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績效考核指標設計原則是什么

　　績效考核指標是進行績效考核的基本要素，然而大多數(shù)的人都不知道如何設計績效考核指標。下面為您精心推薦了績效考核設計原則，希望對您有所幫助。

　　績效考核指標設計原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

　　R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的'資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　績效考核指標確定方法

　　第一、工作分析(崗位分析)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

　　第二、工作流程分析�？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐�。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

　　第三、績效特征分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。

　　第四、理論驗證。依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

　　第五、要素調查，確定指標。根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

　　第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

　　績效考核指標設計方法

　　第一、績效考核內涵豐富化。企業(yè)應根據(jù)自身具體情況，更深入的理解績效考核的內涵，對其進行豐富化設計。績效考核的重點在于評價，而績效管理的核心在于管理的提高，這是從更全面的角度進行的評價。這種評價主要包括崗位評價、業(yè)績評價、價值評價，不同崗位應采用不同的評價方法，進而形成因人而異、因崗而異的有針對性的評價體系。除此之外，一個完整的評價體系應該包括評價的程序、評價的指標、評價的組織責任以及評價的結果。企業(yè)應結合自身發(fā)展情況思考自身的不足之處，針對這些不足之處進行改善;

　　第二、實施過程中，將指標與人才特點進行有機結合。很多企業(yè)在績效考核實施過程中存在指標設計不完善的問題，多數(shù)情況下企業(yè)可以遵守中基層或一般人員評價存量指標、高層或優(yōu)秀人才評價增量指標的原則。這里的存量是指企業(yè)歷史發(fā)展中對該崗位的評價情況，而增量則是加分項。例如，通常情況下，完成一個任務需要4個小時，普通員工在4個小時內完成可以評價為合格，而優(yōu)秀人才在3個小時之內保質保量的完成，其節(jié)省的1小時即為增量，滿足條件則視為合格。不同的人才特點應該選擇相應的評價指標;

　　第三、評價指標與評價結果有機對接。企業(yè)應該梳理清楚績效考核的內在邏輯，將其與對應的評價結果進行有機結合。很多企業(yè)將績效評價結果很籠統(tǒng)的應用在人員晉升、薪酬管理、考核與淘汰中，這種對績效考核的理解方式有所不妥，因為不同的評價對應著不同的目的，而不同的目的則會有不同的評價要素。一般情況下，如果評價的是業(yè)績，則更多與薪酬相聯(lián)系，而如果評價的是能力，則與晉升相對接，此外，價值評價則更多和領導崗位是否勝任相關聯(lián)。企業(yè)應將自身的評價指標與評價結果進行科學的對接。

　　總之，企業(yè)要想搭建良好的績效考核體系，應該對考核內涵進行評估與分析，清晰地認識到自身的不足或短板所在，而在真正實施過程中則應注意將評價指標與人才特點及評價結果進行有機的對接。