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如何培養(yǎng)企業(yè)員工變革之心
改變一個(gè)人的行為很難，改變一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為更是難上加難。關(guān)于促進(jìn)變革和改善的思考有許多，以下對(duì)三種培養(yǎng)改善變革之心的思維進(jìn)行對(duì)比分析，以便讀者能夠從中找出最高效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法來(lái)。
1、第一種：培訓(xùn)學(xué)習(xí)先行的思維
最具代表性的思維是這樣的，即管理培訓(xùn)→學(xué)習(xí)吸收→改善變革，然后收獲成果。改革開放以來(lái)，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)基本上走的就是這條路。企業(yè)花錢把專家請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，或者付費(fèi)把員工送出去學(xué)習(xí)，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠?qū)W以致用，并通過(guò)積極行動(dòng)收獲改善革新成果。
但事實(shí)證明，通過(guò)管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉(zhuǎn)化率很低。即便有少數(shù)員工因?yàn)楣芾砼嘤?xùn)獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善革新行動(dòng)，也會(huì)因?yàn)閯?shì)單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來(lái)�？梢姡@種做法投入大，成本高，收效甚微。
有一家企業(yè)，為了提升管理促進(jìn)變革，在公司內(nèi)組建了高、中、低三個(gè)管理學(xué)習(xí)班，請(qǐng)了許多專家教授講學(xué)，花去了不少經(jīng)費(fèi)�？墒莾赡赀^(guò)去之后，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善革新成果了。最終企業(yè)高層找到了我們，專家顧問(wèn)通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓(xùn)的成員確實(shí)懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并沒(méi)有把學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到管理中去。更可怕的是，他們還因?yàn)閷W(xué)到了許多高談闊論的理論知識(shí)而倍感驕傲，非但沒(méi)有反省自己不能學(xué)以致用的責(zé)任，卻把矛頭指向一線員工，認(rèn)為管理不能提升是員工素養(yǎng)和能力太差。
2、第二種：目睹問(wèn)題先行的思維
還有一種思維是，目睹問(wèn)題→感受壓力→改善變革，然后收獲改善革新成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過(guò)把問(wèn)題展示出來(lái)，讓管理者和員工目睹問(wèn)題，通常會(huì)喚起他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標(biāo)的情緒。只要引導(dǎo)得當(dāng)，培養(yǎng)他們改善革新之心，促使他們采取改善革新行動(dòng)是有可能的。
事實(shí)也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問(wèn)題張貼在管理看板上，并要求相關(guān)責(zé)任人限期解決問(wèn)題。只要高層領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)硬，往往這些問(wèn)題會(huì)得到較快、較好的解決，收獲一些改善革新成果。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于采用走動(dòng)式管理，在各管理現(xiàn)場(chǎng)指出存在的問(wèn)題，并且要求相關(guān)部門責(zé)任人記錄并跟進(jìn)問(wèn)題的解決，也能收到相應(yīng)的改善革新效果。
當(dāng)然，這種一事一議做法的結(jié)果是，缺乏系統(tǒng)推進(jìn)，改善革新效率較低，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全情付出相比，顯然“轉(zhuǎn)化率“或”性價(jià)比”不高。當(dāng)然，也有企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請(qǐng)一批IE人才，要求他們每天到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，直接參與解決問(wèn)題或督促相關(guān)責(zé)任人解決問(wèn)
