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045如何培養(yǎng)新員工
在企業(yè)內(nèi)部，剛?cè)肼毜男聠T工前6個(gè)月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于人才培養(yǎng)的重視程度，但許多企業(yè)往往只將重點(diǎn)放在前15天，導(dǎo)致新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個(gè)月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本。如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么？
第一階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3—7天） 為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點(diǎn)：
1．給新人安排好師傅、存包柜（后勤科室包括：座位及辦公的桌子），擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識(shí)（每人介紹的時(shí)間不少于1分鐘）；
2．開一個(gè)歡迎會(huì)或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識(shí)；
3．直接上司與其單獨(dú)溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及給自身的發(fā)展空間及價(jià)值；
5．直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰；
6．對(duì)于日常工作中的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)糾正（不作批評(píng)），并給予及時(shí)肯定和表揚(yáng)（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點(diǎn)在哪里；
7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵點(diǎn)：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)以免造成壓力。
第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8—30天）
轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時(shí)間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個(gè)關(guān)鍵方法：
1．帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫銷售憑證、怎么使用稱量工具等（后勤科室：讓他知道規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個(gè)人，如何接內(nèi)部電話等）
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)；
3．及時(shí)觀察其情緒狀態(tài)，做好及時(shí)調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；
4．適時(shí)把自己的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)教給他，讓其在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)是新員工十分看重的；
5．對(duì)其成長(zhǎng)和進(jìn)步及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，并提出更高的期望。
第三階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31—60天） 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ艽龠M(jìn)新員工的成長(zhǎng)，但大部分管理者卻選了錯(cuò)誤的方式施壓。
1．知道新員工的長(zhǎng)處及掌握的技能，對(duì)其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；
2．多開展公司團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，觀察其優(yōu)點(diǎn)和能力，揚(yáng)長(zhǎng)提短；
3．犯了錯(cuò)誤時(shí)給其改善的機(jī)會(huì)，觀察其逆境時(shí)的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價(jià)值；
4．如果實(shí)在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會(huì)，管理者很容易犯的錯(cuò)誤就是一刀切。
第四階段：表揚(yáng)與鼓勵(lì)，建立互信關(guān)系（61—90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚(yáng)的技巧，而表揚(yáng)一般遵循三個(gè)原則：及時(shí)性、多樣性和開放性。
1．當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，表揚(yáng)鼓勵(lì)的及時(shí)性；
2．多種形式的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚(yáng)鼓勵(lì)的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績(jī)，并分享成功的經(jīng)驗(yàn)，表揚(yáng)鼓勵(lì)的開放性；
第五階段：讓新員工融入團(tuán)隊(duì)主動(dòng)完成工作（91—120天）
對(duì)于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時(shí)候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，如何融入團(tuán)隊(duì)。
1．鼓勵(lì)下屬積極踴躍參與團(tuán)隊(duì)的會(huì)議并在會(huì)議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后做出表揚(yáng)和鼓勵(lì)；
2．對(duì)于激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、任務(wù)流程、成長(zhǎng)、好的經(jīng)驗(yàn)要多進(jìn)行會(huì)議商討、分享；
3．與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時(shí)要去肯定他們；
4．如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時(shí)處理。
第六階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121—179天） 當(dāng)度過了前3個(gè)月，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點(diǎn)：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識(shí)工作的價(jià)值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；
