(wèn)已經(jīng)普及全球。無(wú)論古典管理理論還是現(xiàn)代管理理論，管理模式一直是管理學(xué)大師和學(xué)者專(zhuān)家們關(guān)注的問(wèn)題。在古典管理學(xué)中，泰勒、法約爾、韋伯等都論述了組織管理的理論，尤其是韋伯在管理思想中的主要貢獻(xiàn)就是提出了“理性的科層組織體系”，系統(tǒng)地闡述了企業(yè)管理模式的原理，被后人譽(yù)為“組織理論之父”，古典組織管理理論至今仍在企業(yè)管理中得到廣泛的應(yīng)用。在現(xiàn)代管理學(xué)中組織理論得到了進(jìn)一步的發(fā)展，巴納德的組織理論將在古典組織理論的研究向前推進(jìn)了一大步，他從心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的角度研究組織管理，提出在組織設(shè)計(jì)中管理者是最為重要的因素。西蒙基于計(jì)算機(jī)在組織管理中廣泛的應(yīng)用，提出組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是將組織變成一個(gè)由人與計(jì)算機(jī)合成的組織結(jié)構(gòu)，他們的組織管理思想對(duì)后人產(chǎn)生了廣泛的影響。在現(xiàn)代組織理論中對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理影響最深刻的莫過(guò)于管理學(xué)大師彼得.德魯克。他認(rèn)為，管理學(xué)由管理工商企業(yè)的理論和實(shí)際的各種原則構(gòu)成，它應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，將其高度概括和理論化，以便于向企業(yè)管理者傳授。德魯克的組織理論成為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和選擇管理模式的理論信條。

　　企業(yè)是一種從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，作為管理者經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，自然有著自身的目標(biāo)，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中，管理者要了解并掌握有關(guān)組織管理的理論知識(shí)，這是其進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。正如管理大師彼得.德魯克所說(shuō)，管理者有兩項(xiàng)任務(wù)，“其一是管好其營(yíng)業(yè)，其二是建造其組織。”如果管理者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么，深入研究組織管理理論是必不可少的，而管理模式作為組織管理理論的重要內(nèi)容，更是管理者需要深刻把握并加以應(yīng)用。

　　從實(shí)踐意義來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織理論隨著管理科學(xué)的發(fā)展而不斷深化，形成了一系列對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義的管理思想和管理技術(shù)，企業(yè)的管理者對(duì)這些管理思想和方法進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，不僅能提高自己的管理理論水平，而且更重要的是將這些理論用于指導(dǎo)企業(yè)管理的實(shí)踐。企業(yè)管理者首先要樹(shù)立新的管理理念。傳統(tǒng)的管理理念是以物為本，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中往往體現(xiàn)這種傳統(tǒng)的理念。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)大多選擇以物為本的直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)。這種管理模式隨著企業(yè)發(fā)展，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來(lái)越顯現(xiàn)出諸多的弊端。而現(xiàn)代組織管理理論越來(lái)越強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念，尤其在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的歷史條件下，知識(shí)管理的地位得到強(qiáng)化，這種新型管理強(qiáng)調(diào)尊重人才、開(kāi)發(fā)人才、使用人才的新觀(guān)念，充分體現(xiàn)了以人為本的管理新理念，因此，要把這種人本管理理念融入到組織設(shè)計(jì)中去，按照人本管理的原則設(shè)計(jì)控制-授權(quán)機(jī)制，正確處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而形成以人為本的管理新模式。當(dāng)今的企業(yè)組織不僅規(guī)模擴(kuò)大，而且日趨復(fù)雜，這就要求管理者努力做好設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的工作。只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　企業(yè)管理部門(mén)是現(xiàn)代企業(yè)重要的職能部門(mén)之一，幾乎所有的集團(tuán)公司總部都設(shè)有龐大的企業(yè)管理部門(mén)。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)管理部門(mén)的分工越來(lái)越細(xì)，涉及的管理領(lǐng)域也越來(lái)越寬。企業(yè)分工的細(xì)化使更多的人越來(lái)越關(guān)注企業(yè)的管理模式對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的影響。

　　企業(yè)管理模式作為企業(yè)內(nèi)部通過(guò)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)的方式或者權(quán)責(zé)分配和人事配備處理本企業(yè)管理事務(wù)的一整套制度的形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)管理，有效參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和維護(hù)自身合法權(quán)益的一項(xiàng)重要管理制度，并且隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和中國(guó)日益強(qiáng)大的國(guó)際地位以及高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)而不斷得到重視。世界500強(qiáng)紛紛進(jìn)駐中國(guó)設(shè)立公司，它們都是規(guī)模龐大和業(yè)務(wù)復(fù)雜的大型公司，并且經(jīng)歷了長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大過(guò)程，也就是說(shuō)，經(jīng)歷了時(shí)間和環(huán)境的考驗(yàn)，其組織融有效、成熟和先進(jìn)于一體。而在目前階段，國(guó)內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式主要由企業(yè)根據(jù)自身情況的需要來(lái)進(jìn)行設(shè)置。