題。正所謂，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。這樣既可以省去公司領(lǐng)導(dǎo)的親力親為，還能夠放大解決問(wèn)題的規(guī)模，理應(yīng)收獲更多的改善革新成果。
但新的問(wèn)題又來(lái)了，這種工作模式通常會(huì)帶來(lái)員工的反感甚至抵觸，因?yàn)閱T工自己的問(wèn)題每天被別人指指點(diǎn)點(diǎn)確實(shí)會(huì)有被冒犯的感覺(jué)，是十分不體面和傷自尊的事情（問(wèn)題的所有權(quán)被侵犯）。
筆者就接觸過(guò)這樣一個(gè)案例。某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請(qǐng)了一位經(jīng)驗(yàn)非常豐富的IE專家，授權(quán)他在全公司范圍內(nèi)找問(wèn)題，并督促員工改善。因?yàn)樗夹g(shù)精湛，總能敏銳地看到各種浪費(fèi)，又因?yàn)樗志礃I(yè)，對(duì)員工的督促毫不留情，一時(shí)間革新改善進(jìn)度確實(shí)很快。但是好景不長(zhǎng)，有一天員工聚眾罷工，問(wèn)其緣由，答案是這位IE專家很厲害，干脆讓他一個(gè)人把所有事情都做了。為了平息事態(tài)，老板不得已忍痛割愛，把這位敬業(yè)的IE專家辭掉了。
類似的情況可能還在許許多多的企業(yè)里面重復(fù)發(fā)生著。
3、第三種：行動(dòng)體驗(yàn)先行的思維
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的顧問(wèn)實(shí)踐，我們提出了一種全新的改善革新之心培養(yǎng)模式，即行動(dòng)體驗(yàn)→收獲自信→改善變革，然后收獲改善革新成果。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式在培養(yǎng)改善革新之心，促進(jìn)員工參與方面十分有效，而且快樂(lè)、和諧和可持續(xù)。與前兩種思維相比，這是一種轉(zhuǎn)化率最高的改善變革之心培養(yǎng)模式。
第二種模式是從展示并讓員工目睹問(wèn)題開始，而我們倡導(dǎo)的模式卻是從動(dòng)員員工體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和動(dòng)手解決問(wèn)題開始，出發(fā)點(diǎn)不同，收獲的成果也大不相同。大致的做法如下：
首先，選取某一類（而不是某一個(gè)）與員工當(dāng)前的意識(shí)和能力相匹配的問(wèn)題，制作識(shí)別、記錄和解決此類問(wèn)題的實(shí)用教材。在改善革新之初，通常選取諸如整理整頓或布局調(diào)整等簡(jiǎn)單問(wèn)題比較合適。其次，針對(duì)所選類別的問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行細(xì)致的解說(shuō)和講解，并確認(rèn)相關(guān)員工真正理解如何識(shí)別和解決此類問(wèn)題。第三，具體輔導(dǎo)這些員工識(shí)別、記錄和解決所選類別的問(wèn)題，并手把手指導(dǎo)他們用指定格式把改善革新成果進(jìn)行總結(jié)。第四，讓員工代表就一些有典型意義的事例進(jìn)行發(fā)表講解，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和同仁的檢閱和喝彩。
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這樣做的好處是顯而易見的，我們始終把員工看成是現(xiàn)場(chǎng)的主人，是識(shí)別問(wèn)題和解決問(wèn)題的主體，變被動(dòng)解決問(wèn)題為主動(dòng)解決問(wèn)題。通過(guò)讓員工親身體驗(yàn)識(shí)別問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程，不僅有利于員工意識(shí)和能力的提升，更重要的是可以幫助員工盡快樹立改善與變革的信心和興趣。
如此循環(huán)往復(fù)，我們可以不斷升級(jí)問(wèn)題的廣度和難度，持續(xù)提升員工識(shí)別問(wèn)題、解決問(wèn)題的意識(shí)和能力，并逐步培養(yǎng)優(yōu)秀的改善革新文化。
有這樣一個(gè)事例相當(dāng)引人入勝。我們輔導(dǎo)深圳一家世界500強(qiáng)企業(yè)的工廠做精益改善，為了提升某生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，我們按照以上步驟展開工作。首先，我們結(jié)合這條生產(chǎn)線的特點(diǎn)和浪費(fèi)問(wèn)題，制作了一份簡(jiǎn)單易懂的關(guān)于《動(dòng)作分析和效率提升》的學(xué)習(xí)資料。第二步，我們對(duì)生產(chǎn)線共80多名作業(yè)員工進(jìn)行了一次集中培訓(xùn)，用錄像和圖解的方式等細(xì)致講解工序分解、動(dòng)作分析以及消除浪費(fèi)的事例和方法。與此同時(shí)，我們還對(duì)效率提升工作進(jìn)行了動(dòng)員，
