- 相關(guān)推薦
如何明顯提高績(jī)效考核效果的激勵(lì)方法
存在的六大問(wèn)題
1、宣傳動(dòng)員不到位，員工對(duì)績(jī)效考核工作普遍不理解，增添了績(jī)效考核的阻礙。
國(guó)有企業(yè)在正式開(kāi)展績(jī)效考核前，一般會(huì)開(kāi)展一些員工動(dòng)員大會(huì)，把一些考核的要點(diǎn)、作用以及對(duì)員工的益處進(jìn)行講解，但是一般是一些程序性的大會(huì)，宣傳人員在上面講，員工在下面聽(tīng)的效果并不好。
對(duì)于宣傳人員來(lái)說(shuō)，一方面績(jī)效專員在進(jìn)行績(jī)效管理的籌備時(shí)，存在一些趕時(shí)間、趕進(jìn)度、照搬照抄方法、制度和實(shí)施方案的問(wèn)題，對(duì)于考核方案的動(dòng)員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒(méi)有一一地詳細(xì)講解，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)于這些方案的理解只停留在表面文字，沒(méi)有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點(diǎn)和詳細(xì)內(nèi)容。另一方面，績(jī)效專員在宣傳方案時(shí)忽視了考核方案的落地，針對(duì)一些具體性的操作問(wèn)題，沒(méi)有詳細(xì)地講解，從而導(dǎo)致聽(tīng)完宣講的職工在績(jī)效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實(shí)施方案的落地。
對(duì)于普通職工來(lái)說(shuō)，一方面他們對(duì)于績(jī)效考核的了解甚少，大多是對(duì)其的重要性認(rèn)識(shí)比較膚淺，認(rèn)為績(jī)效考核或是用來(lái)束縛員工或是在他們的薪酬工資上動(dòng)手術(shù)，從而積極性不高。另一方面對(duì)于一些平時(shí)工作績(jī)效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過(guò)且過(guò)的工作習(xí)慣，積極性欠缺，特別是部分國(guó)有企業(yè)的員工，本來(lái)就比較懼怕績(jī)效考核，所以一聽(tīng)說(shuō)要抓績(jī)效，就會(huì)底氣不足，怨聲載道甚至鼓動(dòng)周圍的員工抵觸績(jī)效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進(jìn)。
2、考核體系不完整，kpi考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確。
由于國(guó)有企業(yè)具有其自身的特點(diǎn)，因此在績(jī)效考核體系的建立上會(huì)帶來(lái)其他企業(yè)沒(méi)有的困難，即使在使用kpi考核指標(biāo)上也會(huì)存在很多難以避免的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：
(1)國(guó)有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過(guò)項(xiàng)目組成的臨時(shí)性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒(méi)有和自身的實(shí)際情況相結(jié)合，使用起來(lái)也沒(méi)有系統(tǒng)性。
(2)對(duì)一些職位的kpi考核指標(biāo)的提取缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度就會(huì)使得關(guān)鍵指標(biāo)的提取存在很大的隨意性，整個(gè)考核體系很難整合為一個(gè)整體。
(3)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對(duì)工作績(jī)效既實(shí)際的又可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過(guò);kpi考核指標(biāo)提取過(guò)于粗泛，沒(méi)有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來(lái)，難以起到后續(xù)的反饋和改進(jìn)效果。這些都是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。
(4)一些建設(shè)類國(guó)有企業(yè)會(huì)存在盲目地追求量化指標(biāo)，對(duì)于一些表面上看起來(lái)不能量化但很關(guān)鍵的指標(biāo)被其刪掉，從而在關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取上出現(xiàn)漏洞;盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，沒(méi)有針對(duì)性。
3、國(guó)有企業(yè)kpi考核指標(biāo)評(píng)價(jià)沒(méi)有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。
盡管這個(gè)問(wèn)題在其他企業(yè)的績(jī)效考核中也很常見(jiàn)，但是對(duì)于國(guó)有企業(yè)的文化觀念來(lái)說(shuō)，更容易出現(xiàn)評(píng)價(jià)趨中或是根據(jù)自己的想法來(lái)做出評(píng)價(jià)。比如說(shuō)在工作能力考核指標(biāo)中，有任務(wù)執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個(gè)等級(jí)，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級(jí)區(qū)分開(kāi)來(lái)，比如說(shuō)“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分。而受中國(guó)人的 “中庸”思想得影響，很多人都會(huì)選擇中間。對(duì)于國(guó)有企業(yè)員工，他們之間的關(guān)系一般都比較復(fù)雜，大部分人都覺(jué)得多一事不如少一事，所以在評(píng)分結(jié)果會(huì)存在較多水分，難以分出明顯的績(jī)效高低來(lái)，沒(méi)有達(dá)到該有的效果。
