關(guān)于企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析
企業(yè)文化創(chuàng)新是為了使企業(yè)的發(fā)展更加順利，對于企業(yè)文化的創(chuàng)新，有哪些案例可以參考？下面是小編為你整理的企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析，希望對你有幫助。
企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析 1
一、背景
在中國電信事業(yè)飛速發(fā)展的環(huán)境中，機遇與風(fēng)險并存。東方通信勇于接受挑戰(zhàn)，果斷引進國外高科技，自1990年起，與世界移動通信技術(shù)領(lǐng)先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國第一條世界級技術(shù)水平的移動手機生產(chǎn)線，生產(chǎn)經(jīng)營不斷取得飛躍發(fā)展。七年來，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張了100倍，1995年在全國電子行業(yè)百強企業(yè)中排名列12位。面對眾多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進，迎接挑戰(zhàn)。
東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現(xiàn)有職工2000多人。1988年由施繼興(現(xiàn)公司董事長，當(dāng)時的黨委書記)接任廠長，他看到了當(dāng)時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，超前引進，制定了年產(chǎn)8000部手機的計劃，并搶先立項，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術(shù)引進合同，于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增近20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長150倍，經(jīng)營規(guī)模擴大100倍，在全國現(xiàn)有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產(chǎn)的，在移動電話基站設(shè)備中，東方通信占A網(wǎng)設(shè)備的30%。
1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占20%以上，成為中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。1997年，東方通信為進一步擴大市場占有率和企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象，決定聘請專家導(dǎo)入CI。
一個經(jīng)營者最重要的是進行企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策也意味著風(fēng)險，每一個企業(yè)都有自己生存發(fā)展的空間和機會，關(guān)鍵靠自己去把握。要學(xué)習(xí)和引進國外的先進技術(shù)，但必須獨立自主，我國的微電子技術(shù)比較落后，要趕超人家，首先必須學(xué)習(xí)人家的技術(shù)和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿(mào)易的形式進行技術(shù)合作，資本是獨立的，現(xiàn)在企業(yè)國有法人股占63.16%，其余是公開發(fā)行的A、B股，東方通信負責(zé)人表示永遠高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以。現(xiàn)在摩托羅拉把他們作為在中國移動通信市場的戰(zhàn)略伙伴，因為企業(yè)現(xiàn)已有相當(dāng)?shù)膶嵙Α?/p>
許多人認為移動通信是海外跨國公司一統(tǒng)天下，移動通信領(lǐng)域的國有企業(yè)基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國公司平起平坐的驕人業(yè)績，靠的是產(chǎn)品、市場、服務(wù)的綜合優(yōu)勢，提高市場競爭力，在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、引進技術(shù)的同時，不斷進行企業(yè)內(nèi)部機制改革。在生產(chǎn)體制上，把以工藝為對象的多環(huán)節(jié)方式變?yōu)橐援a(chǎn)品為對象的專業(yè)化生產(chǎn)；在經(jīng)營體制上，把職責(zé)不清的集中經(jīng)營變?yōu)楠毩⑹聵I(yè)部的分散經(jīng)營；在分配體制上，打破平均主義大鍋飯，促使成本下降、質(zhì)量提高，勞動生產(chǎn)率成倍增長，在享受國家優(yōu)惠政策的同時，企業(yè)進入了資本市場，公開發(fā)行股票籌資，使東信具有突圍的實力。
在本土上爭奪市場，國內(nèi)企業(yè)比外商應(yīng)該有更為穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)。外商往往因為售后服務(wù)戰(zhàn)線過長而顯得力不從心，這正是國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢所在。東方通信在15個主要城市設(shè)有維修及保養(yǎng)中心，幫助30家客戶建立了維修中心，尤其是基站設(shè)備方面，及時周到地把第一流的服務(wù)送到客戶手中，贏得了客戶的信賴。
“超越自我、產(chǎn)業(yè)興國”就是向自身能力和潛力的極限挑戰(zhàn)，雖然突圍的道路會不平坦，但只要樹志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機遇、勇往直前，擁有自己知識產(chǎn)權(quán)、擁有自己名牌的移動電話手機等高科技產(chǎn)品的日子定會到來。
二、目標與定位
東方通信CI導(dǎo)入的目標是，將企業(yè)經(jīng)營活動中形成的“超越自我，產(chǎn)業(yè)興國”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為有效的視覺識別、傳達系統(tǒng)，傳達給社會公眾，使更多的人了解和認同東方通信所致力建設(shè)的事業(yè)——建成中國最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商，讓所有東方通信的用戶、投資者、企業(yè)界、經(jīng)營界和新聞界的朋友，都將通過這個CI系統(tǒng)來承認東方通信在各個方面所作的努力。同時也通過這個CI系統(tǒng)來增強企業(yè)員工的榮譽感和企業(yè)的凝聚力，從而使每個東信人的言行與企業(yè)整體形象達到最大程度的統(tǒng)一。
三、實施路徑
在市場競爭中，如何主動、積極地開拓市場、提高市場占有率，是企業(yè)經(jīng)營的最重要目標。具有前瞻性的企業(yè)，對于企業(yè)經(jīng)營策略的整體作業(yè)必然會產(chǎn)生內(nèi)部自覺的要求。東方通信的企業(yè)家充分認識到塑造企業(yè)形象的重要性，自1997年來實施了一系列為提升企業(yè)形象的計劃。公司于1997年4月25日成立企業(yè)形象戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，董事長施繼興任規(guī)劃委員會主任，黨委書記和總裁任副主任，辦公室主任等人任委員會委員，下設(shè)形象辦公室負責(zé)企業(yè)形象戰(zhàn)略的優(yōu)化與審核。與此同時，聘請了中國企業(yè)管理研究會CI導(dǎo)入課題組對該公司進行CI整體策劃和導(dǎo)入。
