中小企業(yè)人力資源管理方法
要想中小企業(yè)能夠得到更快的發(fā)展，就需要我們了解中小企業(yè)人力資源管理的知識。下面為您精心推薦了中小企業(yè)人力資源管理流程，希望對您有所幫助。
中小企業(yè)人力資源管理技巧
(一)、建立企業(yè)的遠景目標
許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?"也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。
遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
(二)、注重企業(yè)文化
不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團也因可以創(chuàng)造價值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。
每個企業(yè)都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。
(三)、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重�，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：經(jīng)濟人與社會人口經(jīng)濟人的假設(shè)認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔責任等;而社會人的假設(shè)則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟人的假設(shè)，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設(shè)，管理者應采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現(xiàn)需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當作"經(jīng)濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經(jīng)濟人"，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個"大棒"常現(xiàn)的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業(yè)的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口�？刹扇〉拇胧┌ǎ和ㄟ^科學的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。
(四)、采取激勵措施
激勵員工并非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產(chǎn)生較好的效果。
與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業(yè)所獨有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現(xiàn)代領(lǐng)導科學認為，領(lǐng)導的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個好的領(lǐng)導，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設(shè)
"100%俱樂部"，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領(lǐng)導一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質(zhì)激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質(zhì)激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質(zhì)獎勵并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質(zhì)獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業(yè)激勵
臺灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓費。"結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。
小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。
(五)、給予足夠的信任
信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利�，F(xiàn)代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機結(jié)合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了"監(jiān)工"這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。
充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導者用人藝術(shù)高低的重要標志。小企業(yè)有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領(lǐng)導者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導，使領(lǐng)導者疲于奔命，誤了大事。
(六)、注重溝通
按理來說，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導的思想并不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。
然而，事實上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5。3萬人削減到3。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境并不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個月內(nèi)，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個改革的過程中，員工與經(jīng)理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個奇跡。
一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創(chuàng)業(yè)者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創(chuàng)卓越。
(七)、設(shè)計合理的分工
小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內(nèi)心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設(shè)計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權(quán)人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。
(八)、重視員工培訓
有些小企業(yè)以經(jīng)費不足為理由而不愿意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。
企業(yè)不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產(chǎn)率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業(yè)部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經(jīng)濟的角度考慮也是值得的。
(九)、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境