建議大家來(lái)一次識(shí)別浪費(fèi)和消除浪費(fèi)的競(jìng)賽，看誰(shuí)做得好做得快。第三步，我們給每位員工發(fā)了一份工序動(dòng)作分解分析表，動(dòng)員每位員工如實(shí)記錄自己工序的每一個(gè)動(dòng)作以及動(dòng)作時(shí)間。第四步，所有員工在約定時(shí)間內(nèi)積極提出并具體實(shí)施減少甚至消除浪費(fèi)的改善。
用了四個(gè)月不到的時(shí)間，這條生產(chǎn)線效率竟然提升了近40%，受到了公司高層的高度贊揚(yáng)。從此之后，這條生產(chǎn)線的員工信心和興趣倍增，改善革新之心被完全點(diǎn)燃，成了全公司改善革新活動(dòng)的標(biāo)桿。
根據(jù)以上分析，我們得出結(jié)論，采用第三種方式，讓管理者和員工親身體驗(yàn)解決問(wèn)題的過(guò)程，要比培訓(xùn)學(xué)習(xí)和目睹問(wèn)題更能激起員工改變的愿望，更能養(yǎng)育員工改善變革之心。
如何培養(yǎng)企業(yè)員工變革之心 [篇2]
對(duì)比不同企業(yè)的精益改善后我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)員工參與程度不同，所收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現(xiàn)。因此，十分重要，是精益改善能否獲得成功的關(guān)鍵。
改變一個(gè)人的行為很難，改變一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為更是難上加難。關(guān)于促進(jìn)變革和改善的思考有許多，以下對(duì)三種培養(yǎng)改善變革之心的思維進(jìn)行對(duì)比分析，以便讀者能夠從中找出最高效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法來(lái)。
第一種：培訓(xùn)學(xué)習(xí)先行的思維
最具代表性的思維是這樣的，即管理培訓(xùn)→學(xué)習(xí)吸收→改善變革，然后收獲成果。改革開放以來(lái)，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)走的就是這條路。企業(yè)花錢把專家請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，或者付費(fèi)把員工送出去學(xué)習(xí)，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠?qū)W以致用，并通過(guò)積極行動(dòng)收獲改善革新成果。
但事實(shí)證明，通過(guò)管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉(zhuǎn)化率很低。即便有少數(shù)員工因?yàn)楣芾砼嘤?xùn)獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善革新行動(dòng)，也會(huì)因?yàn)閯?shì)單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來(lái)�？梢姡@種做法投入大，成本高，收效差。
有一家企業(yè)，為了提升管理促進(jìn)變革，在公司內(nèi)組建了高、中、低三個(gè)管理學(xué)習(xí)班，請(qǐng)了許多專家教授講學(xué)，花了不少經(jīng)費(fèi)。可是兩年過(guò)去之后，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善革新成果了。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓(xùn)的成員確實(shí)懂得了許多管理思想，知道了許多管理方法和工具，但是他們并沒(méi)有把學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到管理中去。更可怕的是，他們還因?yàn)閷W(xué)到了許多華而不實(shí)的理論知識(shí)而倍感驕傲，非但沒(méi)有反省自己不能學(xué)以致用的責(zé)任，卻把矛頭指向一線員工，認(rèn)為管理不能提升是員工素養(yǎng)和能力太差。
第二種：?jiǎn)栴}先行的思維
還有一種思維是，目睹問(wèn)題→感受壓力→改善變革，然后收獲改善革新成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過(guò)把問(wèn)題展示出來(lái)，讓管理者和員工目睹問(wèn)題，通常會(huì)喚起他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標(biāo)的情緒。只要引導(dǎo)得當(dāng)，促使他們采取改善革新行動(dòng)是有可能的。
事實(shí)也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問(wèn)題張貼在管理看板上，并要求相關(guān)責(zé)任人限期解決問(wèn)題。只要高層領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)硬，往往這些問(wèn)題會(huì)得到較快、較好的解決，收獲一些改善革新成果。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于采用走動(dòng)式管理，在各管理現(xiàn)場(chǎng)指出存在的問(wèn)題，并且要求相關(guān)部門責(zé)任人記錄并跟進(jìn)問(wèn)題的解決，也能收到相應(yīng)的改善革新效果。
