論文：我國家族企業(yè)人力資源限制問題的研究
摘要：文章從我國家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r入手，分析現(xiàn)階段家族企業(yè)發(fā)展面臨的來自人力資源短缺方面的壓力，認(rèn)為人才短缺與家族企業(yè)所特有的“家文化”有著密不可分的關(guān)系，針對這一問題，文章結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經(jīng)驗，提出了營造信任文化、構(gòu)建合理的企業(yè)文化等有益的解決建議。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人力資源限制；信任文化
一、我國家族企業(yè)發(fā)展研究概況
1978年，隨著14萬城鎮(zhèn)個體工商業(yè)者展開以家庭為單位的獨立經(jīng)營，我國邁出了家族企業(yè)發(fā)展的第一步。家族企業(yè)并非我國所特有，在許多國家和地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展過程中，家族企業(yè)都發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示，在全世界的企業(yè)中，家族企業(yè)占到了65%以上，而目前我國的家族企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的70%以上。
20世紀(jì)末以來，對家族企業(yè)的研究逐漸成為學(xué)術(shù)界和理論界關(guān)注的熱點，然而關(guān)于家族企業(yè)的定義一直眾說紛紜。李雄詒、蔡德東（2005）所作的一項研究對家族企業(yè)的概念界定進行了綜述，認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)該是一個從所用權(quán)與經(jīng)營權(quán)的角度對企業(yè)進行描述的定義，考查的是家族或家庭對企業(yè)的影響力。根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)運營的具體情況，在我國，家族企業(yè)是指由一個家族或數(shù)個具有緊密關(guān)系的家族擁有或部分擁有企業(yè)所有權(quán)，能夠?qū)ζ髽I(yè)進行直接或間接控制的企業(yè)組織形式。一般而言，我國家族企業(yè)的最高控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)都掌握在某個家族手中，由具體的家族成員實施，并且這些所有權(quán)和控制權(quán)可以合法地傳于后代。
在近三十年的改革開放過程中，我國的家族企業(yè)已有了長足的發(fā)展，成為經(jīng)濟發(fā)展中最具活力的重要組成部分，為數(shù)不少的家族企業(yè)也已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，如太太藥業(yè)、新希望、方太等家族企業(yè)都在各自的領(lǐng)域?qū)覄?chuàng)佳績。家族企業(yè)適應(yīng)了我國經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，在吸納勞動力就業(yè)、活躍市場經(jīng)濟、拉動經(jīng)濟增長等方面都起到了不可替代的作用，但是，在其不斷壯大的過程中也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。
二、人力資源限制問題
現(xiàn)階段我國家族企業(yè)的發(fā)展已具備一定規(guī)模，資金、廠房、設(shè)備都已經(jīng)有了充足的保證，在這種情況下，人力資源的不足成為了企業(yè)進一步發(fā)展壯大的最大制約因素。首先，從人才的招聘來看，與國有企業(yè)和國外來華的跨國企業(yè)相比，家族企業(yè)的規(guī)模相對較小，一些家族企業(yè)因經(jīng)營不善而一夜倒閉的事件也時有發(fā)生，因此家族企業(yè)在工作的穩(wěn)定性和員工的基本保障方面容易令人產(chǎn)生質(zhì)疑。而且家族企業(yè)一般選址在地價較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，生活設(shè)施簡陋，生活條件一般，增加了吸引人才的阻力。其次，從員工培訓(xùn)來看，家族企業(yè)一般沒有較有體系的培訓(xùn)系統(tǒng)，很難為員工提供高質(zhì)量的培訓(xùn)，與跨國公司相比，出國學(xué)習(xí)交流的機會也相對較少。另外即使已經(jīng)聘用到優(yōu)秀的員工，家族企業(yè)的人才流失率也較高，加劇了企業(yè)的人才短缺。而目前我國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍正處于形成階段，企業(yè)聘用的經(jīng)理人的素質(zhì)很難得到保證。這些因素都加劇了我國家族企業(yè)發(fā)展過程中的人才短缺困境。
在知識經(jīng)濟社會，企業(yè)間在技術(shù)、管理等方面的競爭已經(jīng)明顯的表現(xiàn)為人才的競爭，人力資本問題已成為家族企業(yè)發(fā)展過程中亟待解決的問題。雖然很多家族企業(yè)已經(jīng)采取各種措施來吸引優(yōu)秀人才，如提高薪酬、增加福利、改善員工工作生活條件、聘用職業(yè)經(jīng)理人等，但是對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，簡單的微調(diào)不可能從根本上解決問題，只有對問題進行深層次審視，才能找到有效的解決出路。
從企業(yè)文化的角度來看，我國家族企業(yè)從誕生之日起，就與“家族”密不可分，傳統(tǒng)的“家文化”始終貫穿在家族企業(yè)的發(fā)展過程中。“家族主義”文化一般以血緣為基礎(chǔ)，使每個家庭成員都依附于家庭、并將家族的利益和榮譽視為最高責(zé)任，主要強調(diào)了由血緣產(chǎn)生的`親密關(guān)系及內(nèi)外有別。傳統(tǒng)的“家族主義”在我國家族企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生了正反兩方面作用：