　　企業(yè)是構(gòu)建和諧社會(huì)的重要微觀(guān)基礎(chǔ)，從我國(guó)企業(yè)制度化建設(shè)的演化進(jìn)程可見(jiàn)，企業(yè)管理模式受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作水平、專(zhuān)業(yè)人才資源培育、服務(wù)中介組織的發(fā)展等多種因素制約，呈現(xiàn)出兩種發(fā)展途徑：一是量大面廣的中小型企業(yè)，往往沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題隊(duì)伍和相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)必須的管理工作，有的由辦公室或綜合管理部門(mén)監(jiān)管，有的也設(shè)立專(zhuān)兼職的顧問(wèn)或?qū)Ｂ毞止苋藛T，甚至專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的重大事務(wù)則委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)來(lái)完成;另一類(lèi)是相當(dāng)部分的大企業(yè)大公司，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和有關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)管理要求，隨著企業(yè)管理工作從不斷從初級(jí)化到高級(jí)化，企業(yè)思維管理模式也日趨成型，并創(chuàng)造出很好的工作經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，隨著企業(yè)制度建設(shè)的推進(jìn)，企業(yè)現(xiàn)代管理模式日臻完善。

　　我國(guó)加入WTO后 ,從深層次上加速開(kāi)放潛力巨大的貿(mào)易和投資市場(chǎng)，對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言，有了更多參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)，加快了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐。因此，集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，必然需要研究企業(yè)管理模式，以便提升企業(yè)管理工作水平，從而保證企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、資本運(yùn)作和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略措施的順利實(shí)施。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外大企業(yè)、大集團(tuán)內(nèi)部管理模式的分析和比較，可以得出有借鑒意義的經(jīng)驗(yàn)，所謂“他山之石，可以攻玉”，構(gòu)建和完善集團(tuán)化企業(yè)管理模式，無(wú)疑具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)基本形成了集中管理的U型模式，盡管近年來(lái)一些企業(yè)對(duì)這一管理模式的弊端有較清晰的認(rèn)識(shí)，并著手扁平化的改造。具體而言，在管理方面有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)δ缸庸�司的職�?zé)作了具體、明確的分工，凡涉及到集團(tuán)利益的重大事務(wù)由母公司及其職能管理機(jī)構(gòu)歸口管理，一般的普通業(yè)務(wù)管理由子公司執(zhí)行。但與國(guó)外知名企業(yè)相比，U型管理模式仍然存在改進(jìn)和發(fā)展的空間。集團(tuán)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須明確組織活動(dòng)的歸類(lèi)、管理崗位的設(shè)置和崗位之間的正式溝通渠道，要使組織運(yùn)作起來(lái)并使組織各部分的行為能夠與組織的總體目標(biāo)相一致，這不僅需要明確各崗位的權(quán)利和責(zé)任;而且同時(shí)需要科學(xué)和有效的權(quán)責(zé)分配和人事配備。從國(guó)際上看，組織規(guī)模龐大的集團(tuán)化企業(yè)，為了有效控制住組織的各個(gè)部分，使眾多崗位的行動(dòng)目標(biāo)和組織整體的行動(dòng)目標(biāo)不產(chǎn)生矛盾，通常建立起科學(xué)有效的權(quán)責(zé)體系。實(shí)際上由于公司的產(chǎn)品、地域和市場(chǎng)的多樣化，母公司高層管理者已經(jīng)無(wú)法做好高度的中央控制。這就需要母公司管理者讓出一定的權(quán)利與下級(jí)分享，建立相應(yīng)的授權(quán)-控制機(jī)制。由于集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)管理的重心有所變化，企業(yè)管理和服務(wù)的領(lǐng)域不斷的擴(kuò)展，相應(yīng)地，管理機(jī)構(gòu)設(shè)置也應(yīng)當(dāng)有所發(fā)展。比如，柯達(dá)公司在集團(tuán)公司總部按照企業(yè)六大業(yè)務(wù)單元設(shè)立下級(jí)部門(mén)——民用影像組、醫(yī)療影像組、娛樂(lè)影像組、專(zhuān)業(yè)影像組、數(shù)碼影像組、商業(yè)影像組。隨著集團(tuán)化的擴(kuò)大，企業(yè)事務(wù)的數(shù)量和復(fù)雜性就不是總部管理機(jī)構(gòu)和幾個(gè)職能部門(mén)就能應(yīng)付得了的。建立適合其實(shí)際情況的H型管理模式大大提高了職責(zé)的明確性，也提高了企業(yè)管理的質(zhì)量和效率。因此，U型管理模式應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上根據(jù)情況的變化可以借鑒其他管理模式的長(zhǎng)處進(jìn)行改進(jìn)和完善。