當(dāng)然，這種一事一議做法的結(jié)果是，缺乏系統(tǒng)推進(jìn)，改善革新效率較低，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全情付出相比，顯然“轉(zhuǎn)化率”、“性價(jià)比”不高。當(dāng)然，也有企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請(qǐng)一批i e人才，要求他們每天到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，直接參與解決問(wèn)題或督促相關(guān)責(zé)任人解決問(wèn)題。正所謂，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。這樣既可以省去公司領(lǐng)導(dǎo)的親力親為，還能夠放大解決問(wèn)題的規(guī)模，理應(yīng)收獲更多的改善革新成果。
但新的問(wèn)題又來(lái)了，這種工作模式通常會(huì)帶來(lái)員工的反感甚至抵觸，因?yàn)閱T工自己的問(wèn)題每天被別人指指點(diǎn)點(diǎn)確實(shí)會(huì)有被冒犯的感覺(jué)，是十分不體面和傷自尊的事情。
筆者就接觸過(guò)這樣一個(gè)案例。某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請(qǐng)了一位經(jīng)驗(yàn)非常豐富的ie專家，授權(quán)他在全公司范圍內(nèi)找問(wèn)題，并督促員工改善。因?yàn)樗夹g(shù)精湛，總能敏銳地看到各種浪費(fèi)，又因?yàn)樗志礃I(yè)，對(duì)員工的督促毫不留情，一時(shí)間革新改善進(jìn)度確實(shí)很快。但是好景不長(zhǎng)，有一天員工聚眾罷工，問(wèn)其緣由，答案是這位ie專家很厲害，干脆讓他一個(gè)人把所有事情都做了。為了平息事態(tài)，老板不得已忍痛割愛，把這位敬業(yè)的ie專家辭掉了。
類似的情況可能還在許許多多的企業(yè)里面重復(fù)發(fā)生著。
第三種：行動(dòng)體驗(yàn)先行的思維
針對(duì)以上問(wèn)題，我們提出了一種全新的改善革新之心培養(yǎng)模式，即行動(dòng)體驗(yàn)→收獲自信→改善變革，然后收獲改善革新成果。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式在培養(yǎng)改善革新之心，促進(jìn)員工參與方面十分有效，而且快樂(lè)、和諧、可持續(xù)。與前兩種思維相比，這是一種轉(zhuǎn)化率最高的改善變革之心培養(yǎng)模式。
前述第二種模式是從展示并讓員工目睹問(wèn)題開始，而行動(dòng)體驗(yàn)先行模式卻是從動(dòng)員員工體驗(yàn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和動(dòng)手解決問(wèn)題開始，出發(fā)點(diǎn)不同，收獲的成果也大不相同。大致的做法如下：
首先，選取某一類（而不是某一個(gè)）與員工當(dāng)前的意識(shí)和能力相匹配的問(wèn)題，制作識(shí)別、記錄和解決此類問(wèn)題的實(shí)用教材。在改善革新之初，通常選取諸如整理整頓或布局調(diào)整等簡(jiǎn)單問(wèn)題比較合適。其次，針對(duì)所選類別的問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行細(xì)致的解說(shuō)和講解，并確認(rèn)相關(guān)員工真正理解如何識(shí)別和解決此類問(wèn)題。第三，具體輔導(dǎo)這些員工識(shí)別、記錄和解決所選類別的問(wèn)題，并手把手指導(dǎo)他們用指定格式把改善革新成果進(jìn)行總結(jié)。第四，讓員工代表就一些有典型意義的事例進(jìn)行發(fā)表講解，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和同仁的檢閱和喝彩。
這樣做的好處是顯而易見的：把員工看成是現(xiàn)場(chǎng)的主人，是識(shí)別問(wèn)題和解決問(wèn)題的主體，變被動(dòng)解決問(wèn)題為主動(dòng)解決問(wèn)題。通過(guò)讓員工親身參與，體驗(yàn)識(shí)別問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程，不僅有利于員工意識(shí)和能力的提升，更重要的是可以幫助員工盡快樹立改善與變革的信心和興趣。
如此循環(huán)往復(fù)，可以不斷升級(jí)問(wèn)題的廣度和難度，持續(xù)提升員工識(shí)別問(wèn)題、解決問(wèn)題的意識(shí)和能力，并逐步培養(yǎng)優(yōu)秀的改善革新文化。
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