績效考核與績效評(píng)估的區(qū)別是什么
績效考核與績效評(píng)估都是人力資源管理人員所要關(guān)注的內(nèi)容，然而大部分的人力資源管理者不知道績效考核與績效評(píng)估有什么區(qū)別。下面為您精心推薦了績效考核與績效評(píng)估的分別，希望對(duì)您有所幫助。
績效考核與績效評(píng)估的區(qū)別
傳統(tǒng)考核的出發(fā)點(diǎn)：主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點(diǎn)是要為員工的過去做一個(gè)結(jié)論。 績效評(píng)估的出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)：關(guān)注過去、現(xiàn)在和將來。
傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效評(píng)估的目的：績效評(píng)估用于人事決策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策、實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。
傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說法。 績效評(píng)估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規(guī)定的評(píng)估之外(年中、年度評(píng)估)，根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問題積累到“法定評(píng)估日”才做評(píng)估。
傳統(tǒng)考核的主導(dǎo)者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評(píng)估的主導(dǎo)者：公司高層，人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。
傳統(tǒng)考核中中層經(jīng)理作用：一般只需做評(píng)分和等第評(píng)定工作。 績效評(píng)估中中層經(jīng)理作用：要做績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談、績效改進(jìn)等，等第評(píng)定只是年終績效評(píng)估的一部分。
傳統(tǒng)考核的績效標(biāo)準(zhǔn)：全公司統(tǒng)一(由人事部門)設(shè)計(jì)制訂，絕大多數(shù)公司在考核時(shí)都下發(fā)由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)的考核表及附件。 績效評(píng)估的績效標(biāo)準(zhǔn)：由中層經(jīng)理為下屬制，中層經(jīng)理將公司目標(biāo)分解到部門，形成部門目標(biāo)，然后逐級(jí)分解到下屬，由中層經(jīng)理依據(jù)職位說明書和部門目標(biāo)，與下屬商討下一步目標(biāo)，并設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等。
傳統(tǒng)考核的依據(jù)：缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)、憑印象。 績效評(píng)估的依據(jù)：注重績效觀察的科學(xué)性和完整性。對(duì)如何收集、積累評(píng)估的依據(jù)有明確的科學(xué)要求，只有按照這些方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)。
傳統(tǒng)考核的針對(duì)性：針對(duì)人，評(píng)價(jià)人的好壞。注重對(duì)人的全面考核，包括“德、能、績、勤等”幾個(gè)方面。這種考核，必然要對(duì)人的“怎么樣”，甚至價(jià)格“怎么樣”做出評(píng)價(jià)。用你這個(gè)人所做的事情或態(tài)度等反過來評(píng)價(jià)你這個(gè)人“怎么樣”。 績效評(píng)估的針對(duì)性：對(duì)事不對(duì)人，評(píng)估人的表現(xiàn)。不評(píng)價(jià)這個(gè)人“怎么樣”，不評(píng)價(jià)人的好壞，而是評(píng)價(jià)行為或結(jié)果與事先設(shè)績效標(biāo)準(zhǔn)之間差距在哪里。
傳統(tǒng)考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表揚(yáng)或被批評(píng)的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋�？己诉^程和結(jié)果往往比較神秘。 績效評(píng)估的溝通：雙向溝通。強(qiáng)調(diào)事先的溝通，公開性，上下事先充分溝通，使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策;強(qiáng)調(diào)事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導(dǎo)及時(shí)向下屬反饋和交流績效問題;事后強(qiáng)調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評(píng)估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。
傳統(tǒng)考核的績效改進(jìn)計(jì)劃：沒有。 績效評(píng)估的績效改進(jìn)計(jì)劃：上下共同制訂切實(shí)、有效的績效改進(jìn)計(jì)劃，通過計(jì)劃的執(zhí)行最終達(dá)成績效的提升。
績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情;博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為。
員工績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的。
績效考核的誤區(qū)
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系。
過于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會(huì)讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。
4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。
5、激勵(lì)個(gè)人主義。
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。
績效薪酬原則
一、明確適合的薪酬導(dǎo)向：
薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個(gè)企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會(huì)有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果，并對(duì)公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的傷害。
二、增強(qiáng)激勵(lì)性因素：
相對(duì)于保健型因素，真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個(gè)因?qū)嵙θ跣?dǎo)致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
三、加強(qiáng)福利體系：
完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
四、激勵(lì)措施差異化：
人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對(duì)較低層次的員工應(yīng)重視其對(duì)于薪酬需求的保障條件，因?yàn)閷?duì)此類員工絕大多數(shù)人來說，薪酬仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對(duì)于知識(shí)人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃相關(guān)的因素。
五、調(diào)整激勵(lì)的時(shí)間間隔：
適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳薪酬激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。
六、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì) ：
盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案。
七、應(yīng)用長期獎(jiǎng)勵(lì)形式：
很多員工特別是高層員工認(rèn)為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實(shí)行長期激勵(lì)措施。上市公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。
八、重視高層員工和骨干員工：
80%的`業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)的精英決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，因此對(duì)于高層員工和骨干員工的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化。
觀點(diǎn)：
建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會(huì)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì)有一個(gè)加速度的發(fā)展。
讓績效管理深入人心的績效激勵(lì)
基本案情
A君是K公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級(jí)銷售經(jīng)理。K公司在年初制定了銷售計(jì)劃，較上年度提高了近100%，同時(shí)改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實(shí)行了負(fù)激勵(lì)。盡管員工反對(duì)聲音挺大，但新辦法還是從1月開始實(shí)施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員工的績效獎(jiǎng)金也較去年大幅減少。A君認(rèn)為是公司制訂的計(jì)劃不切實(shí)際，考核目標(biāo)太高無法完成，而公司則認(rèn)為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。
案例評(píng)析
A君的離職緣于無效的績效溝通。成功的績效溝通是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。
為什么要進(jìn)行績效溝通?