4、kpi績(jī)效考核方式單一，缺乏靈活性。
在 kpi績(jī)效考核方式上比較單一，如對(duì)于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會(huì)造成職工在上班時(shí)只關(guān)注上班前單純的打卡，在遲到與否的問(wèn)題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒(méi)有達(dá)到考勤的目的;再比如通過(guò)單純的領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制，會(huì)形成職工為應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，而在檢查將臨近時(shí)，表現(xiàn)得比平時(shí)優(yōu)秀。因此這些方式使用的單一性會(huì)使得績(jī)效考核難以對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核失真甚至可能還會(huì)對(duì)員工積極性造成一些負(fù)面的影響。
5、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到很好的應(yīng)用，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)性。
有些國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了kpi績(jī)效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒(méi)有起到績(jī)效考核該有的激勵(lì)作用;少數(shù)國(guó)有企業(yè)管理人員對(duì)績(jī)效考核存在一定的誤解，錯(cuò)將績(jī)效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國(guó)有企業(yè)，在績(jī)效考核總結(jié)大會(huì)時(shí)會(huì)提出一些溫和性的口號(hào)，比如“不是因?yàn)槟悴慌�，而是因�(yàn)閯e人比你更努力”，這樣的總結(jié)對(duì)于那些本來(lái)平時(shí)就沒(méi)怎么努力的職工而言，是一種阿q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒(méi)有有效利用考核結(jié)果，還會(huì)在企業(yè)內(nèi)慢慢助長(zhǎng)了無(wú)原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績(jī)效考評(píng)的好壞沒(méi)有實(shí)質(zhì)區(qū)別，最后使得績(jī)效考核流于形式，后果使打擊了高績(jī)效員工的積極性，助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求上進(jìn)的惡習(xí);其次，由于對(duì)結(jié)果的激勵(lì)性強(qiáng)調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關(guān)系的構(gòu)建，如一些部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來(lái)對(duì)下屬進(jìn)行考核，下屬給領(lǐng)導(dǎo)事先賄賂等，使干部和群眾關(guān)系緊張，失去了績(jī)效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢(shì)，還會(huì)助長(zhǎng)腐敗的滋生。再次，有些國(guó)有企業(yè)管理者沒(méi)有運(yùn)用好績(jī)效考核結(jié)果的激勵(lì)性，由此，會(huì)產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹(shù)起新的飯大鍋，干好干壞一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”等消極情緒。
《如何明顯提高績(jī)效考核效果的激勵(lì)方法》。
6、績(jī)效考核沒(méi)有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。
部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單的應(yīng)付了事。原因就是他們沒(méi)有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績(jī)效考核政策。
如何明顯提高績(jī)效考核效果的激勵(lì)方法 [篇2]
績(jī)效考核主要是對(duì)企業(yè)員工的崗位履職情況和工作效能進(jìn)行綜合評(píng)估，為員工薪酬福利、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等提供基礎(chǔ)信息，對(duì)提高員工工作效率，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。筆者從煙草行業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀、改進(jìn)措施等方面入手，淺談。
一、當(dāng)前煙草企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題
從當(dāng)前一些煙草行業(yè)績(jī)效考核情況來(lái)看，雖然各煙草企業(yè)所采取的考核措施不盡相同，在績(jī)效目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系等方面不存在大的問(wèn)題，但在考核指標(biāo)的設(shè)定、考核流程、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效管理上存在不容忽視的問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在，將決定績(jī)效考核工作的成敗和效果。