奉獻社會是企業(yè)BI展示的重要內(nèi)容，也是企業(yè)展示自己實力的機會，東信人以創(chuàng)造效益和奉獻社會為使命，1995年，吉林、遼寧發(fā)生特大水災(zāi)，東信人緊急提供通信物質(zhì)。東信人積極投入公益事業(yè)，響應(yīng)“希望工程”的號召，斥資50萬元建“東方通信”希望學(xué)校。1996年春，向三峽工程捐助100萬元通信設(shè)備。這些行為充分體現(xiàn)了東信人寬廣的胸懷，使企業(yè)的美譽度和企業(yè)形象不斷提升。
企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析 2
浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè)。由于長期依靠政府計劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏上了技術(shù)創(chuàng)新之路。
1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過程中，面對各種困難，他與技術(shù)人員一起，跑國內(nèi)重點大學(xué)、研究所，請教專家教授，常年蹲在車間與實驗室，與技術(shù)員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過4-5年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補了國內(nèi)空白，產(chǎn)品70%-80%出口國際市場。
海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬元用于科研經(jīng)費，對科技人員進行培訓(xùn)和深造，而且每年撥出一筆資金對有突出貢獻的科技人員進行獎勵。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術(shù)人員的住宿，極大地調(diào)動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。
海正公司在技術(shù)創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術(shù)，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學(xué)研合作的技術(shù)創(chuàng)新之路，即企業(yè)出資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來，海正公司相繼開發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機。1992年以來，公司連續(xù)7年平均產(chǎn)值遞增53.7%，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國醫(yī)藥行業(yè)50強，1998年海正H股在香港成功上市，企業(yè)經(jīng)濟效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。
白樺上任后抓的第一件事是技術(shù)創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團的技術(shù)創(chuàng)新工作總結(jié)為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵機制為動力，內(nèi)外結(jié)合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術(shù)創(chuàng)新成功之路。
抓信息也好，抓市場也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對市場信息有特殊的敏感性。白樺上任以后，跑市場、去研究所，收集市場技術(shù)信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關(guān)項目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當(dāng)一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術(shù)的可行性，另一些企業(yè)期望國家成功以后再由企業(yè)來實施時，他立即意識到這是一個千載難逢的機遇，先人一步想到，先人一步行動，立即作出決策參加投標競選，并首選中標，從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。
1987年阿霉素工程開工。但是，事情并非一帆風(fēng)順，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來，“阿霉素創(chuàng)新項目”一度被人說成是不會下蛋的“鐵公雞”。企業(yè)承擔(dān)了高額的貸款利息，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)處于非常困難的時期。這時各處壓力紛至沓來，企業(yè)內(nèi)部意見也開始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅持不懈，是擺在白樺面前的一個嚴峻選擇。在關(guān)鍵時刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅強的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了后者。
但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術(shù)力量不足，怎么辦?白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長，集多家優(yōu)勢。為此，他四處奔走，聘請國內(nèi)有關(guān)專家教授來廠指導(dǎo)，利用多個科研單位的某一專長為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產(chǎn)車間與實驗、試制結(jié)合起來，生產(chǎn)車間負責(zé)人又是科研開發(fā)的負責(zé)人。從原料采購、設(shè)備安裝到工藝配方全部由車間負責(zé)到底，克服了試制過程中一道道難關(guān)，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結(jié)束了我國阿霉素只能依賴進口的局面，而且成為我國抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和國內(nèi)最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領(lǐng)先別人。白樺有個說法：每個產(chǎn)品在市場上都要走“拋物線”的軌跡，每一個成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個產(chǎn)品不放，遲早會跌入低谷，被市場淘汰。因此，1992年以來，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項目請科研單位開發(fā)，10年來有7個產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白，2個被評為國家級新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國家級火炬計劃。
