績效考核國內(nèi)研究現(xiàn)狀是什么
績效考核是很多企業(yè)管理者的內(nèi)容，所以大部分的企業(yè)都會(huì)研究績效考核。下面為您精心推薦了績效考核國內(nèi)研究現(xiàn)狀，希望對您有所幫助。
績效考核研究現(xiàn)狀
我國績效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會(huì)后，國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達(dá)國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識(shí)，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國內(nèi)企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。
在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。
西方績效考核理論引入中國后，國內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。
績效考核國外研究現(xiàn)狀
國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。關(guān)于績效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。
對考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的'。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價(jià)的目標(biāo)是減少評價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。
績效的內(nèi)涵決定了績效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭議，需進(jìn)一步研究。
績效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個(gè)戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價(jià)
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
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