公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則
績(jī)效管理體系是很多企業(yè)都需要制作的體系，但是有很多的企業(yè)不知道怎么制定績(jī)效管理制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則
1. 體現(xiàn)公司的績(jī)效價(jià)值
確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績(jī)效相關(guān)的決策。您想讓每一個(gè)人理解什么樣的績(jī)效管理原則?明確公司對(duì)于各個(gè)優(yōu)先次序?qū)α㈨?xiàng)所持的立場(chǎng)，比如：
認(rèn)可團(tuán)隊(duì)還是認(rèn)可個(gè)人
注重成果的實(shí)現(xiàn)還是展示有價(jià)值的行為
尋找“選手A”還是激勵(lì)保留“選手B”
強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任制還是鼓勵(lì)員工自我管理
找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點(diǎn)。企業(yè)要向其員工傳達(dá)有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績(jī)效管理流程就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)這些信息。
清楚地向員工傳達(dá)你想創(chuàng)造什么樣的績(jī)效文化。要讓公司價(jià)值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達(dá)，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日常活動(dòng)中以身作則。
有一家擁有團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)家文化的公司曾實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，為此而在績(jī)效價(jià)值方面得到了一個(gè)重要教訓(xùn)。這種績(jī)效管理手段也許對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風(fēng)險(xiǎn)的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。
2. 使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與
絕對(duì)不可低估行政管理團(tuán)隊(duì)言行的力量。行政管理人員可以在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績(jī)效管理奉獻(xiàn)力量。行政管理人員必須樹(shù)立模范榜樣，大力宣揚(yáng)契合績(jī)效文化的事跡。
建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績(jī)效管理實(shí)踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，給他們以充分的理由做好績(jī)效管理工作。
使行政管理人員不斷地對(duì)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施提供支持。
要成功地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績(jī)效管理流程中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績(jī)效管理就會(huì)越成功。
在某個(gè)全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會(huì)在呈遞給他的每一份報(bào)告上寫一個(gè)備忘錄，概括地指出其優(yōu)點(diǎn)以及需要改進(jìn)的地方。這個(gè)有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認(rèn)真地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和履行指導(dǎo)培訓(xùn)職責(zé)。
3. 注重制定“正確的”績(jī)效措施
確定績(jī)效目標(biāo)，這些績(jī)效目標(biāo)能夠在整個(gè)企業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)值并產(chǎn)生影響。
績(jī)效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績(jī)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來(lái)。確保個(gè)人和團(tuán)隊(duì)預(yù)期績(jī)效與企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為對(duì)于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jī)效措施。在要求越來(lái)越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項(xiàng)完善的個(gè)人績(jī)效管理計(jì)劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對(duì)業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價(jià)值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確�？�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運(yùn)用�？�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實(shí)績(jī)來(lái)支持，這種工作實(shí)績(jī)能夠通過(guò)可獲得的員工績(jī)效信息來(lái)源進(jìn)行收集。
統(tǒng)一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成功的績(jī)效管理有共同的表達(dá)方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致員工們對(duì)于預(yù)期績(jī)效的認(rèn)識(shí)混淆不清，破壞員工們對(duì)于績(jī)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中保證實(shí)施要求統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，可以確保在不同評(píng)價(jià)者之間持有一致的成功標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生一致的結(jié)果。
4. 讓經(jīng)理對(duì)績(jī)效反饋和區(qū)分負(fù)起責(zé)任
要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠(chéng)實(shí)的績(jī)效反饋。有了清晰的績(jī)效目標(biāo)并且收到定期的績(jī)效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績(jī)效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績(jī)效反饋能力的質(zhì)量來(lái)選用、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展經(jīng)理人員。
