國外績效考核研究現(xiàn)狀是什么
績效考核是很多企業(yè)都在實習(xí)的制度之一，所以很多的人都會想要了解績效考核的現(xiàn)狀。下面為您精心推薦了國外績效考核研究現(xiàn)狀，希望對您有所幫助。
國外績效考核現(xiàn)狀
績效考核的引進
在國外,羅伯特于世紀采用績效考核美國軍隊引進該形式是在年,而該國政府是在年之后才引入的。對于世界經(jīng)濟的發(fā)展和時代的進步,績效考核已不能適用于現(xiàn)在的組織。最早提出績效管理的是美國學(xué)者奧布里,在這之后,各國學(xué)者開始對績效管理進行了系統(tǒng)性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對企業(yè)的績效管理進行了系統(tǒng)研究,他曾在《密執(zhí)安商務(wù)評論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對企業(yè)績效進行考評的標(biāo)準以及這些標(biāo)準之間的關(guān)系看成一個金字塔結(jié)構(gòu)。雖然這種觀點具有很強的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業(yè)的外部環(huán)境因素,只關(guān)注企業(yè)本身的內(nèi)部因素。
全過程績效管理
世紀快進入年代的時候出現(xiàn)了幾個代表性觀點。首先羅杰斯等人的主要觀點是績效應(yīng)該從整體進行管理,他們于年指出在政府里面實施績效管理,績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。
他們認為績效管理強調(diào)目標(biāo)管理,所有的經(jīng)營活動都指向組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而組織內(nèi)部的人員并不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟循環(huán)的過程。年,和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應(yīng)該以人為核心,管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工就組織目標(biāo)、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理周期模型的關(guān)鍵是找準方向。和指出,績效管理周期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將雇員的工作與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外績效管理還激勵雇員,激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力,改善組織績效。
此外,維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學(xué)和社會學(xué)都有所研究,在國際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個體的發(fā)展水平有兩種,一個是個體現(xiàn)在的發(fā)展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強調(diào)動態(tài)發(fā)展,所以績效管理主張在管理員工的時候,應(yīng)該積極鼓勵員工,因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業(yè)中,管理者其實扮演的就是學(xué)校里教育者的角色,應(yīng)激發(fā)員工的潛能,關(guān)注員工的成長。
世紀初,杜邦三兄弟在企業(yè)里實施財務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出的績效管理方法。世紀年代初,德爾和喬森這些會計學(xué)者給出了許多財務(wù)指標(biāo)。由于工業(yè)時代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主,關(guān)注生產(chǎn)效率,適合采取財務(wù)指標(biāo)。世紀年代到年代,卡普蘭等學(xué)者在他們共同的著作中揭露了單純采用財務(wù)指標(biāo)的諸多缺陷。只看財務(wù)指標(biāo),企業(yè)容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績效管理
在全過程績效管理階段,學(xué)者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。然而他們在選取了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)之后,并沒有很好地運用這些指標(biāo),完全脫離了企業(yè)的日常運營。
共同提出來績效度量矩陣,但指標(biāo)太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創(chuàng)造出與之前相比有很大進步的金字塔。年,哈佛大學(xué)管理學(xué)院、提出了平衡計分卡這一方法。年,企業(yè)將平衡計分卡用于企業(yè)中,度量指標(biāo)是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。年,尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效棱鏡,這是一個度量體系,注重客戶、雇員、股東和供應(yīng)商等參與者,這個體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對該企業(yè)發(fā)展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業(yè)的貢獻度,較為復(fù)雜。
美國管理學(xué)家 和 研究了在傳統(tǒng)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè),提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經(jīng)營者從最關(guān)鍵的 個指標(biāo)來觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、財務(wù)角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果,另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力下期的預(yù)瀏,再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù),充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
年,美國聯(lián)邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府運行的過程中,平衡計分卡有利于部門資源的有效使用,促進了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績效管理,他認為在政府因增加服務(wù)項目而增加的支出,可引入平衡計分卡來減少負面影響。年, 在著作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究,年尼溫探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施,不過這些組織都是非營利性機構(gòu)。自此之后,采取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標(biāo)準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的`實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準。
5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
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