　　由于現(xiàn)代組織管理上存在的新問(wèn)題、新情況和新要求，企業(yè)管理者在實(shí)踐中有必要進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理模式的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，這種方式既可以在新的有效整合資源中達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程管理，也可以在新的具體資源整合和目標(biāo)制定中開(kāi)展全方位管理。在組織管理中，創(chuàng)新可以表現(xiàn)為一種全新的發(fā)展思路，創(chuàng)新也可以表現(xiàn)為創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或一種新的管理模式，并使之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是指組織總體資源有效配置實(shí)施的新型運(yùn)營(yíng)范式，也是指現(xiàn)代企業(yè)的新型管理模式。

　　企業(yè)管理模式重要嗎

　　這些年搞咨詢(xún)經(jīng)常聽(tīng)到許多老板口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、盈利模式這樣的名詞，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話(huà)中、講課中說(shuō)道商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢(xún)，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，還是沒(méi)有結(jié)果。我明白了。這是個(gè)似乎誰(shuí)都知道，但誰(shuí)也說(shuō)不清楚的問(wèn)題。

　　現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是這樣?

　　我開(kāi)始留心起來(lái)，發(fā)現(xiàn)還真是這樣�，F(xiàn)實(shí)中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)模式的出現(xiàn)頻率非常高，說(shuō)法也是五花八門(mén)的。它的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運(yùn)用?研究它們對(duì)我們的企業(yè)到底有什么實(shí)際意義?

　　帶著問(wèn)題看現(xiàn)實(shí)的賓館和餐飲業(yè)，發(fā)現(xiàn)模式還真是無(wú)處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問(wèn)同學(xué)們說(shuō)：“同學(xué)們，我是做什么的?”大家沖他笑說(shuō)：“你不就是做快餐的嗎?”“錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的。”他說(shuō)：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門(mén)倒閉了。”當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而且與快餐緊密結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，首先把一個(gè)精心考察過(guò)的店鋪?zhàn)庀聛?lái)，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)商鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢(qián)，而不是快餐的錢(qián)。原來(lái)麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營(yíng)快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來(lái)源是房地產(chǎn)的增值帶來(lái)的租金差。

　　好獨(dú)特的故事，好獨(dú)特的商業(yè)模式!其原點(diǎn)是滿(mǎn)足了客戶(hù)的內(nèi)心需求，使客戶(hù)得到了很好的服務(wù)(實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值)，其獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力原來(lái)是整合客戶(hù)和快餐店的能力，并用真誠(chéng)服務(wù)來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。

　　托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過(guò)來(lái)套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路”。

　　深入研究各種成功和失敗的賓館和餐飲企業(yè)，得出的結(jié)果就是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國(guó)的賓館和餐飲企業(yè)企業(yè)開(kāi)始向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)更高形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問(wèn)題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，多是從企業(yè)的自身資源和長(zhǎng)處來(lái)考慮或是由企業(yè)投資者的一種商業(yè)直覺(jué)和靈感來(lái)決定，其實(shí)這些都是不全面的。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來(lái)決定的，顧客在什么方向，市場(chǎng)縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。如果放在社會(huì)層面來(lái)看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，企業(yè)的長(zhǎng)處未必是長(zhǎng);企業(yè)的短處也未必是短。企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能使企業(yè)有獨(dú)特生存價(jià)值的那個(gè)方向。否則，戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。龜兔第二次賽跑，迅跑的兔子又輸給了烏龜，因?yàn)橥米优苠e(cuò)了方向。

　　商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一菜品或某種優(yōu)勢(shì)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)的贏利，非得靠整體的策劃、系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。

　　對(duì)新成立的企業(yè)是這樣，對(duì)已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本就末，主次顛倒。

　　商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問(wèn)題的關(guān)鍵，是治本的。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)反映出來(lái)的各方面問(wèn)題，其實(shí)都是商業(yè)模式的問(wèn)題。如品牌存活力低;效益低下;職工積極性不高;庫(kù)存積壓嚴(yán)重;資金周轉(zhuǎn)不靈;財(cái)務(wù)成本居高不下等等問(wèn)題，其實(shí)就是商業(yè)模式的問(wèn)題。如同病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生，就會(huì)腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看好像已經(jīng)痊愈了，其實(shí)留下了深層病根。真正高明的醫(yī)生，就不會(huì)被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會(huì)由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問(wèn)題。

　　商業(yè)模式確實(shí)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開(kāi)始。

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