企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析 3
英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達262.66億美元，利潤60.68億美元，資產(chǎn)額314.71億美元。
(一)摩爾定律催人創(chuàng)新
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。
在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。
強強聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。
(二)公司文化的六項準則
英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權(quán)獎勵。
貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動式”管理，這種管理模式是強調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。
巴雷特早期工作是負責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。
(三)推進制度和舊組織文化的革新
一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：
包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。
追求風(fēng)險——把技術(shù)問題視為一個機會。
對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。
對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟?fàn)帯?/p>
論功行賞——年齡和經(jīng)驗無足輕重。
沉迷于產(chǎn)品的改進——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。
合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。
任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。
英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經(jīng)濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。
巴雷特認為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機，都需要一個文化的轉(zhuǎn)型，這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機制的要求，即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。
在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨立的，工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的，組織設(shè)計是矩陣式或。有機的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計要變成有機的，工作配置要成為獨立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計可能會保持其機械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個人需求層次和滯后的組織設(shè)計、工作配置及社會準則之間的不協(xié)調(diào)，會導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會形態(tài)等相一致。當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛�？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺個人計算機，不久這個數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機器都將會聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機。
1.企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實質(zhì)是樹立企業(yè)的危機意識和競爭意識。盡管世界上85%以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機感，英特爾副總裁�！W特里尼說，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點起來工作，晚上6點下班，有時晚上還要加班加點，一天至少要工作12個小時�！痹谟⑻貭柟�，只能完成領(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創(chuàng)新僅僅靠8小時是遠遠不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準確的試驗數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻計獻策。負責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德·海伊說，如果微軟、IBM等跨國公司在消費者心中的形象比英特爾好，就要努力爭取戰(zhàn)勝競爭對手。激烈的競爭導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購家用電器產(chǎn)品，而是了解市場動態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用，市場上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒有新的機遇等。他們也會從那里買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因為“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進展。
2.英特爾的公司文化除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們在科研上的求實精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅決執(zhí)行�？偛�、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關(guān)，這樣可以同雇員隨時溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。
企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析 4