1、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠合理。從考核指標(biāo)來(lái)看，某些績(jī)效指標(biāo)過(guò)粗，除客戶經(jīng)理和專賣等人員因崗位性質(zhì)特點(diǎn)有明確指標(biāo)外，其他行政崗位的考核指標(biāo)在定量化、針對(duì)性和完整性上指標(biāo)過(guò)于空泛；或者只注重具體的量化指標(biāo)和營(yíng)銷專賣任務(wù)的完成（在專賣專營(yíng)體制下，煙草企業(yè)的營(yíng)銷專賣任務(wù)容易完成），而忽視了基礎(chǔ)管理、基礎(chǔ)服務(wù)工作，與企業(yè)具體實(shí)際結(jié)合不緊密，績(jī)效考核的操作性、實(shí)效性不強(qiáng)，績(jī)效考核與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)未能實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，為考核而考核，僅僅通過(guò)收入上的獎(jiǎng)懲是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也無(wú)法從深層次上發(fā)揮激勵(lì)的效能，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績(jī)效考核的實(shí)際效果不理想。部分煙草企業(yè)片面追求時(shí)髦，推行績(jī)效管理，將績(jī)效管理職能劃歸人勞部門，沒(méi)有成立績(jī)效考核綜合管理部門，導(dǎo)致被考核部門和績(jī)效管理部門職責(zé)不清，績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制不健全，形成了“先天不足”的狀況�？�(jī)效管理職能奉行“老好人”哲學(xué)，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核結(jié)果缺乏真實(shí)性，流于形式。同時(shí)，考核以扣分為主，容易出現(xiàn)“做得多、錯(cuò)得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情況，打擊了工作盡心盡職的員工的積極性，激勵(lì)作用無(wú)法體現(xiàn)。
3、績(jī)效考核的反饋溝通機(jī)制不完善。目前，煙草企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，往往把重點(diǎn)放在績(jī)效考核成績(jī)的統(tǒng)計(jì)、填表、公布等淺表層上，而對(duì)于績(jī)效考核到底考什么、起什么作用并沒(méi)有詳實(shí)的調(diào)查研究，也沒(méi)有向員工宣傳、溝通到位。個(gè)別單位對(duì)查出的問(wèn)題僅僅是通報(bào)、整改，沒(méi)有建立績(jī)效考核檔案，反饋機(jī)制不健全，導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣要求，沒(méi)有形成自下而上的問(wèn)題反饋機(jī)制和自上而下的問(wèn)題解決機(jī)制，執(zhí)行力大打折扣。
4、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系尚未真正建立。從績(jī)效管理流程來(lái)看，目前僅停留在考核層面上，沒(méi)有形成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系，在結(jié)果應(yīng)用上僅僅是與部門和員工個(gè)人的收入分配掛鉤，績(jī)效分析、激勵(lì)改善、結(jié)果應(yīng)用等工作做得不到位，未抓住績(jī)效管理的根本，績(jī)效考核管理的可行性、科學(xué)性、實(shí)效性等無(wú)法評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無(wú)目標(biāo)和改進(jìn)措施，企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數(shù)據(jù)、素材上的支持。
二、改進(jìn)績(jī)效考核工作的思路措施
改進(jìn)和完善績(jī)效考核工作，對(duì)提升績(jī)效考核管理的權(quán)威性、科學(xué)性、實(shí)用性十分關(guān)鍵。我們要從組織、制度、機(jī)制等方面入手，精心設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，狠抓績(jī)效考核結(jié)果分析應(yīng)用，扎實(shí)推進(jìn)煙草企業(yè)人力資源管理工作。
1、強(qiáng)化組織，完善績(jī)效管理體系。績(jī)效管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各級(jí)煙草部門要從思想上高度重視，持續(xù)關(guān)注，從行動(dòng)上杜絕“趕時(shí)髦”的功利作法，要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，成立專班，從相關(guān)部門中抽調(diào)人員組成企業(yè)獨(dú)立的績(jī)效管理委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理工作，在人員配備、后勤保障、考核獎(jiǎng)懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效管理體系，制訂績(jī)效考核整套工作制度，明確考核的內(nèi)容、方式、獎(jiǎng)懲、責(zé)任，從制度體系上保障考核工作有效實(shí)施，讓績(jī)效管理真正成為提升企業(yè)管理水平的有效手段。