2．時(shí)刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，要對(duì)下屬的各個(gè)方面有敏感性；當(dāng)下屬問到一些負(fù)面的、幼稚的問題時(shí)，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉(zhuǎn)換；
3．讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價(jià)值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績(jī)效提升和職業(yè)素質(zhì)；
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4．當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時(shí)，要引導(dǎo)大家分享；要求：隨時(shí)隨地激勵(lì)下屬；
5．開始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價(jià)值與享受成果帶來的喜悅，放權(quán)不宜一步到位。
第七階段：總結(jié)，制定發(fā)展計(jì)劃（180天）
6個(gè)月過去了，是時(shí)候幫下屬做一次正式的評(píng)估與發(fā)展計(jì)劃，一次完整的績(jī)效面談一般包括下面的六個(gè)步驟：
1．每個(gè)季度保證至少1~2次1個(gè)小時(shí)以上的正式績(jī)效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；
2．績(jī)效面談要做到：明確目的；員工自評(píng)（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時(shí)候要有真實(shí)的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo)；
5．為下屬爭(zhēng)取發(fā)展提升的機(jī)會(huì)，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個(gè)月給下屬評(píng)估一次；
6．給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他平時(shí)多學(xué)習(xí)，多看書，每個(gè)人制定出成長(zhǎng)計(jì)劃，分階段去檢查。
第八階段：全方位關(guān)注下屬成長(zhǎng)（每一天） 度過了前90天，一般新員工會(huì)轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時(shí)多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；
2．記住部門每個(gè)同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；
3．每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊(duì)集體活動(dòng)，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，關(guān)鍵點(diǎn)：坦誠(chéng)、賞識(shí)、感情、誠(chéng)信。
人力資源部 2017年6月29日
045如何培養(yǎng)新員工 [篇2]
去年當(dāng)我來到武漢大學(xué)人民醫(yī)院時(shí)發(fā)現(xiàn)3500張床位的三甲醫(yī)院病理科醫(yī)生只有7位，技術(shù)員也只有7位，工作極為忙碌，已經(jīng)忙碌到應(yīng)付的程度：只是將報(bào)告發(fā)出去，至于報(bào)告的規(guī)范性和及時(shí)性就無法保證了。而臨床對(duì)不及時(shí)不規(guī)范的報(bào)告是不滿意的。
分析病理科多年沒有增加新員工的原因時(shí)作為武漢大學(xué)第一附屬醫(yī)院，我們醫(yī)院招員工的最低標(biāo)準(zhǔn)是：專業(yè)對(duì)口，名校博士。而這在病理界是很難的，因?yàn)槿珖?guó)的病理專業(yè)博導(dǎo)少，每年畢業(yè)的博士生很少。于是我向院長(zhǎng)說明情況，請(qǐng)求將病理科招員工的要求降為：最好是專業(yè)對(duì)口的碩士或博士。開明的院長(zhǎng)聽取了我的建議，這樣2017年病理科一次性增加了9名醫(yī)生，5名技術(shù)員。9名醫(yī)生中有6名是碩士畢業(yè)的新員工。
由于新員工的到來，大大緩解了勞動(dòng)的強(qiáng)度，我終于可以按三甲的要求對(duì)病理科的工作進(jìn)行規(guī)范性管理，病例報(bào)告的及時(shí)率、規(guī)范性大大提高。
但是一些大主任聽說我一次性招這么多同資歷的新員工，都非常擔(dān)憂：同一批員工容易引起競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)起來會(huì)影響工作團(tuán)結(jié)性，在評(píng)職稱時(shí)也會(huì)產(chǎn)生主任難以解決的矛盾。
這確實(shí)是一個(gè)問題！有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的利益沖突必然有矛盾!
那么如何去化解這個(gè)可能產(chǎn)生的矛盾呢？
我想起我父親生前經(jīng)常對(duì)我說的一句話：你不需要去嫉妒比你優(yōu)秀的人，也不需要去鄙視比你差的人。你只需要今天的你比昨天的你進(jìn)步，最終你就是優(yōu)秀的。所以我只需要比自己更優(yōu)秀！
我把這個(gè)觀點(diǎn)一次次說給新員工聽，并告訴他們?nèi)松谋荣惒皇巧磉叺耐�，是所有的病理屆同仁，你超越了身邊的a，如果科室引進(jìn)一個(gè)b，你可能就不如b，但是如果你每天超越自己，你是高于一批人，而不是一個(gè)人。所以大家要團(tuán)結(jié)協(xié)助、相互學(xué)習(xí)！
而對(duì)于同一批員工的工作評(píng)價(jià)，科室進(jìn)行了詳細(xì)的工作量管理，每個(gè)員工的工作量都會(huì)被信息化管理系統(tǒng)記錄下來，工作質(zhì)量也會(huì)被科室質(zhì)量管理記錄下來，執(zhí)行力我可以觀察到，并且會(huì)經(jīng)�？偨Y(jié)，在科室會(huì)議上表揚(yáng)，所以每個(gè)員工自己書寫了自己的工作歷程和表現(xiàn)。
對(duì)于優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)科室也給出了明確的要求：
1、業(yè)務(wù)水平高，對(duì)于醫(yī)生是診斷水平高，對(duì)于技術(shù)員是制片水平高。
2、溝通能力強(qiáng)，對(duì)于醫(yī)生是與臨床醫(yī)生、與患者的良好溝通，對(duì)于技術(shù)員是同事間溝通。
3、處理危機(jī)能力強(qiáng)，碰到一些突發(fā)事件能夠做出正確反應(yīng)，并解決問題。
4、團(tuán)隊(duì)精神。一定要有團(tuán)隊(duì)精神，要有集體榮譽(yù)感，不能從個(gè)人角度考慮問題，要從科室角度，醫(yī)院角度來考慮問題。
5、要有挑戰(zhàn)新任務(wù)的能力，科室的發(fā)展絕不能是一日重復(fù)一日的勞動(dòng)，所以要不斷創(chuàng)新，優(yōu)秀員工需要有挑戰(zhàn)新任務(wù)的創(chuàng)新精神。
這樣的管理后，新員工取得了我期盼的進(jìn)步！他們工作中團(tuán)結(jié)協(xié)助，業(yè)余加班學(xué)習(xí)看切片，經(jīng)常共同討論，對(duì)于科室交代的新任務(wù)執(zhí)行力非常強(qiáng)，做得又快又好！
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