在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，傳統(tǒng)文化產(chǎn)生了積極的推動作用。在家文化的影響下，家庭觀念和家庭運作模式被引入到企業(yè)經(jīng)營中。家庭成員之間的相互了解和忠誠信任關(guān)系節(jié)約了交易成本，形成了團隊力量，同時，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，家長式的集權(quán)管理提高了決策效率，這些都為初期企業(yè)的融資和管理經(jīng)營提供了有利條件。
在企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期、進入穩(wěn)定發(fā)展期后，傳統(tǒng)文化的消極影響逐漸顯現(xiàn)出來。在家族主義文化的兩個顯著特征——排他性和專斷性的影響下，企業(yè)一般不愿從外部引進先進的文化和經(jīng)驗，決策上也缺乏監(jiān)督。在人員任用上傾向于任人唯親而不是任人唯賢，一些家族成員的“小農(nóng)意識”形成一種無形的排外勢力。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族成員無論在能力、學(xué)識、技術(shù)、管理等方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。內(nèi)部無人才可用，又不肯任用外來人才，致使生產(chǎn)經(jīng)營受阻，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。新希望集團總裁劉永行就曾說過，“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人就進不來”。
從根本上來看，要克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題，需要通過構(gòu)建新型的企業(yè)文化來實現(xiàn)，進一步地可將企業(yè)文化作為內(nèi)聚人心、外樹形象的最高競爭手段�？梢哉f，家族企業(yè)能否構(gòu)建先進的企業(yè)文化，是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問題。
三、企業(yè)信任文化的構(gòu)建
結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經(jīng)驗，企業(yè)的人才文化戰(zhàn)略從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)為社會信任文化的構(gòu)建，也就是企業(yè)的社會化。由于對家族以外成員的信任度低，發(fā)展到一定規(guī)模試圖通過突破家族制走上現(xiàn)代企業(yè)制度的家族企業(yè)，要真正地實施委托-代理制，分離企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給代理人確實有很大的困難。一方面，即使通過改制使企業(yè)成為股份制的公司，家族也總要通過“一股獨大”而實際上控制企業(yè)，另一方面，雖然聘用了職業(yè)經(jīng)理人，但又給這些代理人以種種限制，企業(yè)的管理經(jīng)營大權(quán)仍然掌握在家族手中，這樣并沒有建成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)發(fā)展仍然困難重重。因此，在家族企業(yè)內(nèi)部形成相互信任的文化氛圍是十分重要的。
對家族內(nèi)外的人員都予以充分的信任，對企業(yè)的創(chuàng)立者和整合者——企業(yè)家提出了更高的要求，具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家在新的形勢下應(yīng)不斷創(chuàng)新，從戰(zhàn)略高度思考信任問題，努力構(gòu)建合理的企業(yè)人才文化，只有得人心的企業(yè)才具有永續(xù)發(fā)展的生命力。
首先，經(jīng)營者要在合理規(guī)范的制度下對員工予以充分的信任，對家族成員與非家族成員一視同仁，尊重員工的需要和要求，對員工進行授權(quán)，調(diào)動員工的工作積極性和主動性，營造有助于發(fā)揮員工才能的文化氛圍和制度環(huán)境。另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。將企業(yè)的目標(biāo)與員工的理想相結(jié)合，通過企業(yè)幫助員工實現(xiàn)自身價值，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認(rèn)同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個團結(jié)奮進的企業(yè)整體。最終，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，在發(fā)展公司業(yè)務(wù)的同時，也培養(yǎng)和留住了人才，增強了企業(yè)的人才競爭力。
其次，在企業(yè)用人制度的建設(shè)方面，應(yīng)在秉承信任文化的基礎(chǔ)上，確立以人為本的管理理念，設(shè)計合理的人力資本培養(yǎng)開發(fā)體系。結(jié)合企業(yè)自身特點和實際情況，家族企業(yè)應(yīng)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)企業(yè)管理由“人治”向“法治”的根本轉(zhuǎn)變。同時建立良好的溝通渠道，加強經(jīng)營者與員工的交流和溝通，使員工感到企業(yè)對他們的尊重和重視，主動參與到企業(yè)建設(shè)中，達(dá)到企業(yè)與員工的“共贏”。
在邁向一流企業(yè)的進程中，家族企業(yè)必須要充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的建設(shè)要堅持循序漸進原則，特別是在自覺地改造已有文化的過程中不可操之過急，要穩(wěn)步推進。同時要注意具體問題具體分析，結(jié)合企業(yè)的自身狀況，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用。
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