使經(jīng)理能夠區(qū)分高績(jī)效員工和低績(jī)效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績(jī)效水平。使經(jīng)理能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工的績(jī)效，既可從絕對(duì)意義上(如：與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照)來(lái)區(qū)分，也可從相對(duì)意義上(如：與其他人相比較而言的相對(duì)貢獻(xiàn))來(lái)區(qū)分。為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進(jìn)行決策和流程運(yùn)行所必需的技能。如果實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，則須運(yùn)用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對(duì)貢獻(xiàn)，最后確定排名評(píng)定。
激勵(lì)經(jīng)理進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。有多種因素會(huì)影響經(jīng)理做出有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。經(jīng)理通常都會(huì)設(shè)定一些不明確的績(jī)效目標(biāo)，他們幾乎沒(méi)有接受什么培訓(xùn)，而且為了博得員工的喜歡，一般會(huì)避免與員工進(jìn)行嚴(yán)肅強(qiáng)硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來(lái)收集有效的績(jī)效數(shù)據(jù)，并且他們有責(zé)任通過(guò)適當(dāng)?shù)拇胧┖头答亖?lái)做出有效的績(jī)效決策，那他們就會(huì)受到激勵(lì)，進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動(dòng)運(yùn)行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績(jī)效評(píng)價(jià)流程的一部分。在經(jīng)理對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標(biāo)以及根據(jù)這些指標(biāo)而建議設(shè)置的評(píng)級(jí)分配。在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)(并且保持那些建議設(shè)置評(píng)級(jí)分配之外的等級(jí))以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他(她)的評(píng)價(jià)與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標(biāo)準(zhǔn)相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評(píng)價(jià)規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績(jī)效管理流程。
5. 建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)
鼓勵(lì)員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對(duì)績(jī)效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定以及對(duì)績(jī)效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵(lì)員工定期評(píng)估其績(jī)效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。
要使經(jīng)理“負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源“負(fù)責(zé)”流程�？�(jī)效管理是一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個(gè)企業(yè)通過(guò)規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵(lì)績(jī)效來(lái)有效地對(duì)其勞動(dòng)力實(shí)施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動(dòng)力提供必要的績(jī)效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)手段，有效地實(shí)施績(jī)效管理。
6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合
統(tǒng)一企業(yè)和個(gè)人績(jī)效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個(gè)人績(jī)效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績(jī)效規(guī)劃與個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一起來(lái)。
創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績(jī)效并鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于優(yōu)異績(jī)效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達(dá)到預(yù)想的高質(zhì)績(jī)效。
明確規(guī)定績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達(dá)到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績(jī)效的哪些方面能決定薪酬(比如：激勵(lì)性獎(jiǎng)金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績(jī)效等級(jí)評(píng)定的情況而定)。而且，對(duì)于員工的相對(duì)貢獻(xiàn)或者比照標(biāo)準(zhǔn)而言的絕對(duì)績(jī)效是否可以決定其薪酬這個(gè)問(wèn)題，須予以明確規(guī)定并向員工公開(kāi)通告。
7. 盡量減輕行政管理負(fù)擔(dān)
實(shí)施自動(dòng)化行政管理。充分利用可用技術(shù)，這樣能最大限度地減輕行政管理的負(fù)擔(dān)，并最大限度地增加員工的參與和支持�，F(xiàn)在基于網(wǎng)絡(luò)的新軟件使經(jīng)理和員工很容易就能調(diào)整目標(biāo)，獲得在線績(jī)效資料，并可收集多來(lái)源的評(píng)論和審批。一體化人才管理軟件系統(tǒng)也是可以獲得使用的。有了這些系統(tǒng)，公司能夠?qū)⑵淙瞬胚x用、發(fā)展、績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。
簡(jiǎn)化流程步驟。對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的流程，不要僅僅簡(jiǎn)單地任其自我運(yùn)轉(zhuǎn)。尋找機(jī)會(huì)簡(jiǎn)化流程步驟，簡(jiǎn)化行政管理需求。
8. 提供必要的溝通和培訓(xùn)
增強(qiáng)績(jī)效管理“技能”和“意志”。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展必要的績(jī)效管理技能的范圍，包括績(jī)效規(guī)劃、反饋、評(píng)估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔(dān)全范圍的績(jī)效管理職責(zé)，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績(jī)效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績(jī)效管理實(shí)踐所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益。