品牌名稱：正邦設(shè)計
公司全稱：北京正邦品牌設(shè)計公司
創(chuàng)立年代：1993年
總部地址：北京
創(chuàng)始人：陳丹
公司介紹：
正邦是業(yè)界享譽盛名的品牌整體識別設(shè)計公司，是設(shè)計、更新、管理品牌的專家，使品牌、設(shè)計、CI、管理融為一體，向客戶提供“正邦實效體系”服務(wù)�！罢顚嵭w系”指致力于創(chuàng)造、建立、更新品牌。將品牌、CI、管理、設(shè)計融為一體，向客戶提供視覺識別系統(tǒng)設(shè)計、理念行為識別設(shè)計、品牌調(diào)研策略定位等等服務(wù)，并形成自己的特色，系統(tǒng)、規(guī)范、務(wù)實，重在幫助企業(yè)解決品牌發(fā)展中的實際問題，成效顯著，已有企業(yè)受益匪淺。正邦的設(shè)計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發(fā)展。旗下六大規(guī)模成熟、極具影響力的子品牌為：正邦品牌識別（標志VI）設(shè)計，邦品牌顧問，邦命名，邦環(huán)境導(dǎo)示，邦傳媒和邦網(wǎng)絡(luò)識別。服務(wù)的客戶有：中國電信、中國網(wǎng)通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創(chuàng)維集團等等。正邦是中國設(shè)計企業(yè)行業(yè)里第一家創(chuàng)造出流水線式生產(chǎn)流程的設(shè)計企業(yè)，讓我們看到了設(shè)計產(chǎn)業(yè)工業(yè)化的可能。圍繞著品牌建設(shè)，創(chuàng)建了完整的運營體系，并且投資互聯(lián)網(wǎng)在線設(shè)計投標業(yè)務(wù)，如果這項業(yè)務(wù)運營成功，將對中小設(shè)計企業(yè)形成致命打擊，甚至改變行業(yè)格局。
正邦文化：好的團隊源自一個好的“辦公公約”
大家都是通情達理的人，我們且用商量的口吻。定此公約，顯然是出于“有則改之，無則加勉”之意，籍以幫助我們克服一點現(xiàn)代人的“瀟灑”與散漫，改掉一些并無惡意的粗心，表現(xiàn)我們將庸俗和陋習(xí)拒之門外的決心。在簽到時，我們應(yīng)認真看看表，準確地填寫上你到來的時間，以免我們大家都覺得難為情，做一個說假話的人是可恥的。比如，我們的工作桌和文件柜，亂中雖然也有自然之美，但顯然還是擺得整整齊齊更適合我們的整體氣氛。紙團和廢物，不要隨手丟在地上，從而破壞了身邊的和諧。禮貌的言辭和行為會增添自己的風(fēng)度與美貌，每當(dāng)電話鈴響起，多半是愉快的消息，大家不妨先說一聲：“您好”。當(dāng)然，隨之而來的也是和風(fēng)細雨。辦公場所條件所需，安靜成為必需，請不要高聲喧嘩和無目的地串動，更不要長時間的聊天、打私人電話，讓現(xiàn)代的時間、效益觀念在這里更好地體現(xiàn)。滿世界里找東西，心里總有點不舒服。所以，用完各種物品、文件、文具，屬公的，請物歸原處；屬私的，請物歸原主。不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂，熱愛書籍、畫冊的程度，決定著我們的未來。最令我們欣慰的，是良好的氣氛與人際關(guān)系。我們鄙視勢利和虛偽，也不喜歡迂腐和酸氣，在這個來自五湖四海的大家庭里，各人都貢獻一份真誠和理解，讓團結(jié)和友善成為我們相處的紐帶。我們都是自己的主人，理解自己擔(dān)負的職責(zé)，勇敢地對工作，對自己的行為負責(zé)。我們?yōu)樽约旱奶拐\自豪，尊重他人和享受他人的尊重，慶幸地省去許多耗費生命的煩惱。我們主張辦事慎重，不要草率而失之片面，但我們更主張雷厲風(fēng)行、辦事果斷，所有問題都要找到解決方案，所有解決方案都要有客觀的可操作性。讓高效、成功的氣氛充滿我們四周。今天，我們有緣走到了一起，正因為天下無不散的筵席，我們應(yīng)更加珍惜眼前共事的時光，有溫暖，有激情，有體諒，有幽默，因而對人生和事業(yè)懷有信心，我們就這樣共事。剩下的文章，由各人分頭去寫，用無言的默契，用溝通的心靈，用燦爛的笑容，用理解的目光......由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長，但他卻算得上中國設(shè)計行業(yè)的頭羊，在這個中國設(shè)計的這個新新行業(yè)里也算老資歷。正邦之所以能發(fā)展到如今的規(guī)模與其企業(yè)文化是密不可分的。實際上，正邦所涉及的正是企業(yè)文化的一部分，因此正邦對企業(yè)文化的建設(shè)有其獨特之處。正邦的官網(wǎng)上有這樣一個單獨的版塊“關(guān)于正邦”，這是一個正邦展示其企業(yè)文化的地方，他列出了正邦優(yōu)勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦，也是正邦與員工的聯(lián)系文化平臺，是員工的思想與價值導(dǎo)向。
正邦的企業(yè)目標是要做一個品牌，有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數(shù)碼標志正邦流標的教訓(xùn)，神州數(shù)碼當(dāng)時選擇了一個有百年歷史的大公司設(shè)計的標志，正邦只做了他們的VI（視覺識別）手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風(fēng)，風(fēng)的衣裳，品牌是游蕩在你我心中的理想。風(fēng)的衣裳，成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設(shè)計及建議機構(gòu)。這不僅展示了正邦的企業(yè)理念與追求，也是對員工的鼓舞與導(dǎo)向。正邦這一企業(yè)文化的形成，建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，一旦企業(yè)成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，正邦文化將會進行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。
正邦提出學(xué)習(xí)是必須的。一方面標志設(shè)計這項工作需要設(shè)計師去深入了解各個行業(yè)，另一方面，要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出，也需要不斷汲取新的養(yǎng)分。在“正邦”的設(shè)計室里，有一排長長的書柜，里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室，認為好書是應(yīng)該和員工一起分享的，30幾個人一起學(xué)習(xí)的效果一定會比一個人學(xué)習(xí)好。
在正邦工作是快樂的。在這些高大的設(shè)計室里，員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲，每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候，“一推門就感受到能量”；坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”，再累也能釋然；遭遇挫折的時候，“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續(xù)努力，看過這些文字的人幾乎都能感受到，那些白色的紙條是一座座橋，溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。