和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出："管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時，還應注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團隊合作的氣氛，及時調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。
(十)、提高領(lǐng)導者的個人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導者的個人魅力可以說也是至關(guān)重要的。當小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領(lǐng)導者首先必須應讓員工相信自己是個優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當作自己的家，并為這個家而努力奮斗。領(lǐng)導者的個人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業(yè)務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領(lǐng)導者的特質(zhì)，小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導并愿意與他同舟共濟，而員工跳槽也會成為家常便飯了。
知識經(jīng)濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。小企業(yè)的領(lǐng)導也應該明白這樣一個道理："思路決定出路。"小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的.艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。
小企業(yè)人力資源管理方案
每一個人都要有明確的崗位職責。這應該是在進人之前就有標準，所以你就不會隨意進人，一定是有標準衡量的。第一個老板如果會這樣做事，就不會有怨言了，就不會進錯人了。很多企業(yè)都沒有明確的標準，見到人就想要，完全不考慮自己的實際需求，結(jié)果用著用著就不滿意了，當然是自己的責任。進人應該是寧缺毋濫，即使在建設(shè)初期都應該這樣堅持，人才的質(zhì)量才會高。
每一個人都要有詳細的工作內(nèi)容與要求。崗位職責對應的是基本工作，在收入上對應的是基礎(chǔ)工資(就是績效除外)，與崗位職責所不同的是，工作內(nèi)容與要求是詳實的，是有標準的，甚至是崗位職責表述模糊的和不到位的，都能體現(xiàn)在這里。如，每月10日交報表、團隊流失率低于5%、每周去疾控中心進行一次工作材料匯報等。這里的內(nèi)容給人的感覺是，不僅崗位職責份內(nèi)的有，而且清晰，關(guān)鍵是份外的也有，都很清晰。
每一個關(guān)鍵人員都必須有清楚的分配激勵機制(個性化)。不少的重量級人員，在沒有業(yè)績的時候就唯唯諾諾，一旦將有業(yè)績或者有了業(yè)績之后，往往會與企業(yè)老板叫板，就是因為一開始沒有明確分配機制。沒有標準的東西都會有爭議，而一旦有了標準之后，人心就穩(wěn)定了，因為一開始他可以自己選擇，簽字認可，就沒有什么爭議或者反悔的。很多老板喜歡用一句話說：這個好說，以后再研究，其實這樣說話是很容易傷到別人也傷到自己的。利益面前，誰都不要含糊，這是一個因勢利導的年代，分配激勵必須提前寫清楚。
每月每人都要有月度目標(含指標)下達(書面的，還可以配臨時工作任務指標書)。管理過程要較真，從這里就要開始。沒有目標是很多企業(yè)的做事方式，這就是沒有標準，爭議又會從這里開始。關(guān)鍵是企業(yè)不知道如何配備資源，多了浪費，不足又做不成事情，后來就只能因此而扯皮。目標是老板下達給員工的，絕對不是員工自己寫的。當然，執(zhí)筆人往往就是總經(jīng)理秘書或者人力資源經(jīng)理。最好是，當員工拿到這個目標之后，還會主動添加，這就體現(xiàn)了一種主動搶工作的積極態(tài)度。
每月每人接到目標之后用一天時間就必須回饋其計劃與措施。有了目標，如何實現(xiàn)呢?不是老板教員工，而是要員工自己想辦法，所以措施與計劃就得員工親自思考并寫成之后提交過來。一般給一天時間就足夠。否則，員工會說，你定的目標你做呀!但是，一旦有了他自己的思考，在經(jīng)過老板審閱之后符合目標或者說有利于目標的實現(xiàn)，就可以放行了，放行得有憑證，這個憑證就是與目標一起進行雙方簽字、備案，以備一個月結(jié)束之后的考核呀。計劃措施好不好直接關(guān)系到目標能不能達成，這里體現(xiàn)的是能力與方法。
每月每人都要有總結(jié)(或述職)報告以及工作成果遞交(做好準備誰都可以隨時走人)。一個員工一個月究竟做了什么呢?是不是應該提交一個工作報告或者述職報告?這也是每月考核的一個重要的依據(jù)。不僅如此，還應該要求員工每月底都提交所有的工作成果，包括客戶資料、各類文件、新的關(guān)系與資質(zhì)資源等。因為，現(xiàn)代員工有很多不穩(wěn)定因素，隨時都可能走人，你不要求，等他要走的時候再來交接，就一定會一塌糊涂!這都怪人力資源部平時工作不細致。
每月每人都要接受(成果對照計劃目標)考核。正常來說，就像企業(yè)接政府項目一樣，做完了不主動申請驗收考核并通過就拿不到工程項目款，員工也應該是這樣。但企業(yè)的員工很少有這種意識與自覺性，都是因為企業(yè)老板意識不強!缺少方法!員工沒有主動性也是正常的，因為工資照給，而且不考核最好。但企業(yè)不允許這樣做，就必須主動去考核員工，當然是對照成果與目標計劃來檢驗了。很多企業(yè)的老板對員工很不滿意，原因是員工確實沒有做出事情業(yè)績來，但是你還真不能一炒了之，因為你沒有定目標或者即使定了也沒有考核啊，你憑什么說人家不合格呢?即使很不象話，你也沒轍!但是，如果有了考核作為憑證依據(jù)，而且在制度里早就規(guī)定好“如果連續(xù)三個月考核不幾個，就自動無補償淘汰”，并且有員工的制度認同簽字在先，什么問題都迎刃而解了。
每月每人都要計算其績效。光有考核也不行，工資分為基礎(chǔ)工資與績效工資兩部分，后面的績效工資不是白拿的，是要考核的，或者項目提成、銷售獎金等也是要通過考核來拿的，這樣對企業(yè)和對員工才會公平。否則，不是企業(yè)吃虧(白給不考核)，就是員工吃虧(多干了不多給錢，人家不再努力了)，結(jié)果就是大鍋飯。
每月每人都要進行人事談話及下月目標計劃措施等循環(huán)。至此，一個月的工作還沒有完，要對員工進行績效管理談話，告訴他有什么不足、有什么應該發(fā)揚光大，他才知道自己的錯誤以及進步的方向。而且，這個事情完了，就是新的循環(huán)工作，即對照上月未完成的工作(瞻前)、根據(jù)下下月的發(fā)展需要(顧后)，來對下月工作進行部署，即安排新的目標，等待他的計劃分解與相應的措施。
每月每人都要進行資料存檔(人的檔案是活的，不是一來就是原始固定的死的)。企業(yè)員工的檔案一般都是死的，進來的時候什么樣到翻閱的時候或者離開的時候還是什么樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個企業(yè)是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內(nèi)容就是員工的月度目標、計劃、措施、報告、考核、獎金、談話等內(nèi)容，包括其他獎勵與處罰。員工一年、三年、五年、十年憑什么被評為優(yōu)秀呢?不是拍腦袋，而是看其歷史表現(xiàn)，這歷史就存在檔案里了。至于檔案的表現(xiàn)形式，可多種多樣，比如電子庫就是一種。
中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
一般來說，中小企業(yè)很少單獨設(shè)置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設(shè)在綜合管理部，下面設(shè)置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設(shè)置如此完備的機構(gòu)及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
一般來說，中小企業(yè)很少單獨設(shè)置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設(shè)在綜合管理部，下面設(shè)置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業(yè)不可能設(shè)置如此完備的機構(gòu)及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據(jù)需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復雜方法和手段。
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