為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能�？�(jī)效管理培訓(xùn)不僅僅是針對(duì)主管。為了有效地進(jìn)行員工績(jī)效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓(xùn)需求，包括員工、流程參與人員、推動(dòng)流程運(yùn)行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績(jī)效管理決策的領(lǐng)導(dǎo)以及為績(jī)效管理流程提供支持的人力資源專家。
通過(guò)持續(xù)進(jìn)行的信息溝通來(lái)支持流程的運(yùn)行。有效的績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復(fù)雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績(jī)效管理方面的持續(xù)進(jìn)行或更新的培訓(xùn)和信息溝通。
9. 對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施進(jìn)行衡量和跟蹤
對(duì)流程的成功實(shí)施進(jìn)行跟蹤。采用正確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能夠?qū)λ鶎?shí)施的績(jī)效管理實(shí)踐進(jìn)行跟蹤�？梢酝ㄟ^(guò)考慮一些問(wèn)題來(lái)評(píng)估流程的實(shí)施是否成功，比如：績(jī)效管理流程是如設(shè)計(jì)的那樣在實(shí)際展開(kāi)嗎?利益相關(guān)人對(duì)流程運(yùn)行的質(zhì)量滿意嗎?績(jī)效檢查在按時(shí)進(jìn)行嗎?績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐是如預(yù)期的那樣區(qū)分出績(jī)效水平嗎?有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升發(fā)展的決策準(zhǔn)確地體現(xiàn)了績(jī)效嗎?
衡量業(yè)務(wù)影響。對(duì)業(yè)務(wù)影響進(jìn)行評(píng)估有助于區(qū)分績(jī)效管理活動(dòng)的優(yōu)先次序�？梢酝ㄟ^(guò)考慮一些問(wèn)題來(lái)判定業(yè)務(wù)影響，比如：采取什么績(jī)效措施來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)績(jī)效?如何通過(guò)調(diào)整績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)最大限度地提高業(yè)務(wù)績(jī)效?那些被確定為高績(jī)效員工的能力和貢獻(xiàn)是否符合未來(lái)業(yè)務(wù)需求?晉升發(fā)展計(jì)劃對(duì)績(jī)效有什么影響?
不但要分析員工所說(shuō)的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結(jié)合的分析方法可以確定出績(jī)效管理的最佳實(shí)踐，這些最佳實(shí)踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。感性認(rèn)識(shí)(員工所說(shuō)的話)可以通過(guò)行政管理人員面試和員工感覺(jué)來(lái)判定。行為和企業(yè)實(shí)踐(員工所做的事)可以通過(guò)建立勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)學(xué)模型和績(jī)效管理實(shí)踐與業(yè)務(wù)成績(jī)之間聯(lián)系的統(tǒng)計(jì)學(xué)模型來(lái)體現(xiàn)。將實(shí)際措施(即實(shí)際的績(jī)效管理實(shí)踐及其影響)與這些措施的感性評(píng)估進(jìn)行比較和對(duì)照，這樣可以得出重要的觀點(diǎn)。“真正的”績(jī)效管理體系與我們所感覺(jué)的體系可能迥然不同。
某大型制造商通過(guò)進(jìn)行員工調(diào)查來(lái)獲得有關(guān)績(jī)效管理體系的.反饋。員工們覺(jué)得績(jī)效和績(jī)效等級(jí)評(píng)定沒(méi)有與加薪或者晉升的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)定性數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，公司很有可能要做出努力，重新設(shè)計(jì)其績(jī)效管理計(jì)劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)(數(shù)年時(shí)間以來(lái)公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實(shí)際數(shù)據(jù))，最后得出了另外一個(gè)不同的結(jié)論。數(shù)據(jù)表明，績(jī)效等級(jí)評(píng)定實(shí)際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個(gè)公司面臨的是一個(gè)信息溝通的問(wèn)題，而不是績(jī)效管理問(wèn)題，這表明，公司所需要的是一個(gè)完全不同(成本也更低)的解決方案。
10. 進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)提高
根據(jù)業(yè)務(wù)情況做出改變�？�(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程，應(yīng)當(dāng)反映當(dāng)前存在的和正在興起的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也要反映公司的績(jī)效和事業(yè)價(jià)值。當(dāng)業(yè)務(wù)和勞動(dòng)力發(fā)生變化時(shí)，績(jī)效管理流程也要隨之改變。要確�？�(jī)效管理流程和手段與企業(yè)價(jià)值和優(yōu)先考慮項(xiàng)保持一致。
實(shí)施重點(diǎn)性、針對(duì)性的干預(yù)。經(jīng)常性地進(jìn)行必要的評(píng)估和改進(jìn)，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來(lái)。設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效管理計(jì)劃沒(méi)有任何單一的最佳途徑，所以以上10個(gè)原則可以作為任何企業(yè)改進(jìn)其方法和結(jié)果的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)困難的情況下，這些用來(lái)提高員工績(jī)效和增強(qiáng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致性的步驟將會(huì)為企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和頗有價(jià)值的回報(bào)。
績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法
1.外部導(dǎo)向法
外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法(Benchmarking)，是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。