正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的：正邦是一個造就大事的地方，為了在這個時代有所作為，我們集結(jié)在一起，我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺，念念不忘的事業(yè)；正邦是成熟、正規(guī)的組織，用現(xiàn)代的企業(yè)管理安排大家的工作，只有這樣，每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業(yè)；沒什么比專注于自己喜愛的領(lǐng)域，更有樂趣了。在這里，不同的人們一起工作。是專業(yè)而非階級將大家聯(lián)系在一起；正邦只有三間獨立辦公室（總經(jīng)理、財務(wù)、人力資源），開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神；不再學(xué)習(xí)，我們就弄不懂。我們愛這個行業(yè)，也愛這個世界，關(guān)心工作，也關(guān)心每一個人。
正邦在其企業(yè)文化的構(gòu)建中對員工既有高要求也人文性的關(guān)懷。正邦對員工的觀念是: 有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念，使員工在感受企業(yè)文化的同時明確企業(yè)的素質(zhì)修養(yǎng)和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向，使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利，使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業(yè)文化的企業(yè)，有一個正確的企業(yè)價值導(dǎo)向，有明確的企業(yè)目標，有良好的一員工福利，會走得更遠。
企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析 5
可口可樂公司年銷售總額為90億美元。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當(dāng)今風(fēng)起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風(fēng)格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化�？v觀當(dāng)今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的'增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。
一、表層文化：
表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。
1、寶潔公司的辦公環(huán)境
在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當(dāng)員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。
2、寶潔品牌的商標
商標設(shè)計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術(shù)。
上世紀90年代初，寶潔產(chǎn)品在進入中國市場時都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產(chǎn)品很多中國人都能耳熟能詳了。“海飛絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。說到“玉蘭油”，人們就會聯(lián)想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無瑕的肌膚，讓人對產(chǎn)品產(chǎn)生無限的遐想與憧憬。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯�！帮h柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂。翻譯成飄柔是因為當(dāng)時在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。一經(jīng)推廣，便奠定了“飄柔”在消費者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。這一商標名翻譯成漢語不能意譯，否則會有誤導(dǎo)消費者之嫌，使他們將產(chǎn)品和醫(yī)藥保健品聯(lián)系起來，因此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。
商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當(dāng)寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。
3、寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會，資源和環(huán)境保護三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關(guān)注等三個主要方面，引領(lǐng)全球邁進“永恒之約”全新紀元。
為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： OLAY多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； Gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領(lǐng)綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。
用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應(yīng)“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。
二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。
1、寶潔的品牌經(jīng)理制
寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當(dāng)時擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。
品牌經(jīng)理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護品牌價值，或者擴大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴大影響力。一般來說，公司的市場部人員，只關(guān)心品牌管理的短期計劃和短期結(jié)果，更善于處理日常的品牌維護工作；而品牌經(jīng)理則更重視品牌的長期價值的保持和增值，關(guān)心該品牌在消費者心目中喜惡變化。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經(jīng)理制無疑為寶潔在百年時間內(nèi)征戰(zhàn)市場、建立寶潔帝國立下了汗馬功勞。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當(dāng)該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公 司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場。其二，真正關(guān)心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關(guān)注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當(dāng)前的銷售額等財務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責(zé)，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。有效的成本控制和不斷改進的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。
