績效考核中存在的誤區(qū)是什么

　　企業(yè)績效考核管理工作中，需要認(rèn)清所存在的誤區(qū)。下面為您精心推薦了績效考核中存在的誤區(qū)，希望對(duì)您有所幫助。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

　　2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)�，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績的可信度與效度。

　　績效考核指標(biāo)中存在的誤區(qū)

　　1、如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。

　　這是一目前國內(nèi)企業(yè)常常誤闖的誤區(qū)之一。績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標(biāo)桿”指標(biāo)，那么就無法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營所固有的差異(例如，企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略)或者經(jīng)營目標(biāo)(例如增長和成本管理)等問題。

　　2、平衡記分卡是績效考核的最佳框架

　　平衡記分卡一直在中國受到重視和運(yùn)用。它是根據(jù)一系列因素來考核業(yè)績，通常用于描繪績效結(jié)果的整體情況，比通過只利用一兩個(gè)績效考核指標(biāo)來反映業(yè)績所得出的結(jié)果更為全面。

　　平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，例如，在當(dāng)前收益最大化與為了未來增長和發(fā)展所作出的投資兩者之間進(jìn)行了平衡。它包含了投資者用來判斷公司業(yè)績好壞的滯后指標(biāo)(即財(cái)務(wù)和市場(chǎng)類指標(biāo))和有助于引導(dǎo)公司在未來取得成功的當(dāng)前決策相關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。此類領(lǐng)先指標(biāo)在本質(zhì)上通常是運(yùn)營和戰(zhàn)略性的(例如，客戶滿意度和在新開發(fā)市場(chǎng)中的滲透力)。

　　3、凈利潤是股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一。

　　凈利潤增長率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國內(nèi)最常見的績效考核指標(biāo)。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標(biāo)之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標(biāo)，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營計(jì)劃的一個(gè)重要指標(biāo)，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業(yè)績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。

　　4、你使用的績效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

　　公司經(jīng)常會(huì)使用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評(píng)價(jià)——因?yàn)樗麄兺�往�?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問題;越復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績水平

　　5、你的預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是制定業(yè)績目標(biāo)的依據(jù)。

　　盡管有許多公司認(rèn)為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是提供績效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的“標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致低估了或高估了業(yè)績的水平，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)金的發(fā)放與業(yè)績?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計(jì)劃是有一定的延展性(即目標(biāo)是較難達(dá)成的)，且預(yù)算計(jì)劃是你制定績效目標(biāo)的基本依據(jù)，那么當(dāng)員工達(dá)標(biāo)的時(shí)候，公司對(duì)他們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所完成的業(yè)績將變得不符，也即變相少付了員工獎(jiǎng)金。另一方面，如果在制定目標(biāo)時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績表現(xiàn)，那么很可能你已將激勵(lì)打進(jìn)去你的預(yù)算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。

　　6、應(yīng)當(dāng)使用相同的績效考核指標(biāo)來確定所有高管的激勵(lì)

　　大部分公司，特別是國有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵(lì)時(shí)使用的都是大致相同的績效指標(biāo)，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標(biāo)，從而鼓勵(lì)互相協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)，而對(duì)于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來說，在體系設(shè)計(jì)時(shí)可能需要多一些差異化。

　　績效考核的作用

　　在績效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

　　1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的`要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

　　2、績效考核是人員任用的前提

　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　3、績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

　　員工培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

　　4、績效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)

　　企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

　　5、績效考核是激勵(lì)員工的手段

　　根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　6、績效考核是促進(jìn)員工成長的工具

　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。