標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個(gè)層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么?業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是什么?與此相適應(yīng)的管理措施是什么?本企業(yè)與世界一流的差距在哪里?如何縮小差距或趕上?明確了以上問(wèn)題，就能正確地建立本企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。
2.關(guān)鍵成功因素法
關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。(Key Performance Indicator, KPI)
(1)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的概念
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。
KPI分為以下2個(gè)層次：
企業(yè)級(jí)KPI：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。
部門級(jí)KPI：將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門形成部門級(jí)KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)相應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)部門KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程。
KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;在每個(gè)部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。
(2)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則
在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”; T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。
3.綜合平衡記分卡(The Balanced-scorecard BSC)
平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。
平衡記分卡的框架體系包括四部分(或稱為四個(gè)指標(biāo)類別)：1.組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性; 2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程;3.客戶滿意度;4.財(cái)務(wù)結(jié)果。核心思想是通過(guò)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過(guò)管理能力提升為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益)展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核--績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)。強(qiáng)調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)(Result indicator)，非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)(Driver indicator)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個(gè)雙向的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)。
4.部門360°績(jī)效考核
360°績(jī)效考核，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。部門360°績(jī)效考核是由與被評(píng)價(jià)部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評(píng)價(jià)意見(jiàn)和評(píng)分，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。
部門360°反饋評(píng)價(jià)一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種：一種是給評(píng)價(jià)單位提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表(稱之為等級(jí)量表)，讓評(píng)價(jià)單位選擇相應(yīng)的分值;另一種是讓評(píng)價(jià)單位寫出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)(稱之為開(kāi)放式問(wèn)題)。二者也可以綜合采用。
從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，不同的評(píng)價(jià)單位對(duì)于被評(píng)價(jià)部門的評(píng)價(jià)內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問(wèn)卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。
績(jī)效管理流程
1.績(jī)效計(jì)劃
制定部門績(jī)效計(jì)劃，即制定部門績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人的溝通，對(duì)部門的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，形成績(jī)效契約.
2.績(jī)效實(shí)施
包括從計(jì)劃形成起到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動(dòng)。部門按照績(jī)效計(jì)劃開(kāi)展工作，績(jī)效考核單位負(fù)責(zé)對(duì)各部門的績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。這個(gè)過(guò)程中主要包括三個(gè)方面：績(jī)效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。
3.績(jī)效評(píng)估
部門績(jī)效評(píng)估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合�；居�(jì)算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際水平，對(duì)照部室績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績(jī)效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計(jì)算出部室綜合績(jī)效分值。
4.績(jī)效反饋
績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評(píng)估表格、得出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完評(píng)估還不夠，還不能達(dá)到讓被評(píng)估者改進(jìn)績(jī)效的目的，必須要向被評(píng)估者反饋評(píng)估情況，讓其了解自己的績(jī)效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評(píng)估者，這些都需要通過(guò)績(jī)效反饋進(jìn)行溝通。
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