績效溝通是績效管理的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效目標(biāo)是水到渠成的事情。
事實(shí)上，一個(gè)績效管理的過程，就是一個(gè)績效溝通的過程。對(duì)管理者來說，與員工進(jìn)行持續(xù)地交流和介入，如討論大家的期望，分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，有助于管理者及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對(duì)員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對(duì)員工來講，能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成良好的績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會(huì)更輕松，員工績效也會(huì)大幅度提高，于是績效管理就成了很簡單方便的事情。同時(shí)，績效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、辨別人才的過程。管理者可以根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對(duì)性地制定員工的培訓(xùn)和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
績效考核的目的在于通過對(duì)員工的考核提高他們的績效水平，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，績效溝通不僅需要談事(工作)，而且還要談人(發(fā)展);不僅要談過去(總結(jié))，而且要談將來(下階段計(jì)劃和績效改進(jìn))。同時(shí)，績效溝通是一個(gè)全程介入、全程監(jiān)控的工作，是一個(gè)培訓(xùn)和資源支持的過程，是一個(gè)達(dá)成共識(shí)、相互支持的過程，更是一個(gè)反饋和激勵(lì)的過程。
事前溝通不可或缺
事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣貫工作，并預(yù)設(shè)績效指標(biāo)。通過事前培訓(xùn)，能夠讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識(shí)，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對(duì)自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進(jìn)會(huì)有很大的幫助，可以借助績效考核這個(gè)工具實(shí)現(xiàn)部門和個(gè)人的目標(biāo)�？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級(jí)主管人員對(duì)考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。
績效目標(biāo)的制定應(yīng)該是多方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進(jìn)行，如崗位目標(biāo)制定
小貼士
時(shí)由中層主管與員工進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對(duì)績效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過程的措施和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。針對(duì)目標(biāo)本身的溝通，上司要向員工說明企業(yè)的整體目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系以及完成三項(xiàng)目標(biāo)的先后邏輯關(guān)系。同時(shí)，還需要談到為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施?最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵(lì)的關(guān)系是怎樣的等。
事中溝通事半功倍
事中溝通對(duì)于績效目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。績效執(zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點(diǎn)，并且員工在執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)種種問題，如果能適時(shí)、及時(shí)地溝通，幫助員工對(duì)遇到的問題給予分析、對(duì)員工行為出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正，會(huì)收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以采用階段質(zhì)詢會(huì)、匯報(bào)或檢討方式等。
績效溝通過程中對(duì)員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會(huì)遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停滯不前，這時(shí)上司應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)，指導(dǎo)并幫助員工排憂解難。上司應(yīng)該與員工共同分析問題的原因，是市場(chǎng)環(huán)境不好呢，還是公司資源配置不夠，還是個(gè)人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時(shí)，員工也會(huì)感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)，這樣員工就會(huì)感激不盡，更積極地投入工作。
員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對(duì)部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的方法和手段進(jìn)行監(jiān)督控制，防止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。與此同時(shí)，對(duì)于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)行也應(yīng)該及時(shí)地贊揚(yáng)。
事后溝通形成良性循環(huán)
要想通過績效考核促進(jìn)員工的成長，事后溝通、反饋機(jī)制一定不可缺失。如果主管與員工不進(jìn)行事后溝通，員工會(huì)有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了?所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會(huì)得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。
主管在事后溝通前要充分準(zhǔn)備好資料，說明打分原因時(shí)應(yīng)該提供合理的依據(jù)，同時(shí)需要聽取員工本人的意見和想法，然后再根據(jù)溝通的實(shí)際情況對(duì)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>
雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對(duì)原因進(jìn)行深入地分析，特別是對(duì)于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗(yàn)不夠等，最后對(duì)確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。
對(duì)于完成或超前完成的目標(biāo)也要進(jìn)行分析，是如何順利完成目標(biāo)的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，使大家共同進(jìn)步。但更重要的一點(diǎn)是，對(duì)于不理想的目標(biāo)下一步改進(jìn)計(jì)劃的溝通與制定，通過制定一個(gè)明確有效的下一階段改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵步驟，因?yàn)橐粋�(gè)考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始，同時(shí)也需要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識(shí)。
總之，績效溝通貫穿于績效目標(biāo)達(dá)成的全過程，在對(duì)上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時(shí)，也在對(duì)下階段的計(jì)劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。
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