2、科學(xué)設(shè)計(jì)，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。由于煙草員工的崗位不同、工作各異，在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在著一定的難度。為建立一套科學(xué)有效的考核指標(biāo)體系，我們要緊密結(jié)合本單位、本地區(qū)、員工崗位的實(shí)際情況，克服考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)于量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同一化、公式化，追求個(gè)性化、實(shí)效性，對(duì)員工崗位、工作能力等進(jìn)行有效分析，將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月度、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)部門、員工溝通，確定各部門、各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。在績(jī)效管理中，鑒于煙草專賣專營(yíng)體制、相關(guān)指標(biāo)任務(wù)容易完成的特點(diǎn)，應(yīng)摒棄單純以銷量、查處案件數(shù)量等為標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，堅(jiān)持“量化與質(zhì)化”并舉，對(duì)工作績(jī)效可以用數(shù)字衡量的，盡量進(jìn)行量化，并減少在績(jī)效考核中所占的分值比重，而對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、客戶關(guān)系維護(hù)等不能量化或很難量化的基礎(chǔ)工作，則應(yīng)從定性上下功夫，從定量上看工作成績(jī)，在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)整考核指標(biāo)，增加基礎(chǔ)工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎(chǔ)，利于夯實(shí)根基，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作上水平。
3、規(guī)范運(yùn)作，建立績(jī)效考核運(yùn)行機(jī)制。績(jī)效考核的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的積極性、提升執(zhí)行力、持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績(jī)效。因此，要以“規(guī)范、高效”為著力點(diǎn)，堅(jiān)持基礎(chǔ)管理與提高工作質(zhì)量、懲戒與激勵(lì)引導(dǎo)、建立機(jī)制與打造績(jī)效文化相結(jié)合，建立以企業(yè)制度、指標(biāo)評(píng)價(jià)、工作質(zhì)量、薪酬福利等為內(nèi)容的考核運(yùn)行機(jī)制，通過(guò)企業(yè)決策層、監(jiān)督層、管理層和執(zhí)行層四個(gè)層面，來(lái)推進(jìn)績(jī)效管理工作。對(duì)于執(zhí)行層的考核評(píng)價(jià)，由管理層來(lái)操作，監(jiān)督層來(lái)監(jiān)督；對(duì)于管理層的考核評(píng)價(jià)，由監(jiān)督層來(lái)操作，決策層來(lái)監(jiān)督；對(duì)于監(jiān)督層的考核，由決策層委派人事部門來(lái)操作，決策層和執(zhí)行層參與，管理層來(lái)監(jiān)督。對(duì)于每一個(gè)層級(jí)的考核，必須置于自上而下的考核、監(jiān)督和自下而上的監(jiān)督、評(píng)價(jià)之下。同時(shí)，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，鼓勵(lì)做實(shí)事、做成事，約束不做事、做壞事，合理拉開(kāi)員工收入分配差距，以激發(fā)部門或員工的內(nèi)在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績(jī)效考核運(yùn)行機(jī)制，真正發(fā)揮績(jī)效考核的效能。
4、分析應(yīng)用，提升績(jī)效管理質(zhì)效。績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，它既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也會(huì)影響員工的工作積極性和企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定�？�(jī)效考核結(jié)果不僅僅是發(fā)放員工工資福利的一個(gè)重要依據(jù)，也是對(duì)考核過(guò)程中各類信息進(jìn)行反饋和綜合分析應(yīng)用的一個(gè)過(guò)程。所以，我們對(duì)考核中產(chǎn)生的各種信息，要作詳實(shí)的記錄并備檔，將考核結(jié)果通過(guò)一定的方式反饋給部門和員工，建立起各部門、上下級(jí)間的溝通機(jī)制，讓部門和員工及時(shí)了解績(jī)效考核情況，對(duì)績(jī)效考核的真實(shí)性、合理性進(jìn)行督察，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和分析，對(duì)存在的問(wèn)題，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不斷跟進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)，將績(jī)效考核結(jié)果與人事管理對(duì)接起來(lái)，把每名員工月度、季度、年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果納入個(gè)人人事管理檔案，不但把其作為員工獎(jiǎng)懲、評(píng)先爭(zhēng)優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，而且還要作為職務(wù)升遷、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、崗位輪換的重要依據(jù)，真正發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束功能。
【如何明顯提高績(jī)效考核效果的激勵(lì)方法】相關(guān)文章：
薪酬達(dá)到激勵(lì)效果的方法11-27
激勵(lì)員工更有效果的方法11-30
績(jī)效考核的激勵(lì)作用與方法07-14
筷子游戲方法及效果04-19