2、寶潔的營銷策略
首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。
其次是多品牌策略。寶潔目前擁有300多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領(lǐng)域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。
然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統(tǒng)一的零售價格體 系，在這個體系下，充分保證了各級經(jīng)銷商 的利潤，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個價位 段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費人群。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促 銷活動，這些變相的降價措施極大的促進 了銷售。寶潔公司在 1988 年進入中國大陸市 場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷 了三個發(fā)展階段。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構(gòu)，以分 銷商交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有 權(quán)的轉(zhuǎn)移。從 1992 年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字 化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發(fā)展方向過度的措施。
3、寶潔與員工
寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑�！睂殱嵵袊綡R經(jīng)理 Ciy Zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責(zé)任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應(yīng)的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。
三、深層文化
深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。
1、寶潔公司的經(jīng)營理念
寶潔奉行消費者至上原則。寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前CEO約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關(guān)鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當(dāng)消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”
當(dāng)然，寶潔首先選擇了相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權(quán)衡產(chǎn)品的價值及成本，然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質(zhì)的認知，將決定寶潔的未來。曾經(jīng)有一位寶潔的品牌經(jīng)理，建議將佳潔士牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快用完牙膏。這是一
個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當(dāng)然這個提議很快就被管理層給否決了。
同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關(guān)鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設(shè)定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應(yīng)冷淡，只達成0.8%的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。
寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應(yīng)商的合作及談判空間。高銷售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。
2、寶潔人的價值觀
寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責(zé)任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-B就為災(zāi)區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關(guān)注著災(zāi)區(qū)人的健康。
“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更履行構(gòu)建和諧社會的責(zé)任。寶潔大中華區(qū)公益項目關(guān)注重點是青少年的基礎(chǔ)教育，寶潔希望小學(xué)項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風(fēng)雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎(chǔ)教育事業(yè)添磚加瓦。
3、互相依靠、互相支持的生活方式
我們的各個業(yè)務(wù)組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應(yīng)商、學(xué)校和政府，建立真誠友好的關(guān)系。
寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人。”
寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關(guān)鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責(zé)任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。
寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。
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